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生鲜网红：盒马鲜生的商业逻辑
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一石激起千层浪，一语惊醒梦中人。2016年10月，马云在云栖大会的演讲中，首次提出“新零售”的概念。随后，零售行业的新物种新业态纷至沓来，电商巨头和资本的线下布局明显提速，线下龙头超市的创新实践也是如火如荼。新零售的大风口，变革无处不在。对于新零售商业模式的探索已成为目前企业最关注的商业课题。盒马鲜生就是阿里巴巴集团在新零售业态方面的新尝试。过去一年，盒马鲜生的商业模式受到了消费者和业界人士的广泛关注，生鲜超市到处散发着“类盒马”的气息。2018年元旦刚过，京东也推出了“7FRESH”，而巧合的是第二天盒马亦庄店也正式开业。这一在京东大本营家门口的短兵相接式较量，拉开了2018年的新零售大战。截至日，盒马鲜生已在全国开出了29家门店。如今，盒马鲜生俨然成为消费者眼中的“生鲜网红”，甚至出现了“盒区房”这一新名词。短短两年时间，盒马鲜生为何能够受到如此的关注?盒马背后的商业逻辑是什么?为什么是“生鲜”?“生鲜”作为刚需、高频的品类，早已成为各大电商巨头和创业者看好并觊觎已久的“蓝海”。首先，生鲜是一个足够大的市场，根据Euromonitor数据，2016年中国生鲜产品零售总量3.24亿吨，零售总额达4.57万亿元人民币，在社零总额中的占比高达13.8%。而在这个万亿市场中，中国生鲜产品销售渠道仍以农贸市场为主，占比73%，超市渠道为22%，远低于发达国家，而生鲜电商占比只有3%，市场发展潜力巨大。其次，生鲜产品相比其他百货类产品而言，标准化程度低，保质期短、损耗率高、品控难度大，同时对保存条件、运输库存要求苛刻是其最重要的产品特征。但另一方面它又是大众日常生活中消费量最大，购买频率最高的商品，具备较强的引流效应。无论是从店铺投资的角度，还是从生鲜经营能力来说，生鲜都是一个线下壁垒很重的行业，生鲜品类是传统超市最后的桥头堡。对于电商而言，生鲜是导流的超级入口，是兵家的必争之地。生鲜代表了效率、供应链、先进生产力和高频的消费场景。据统计，尽管在资本寒冬的2016年，国内生鲜电商市场的融资总额也达到了60亿元。2017年8月，生鲜平台易果生鲜宣布获得天猫3亿美元的D轮融资。每日优鲜则在此前拿到包括腾讯在内的1亿美元融资。尽管大家都看好生鲜领域，但另一组数据显示真正实现赢利的企业并不多。在全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。据不完全统计，过去一年中，14家生鲜电商企业宣告破产倒闭。融资值得欢喜，但“死亡”也是不可逃避的事实。生鲜电商的探索中国最早的生鲜品类电商易果生鲜成立于2005年，此后生鲜电商迎来了高速发展期。从生鲜电商的商业模式来看，可分为线上布局为主、重资产自建物流模式的生鲜电商1.0时代，和O2O模式下的生鲜电商2.0时代，两者主要的区别在于产品供应端和物流模式的不同。早期的易果生鲜、天天果园等是生鲜电商1.0的典型代表，其主要业务模式是以线上业务为主，采取重资产的发展模式，选择自建冷链与物流团队，但该模式下物流配送成本较高。高额的物流配送成本，导致生鲜电商1.0企业不得不将产品定位于中高端产品，试图通过高客单价来贴补物流。由于定位中高端市场，生鲜电商1.0的真实市场容量偏小，不足以形成足够的订单量和订单密度。高额的配送费用吞噬了企业正常的经营利润，再加上对生鲜供应链运营管理的不适应，导致产品损耗率高、客户体验差，与生鲜实体店相比处于劣势，生鲜电商1.0商业模式难以为继。2015年8月，天天果园率先推出O2O战略，成立“天天到家”O2O平台并铺设线下品牌店，主打两小时配送。生鲜电商开始向O2O模式探索。在生鲜电商2.0初期，O2O以线上电商自主建立线下门店、或线下超市自主打造线上入口为主。然而，线下对运营管理经验、供应链优化等方面要求很高。天天果园和本来生活网在线下经营中由于选址不善、非专业化管理、线下门店高成本压力，以及货物损耗率高等原因，2016
年几乎关闭了所有线下门店。沃尔玛、永辉超市在线上经营中苦于流量匮乏，后期全部放弃自建“最后一公里”物流。生鲜电商重新进入洗牌期，生鲜产品品控及物流水平的高低成为最关键的竞争要素。近年来，巨头也加紧了在生鲜领域的布局。阿里战略投资苏宁云商、银泰商业、联华、高鑫，京东战略投资永辉超市，腾讯战略投资永辉超市，体现了三大巨头进军线下的决心。尽管巨头都看好生鲜领域，但真正在这一领域成功的企业并不多。目前行业已进入巨头角逐阶段，这个领域不仅考验着每个参与者的供应链能力，更是对平台各项能力的综合大考。盒马鲜生创始人候毅的商业思考盒马鲜生创始人候毅认为，品类特征决定了电商业务的发展方向以及商业模式。例如目前中国有两大类电商：以淘宝为代表的平台类电商和以京东为代表的B2C电商。平台类电商最早的核心品类是服装鞋帽，这类商品的特性是毛利率很高，但是有无限的SKU，做自营根本无法实现。所以用平台模式，实现无限SKU对无限消费者，这是最好的经营模式。然后采用四通一达的快递模式做物流，物流成本相对较低。而B2C电商的核心是家电和3C等标品，标品的经营是采购量越大竞争能力越强，所以做自营是最好的模式。由于品类客单价很高，相对来讲物流成本占比较低，因此京东选择做自建物流，不断完善物流体系，从而成就了今天最大的自营物流体系。那么，对于生鲜品类，有没有一个新的商业模式能够解决生鲜电商的痛点呢?通过对生鲜电商的长期观察，侯毅认为生鲜电商可以尝试利用移动互联网的技术和特点去拓展线下门店，用实体店加生鲜电商解决它的痛点。他看到对于生鲜品类，实体店至少有三大价值：一是快速建立消费者对品牌的认知;二是可以实现低成本的流量;三是实现低成本的冷链宅配模式。他想做线上线下一体化的超市，把模式做重，在生鲜领域应该能够实现真正的线上线下融合。盒马鲜生的商业模式从战略定位上看，盒马鲜生以“海鲜”为切入口，针对中高端年轻人群，走中高端的精品路线。盒马主打的海鲜品类齐全、海鲜区域干净整洁。中高端品类如波士顿龙虾、帝王蟹等占比较高，具有一定的消费门槛，但价格明显低于其他渠道，相比海鲜酒楼的高价消费，盒马海鲜产品的价格定位具有绝对优势。盒马定位是精品超市模式，进口产品相对较多，各个细节无不体现优良品质。从盒马的商品结构可以看出其中高端的目标用户群体，主要是80/90后年轻群体，他们比60/70后更关注品质，时间敏感度高而价格敏感度相对较低。从商业业态上看，盒马是一个集超市、餐饮、物流配送、APP为一体的复合功能体。盒马卖场内开辟了餐饮区，海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂食服务。这种把“海鲜排档”做到超市里的新模式，大幅增加了客户在超市的逗留时间，超市内各种商品对客户吸引和截留的机会也相应增多。另外餐饮跟生鲜的协同，还包括餐饮能方便超市处理一些临期产品，降低损耗。从业务模式上看，盒马采用以大数据为支撑的线上线下业务高度融合的业务模式。盒马鲜生以线上销售为主，线下销售为辅。以线下体验门店为基础，并将之作为线上盒马APP的仓储、分拣及配送中心，通过将线上、线下业务完全一体化，来满足周边3公里范围内消费者对生鲜食品采购、餐饮以及生活休闲的需求。从运营模式上看，盒马店铺既是传统的门店，又是线上配送的前置仓。在线下的超市运营方面，店面布局以及商品的摆放，盒马有别于其他超市，体现出以用户为中心全渠道经营的理念。在商品的种类中盒马也做到了精简SKU，提供高端品类的产品。线上电商的运营，从用户下单到配送，均由盒马统一的系统和员工完成订单。供应链采购方面，盒马与天猫超市、天猫生鲜打通共享资源，并通过与直采基地合作共采保证产品品质。目前，盒马已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，从而大幅提高了零售的效率，提高了门店及物流的营运效率。盒马鲜生的商业逻辑透过现象看本质，盒马鲜生商业模式背后到底有着怎样的商业逻辑?根据我们对盒马鲜生的观察，其商业逻辑主要体现在以下几个方面。第一，“大数据”和“技术”是盒马最宝贵和最重要的资源，是新的基础设施。盒马鲜生鼓励支付宝结账，支付宝统一付款为盒马鲜生创造了掌握线下消费数据以及线下向线上引流的机会。同时盒马已经与淘宝网、支付宝会员体系打通，实现了数据和生态共享。利用消费者清晰的行为数据，盒马可以进行广告和营销，吸引更多消费者，形成良性消费循环。从技术角度看，盒马以高效的物联网配送手段“微链”将服务体验进行升级。在阿里集团的系统研发能力、语音计算能力、配送时的算法优化，等等的技术支持下，消费者画像更加精准，运用用户沉淀的信息和数据可以在一定程度上方便盒马鲜生进行精准营销及备货，从而在零售前台环节建立起一个物联网的闭环。第二，盒马鲜生通过重构“人、货、场”改变零售的价值链。盒马模式背后的商业逻辑，就是实现“人、货、场”的无缝链接与高度融合。“人”的变化在于，依托阿里大数据，可以对消费者进行多维地清晰地分析，然后精准的切入新需求;“货”的变化在于，盒马模式融合线上线下，盒马运用产地直采供应链兼顾成本和品质，采用分小量包装，灵活结算，切中消费者购物习惯;“场”的变化在于，从盒马鲜生到盒马集市，再到盒马便利店，盒马对消费场景的不断升级。通过对场景的升级，增加客户体验感，培养客户形成新的消费习惯，对客户群进一步精准化划分。第三，通过自有品牌的扩张最终引领新制造。2017年12月，盒马在推出日日鲜蔬菜、日日鲜猪肉之后又推出了日日鲜鲜奶，这是盒马在自有品牌方面的新尝试。盒马推出自有品牌的目的就是为了重构供应链，通过规模化的采购降低成本，去除中间多级流通环节，减少营销费用，因此改变商品的出厂定价机制，还原给消费者一个真实的商品价格。通过优化供应链，盒马可以赢得产品的议价权和定价权两大权利，进而把控产品的质量和价格。第四，真正的消费者引领生产的新时代。创始人侯毅认为中国人日常有三个消费场景，即家、办公室和购物中心。盒马针对不同场景开设了不同的商业业态。未来，针对精准定位的客户群体，通过不同的业态提供由消费者引领生产的新产品模式，将成为可能。从盒马透视新零售的未来新零售与其说是技术上的创新，不如说是一种思维模式上的转变。盒马模式的商业实践为这一探索提供了有价值有意义的依据。从盒马的案例我们可以看到，今天的新零售之争，一方面是资本之争、技术之争、流量之争，但最终还是商业本质之争。以消费者为中心重构“人、货、场”等商业要素，重构价值链，最终把控产品的质量和价格，满足消费者对产品和服务的终极需求，才是零售的商业本质。市场正在快速变化，技术加速变革，消费迭代正在重塑零售业的终端形态。随着新技术和新商业模式的应用，新零售中自有品牌的发展有望使传统产业链中的上下游关系得到逆转，从而带动新制造的发展。畅想未来，当消费者想要的一切产品都触手可及之时，企业的核心竞争力又是什么?消费者将如何去选择供应商和服务商?作者：FT中文网
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稿源：站长之家用户
自从马云提出新零售后，立马在全国成燎原之势。基本上，现在各行各业只要跟线上线下沾点边的都在标榜自己就是走的新零售。但是新零售到底新在哪里?它的商业模式到底是什么?目前还没有人能真正说清楚，本文将围绕这些话题展开讨论，并结合实例，旨在为各位有需要的人士提供一定参考。NO1、盒马鲜生提到新零售就不得不提盒马鲜生，它如今在新零售界已然是教科书级的存在，很多互联网公司专门成立的新零售研究院，基本会把盒马定为必研案例。盒马鲜生是阿里探索新型零售业态的重要项目，其是以“生鲜电商”为切入口，通过APP和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务的一体化商业模式。盒马鲜生分熟食区、冷藏冷冻区、水产、蔬果区等，比较令人期待的的是：这个门店把超市和餐饮结合起来，可以现场买菜做饭。盒马鲜生自营的生鲜与餐饮产品，充分满足用户随买随吃需求。牛排、海鲜，及熟食餐厅区约有 200 平米，设置了五张四方桌子，在周四下午 6 点—— 8 点期间，餐桌一直处于紧张状态。除此之外，APP下单后可送货上门。盒马鲜生采用标准化分类、独立包装，去电子秤的方式倒是提升不少效率。比如加州的车厘子，法国名酒庄的葡萄酒，还有航空直达的澳洲生蚝，下单后最快 30 分钟内送达。为了进一步提高配送效率，在店的上方有一个滑行轨道，一排排购物袋随着滑轨向前滑动。APP下单后，工作人员根据下单情况立刻操作装袋，放入轨道，保证能在 30 分钟之内送货上门，和沃尔玛的线上下单线下取货有着异曲同工之效。盒马模式可以说是当前比较好的新零售模式，完全满足了新零售进化三大路径：线上线下融合(O2O)、零售+体验式消费、零售+产业生态链。但是，盒马并不满足于此，还在此基础上形成了盒马餐饮、盒马鲜生店、盒马集市店、盒马便利店的盒马矩阵。而在这个矩阵中，盒马餐饮最为关键，为盒马鲜生店提供了前置中央厨房，为盒马集市店提供了联营餐饮商，为盒马便利店提供快餐西点和茶饮，最终形成一个盒马生态链。NO2、自动售货机盒马模式仍存在存在两个问题：中央仓补货的配送成本高和无法保证配送效率，无法实现所承诺的 1 个小时，或半个小时送达的服务。这就要求盒马要么缩窄单个门店的配送半径(新开更多门店)，要么就是扩大单个门店的经营体量。不论如何，都不是一般人所能玩得起的，于是就有投资者瞄上了小而美的自动售货机上。目前，线下零售业态利益被压缩，租金和人力成本却在节节攀升，据统计， 2016 年中国人均工资增长8%，租金增长7%。在这种情况下，去人力化的自动售卖机成了最好选择。自动售货机品牌较传统的就是友宝了，但是随着新零售盛行，移动支付和资本的周期演变带来了更多机会，邦马特等新型智能售货机如雨后春笋般开遍大江南北。自动售货机大概要重视两个问题：一是产品本身;二是产品摆放位置。就拿邦马特自动售货机来说，除了能承接线下流量(一台售货机能满足周边人群的一定需求)，还能把线上线下流量进行相互转化，这也体现了新零售的“新”之所在。当用户完成一次消费后，通过微信、支付宝导到线上，有可能产生其他消费需求——买储值卡。这样一来，流量利润潜能可无限激发，价值周期延长。第二个维度，就要讲到产品位置，如何在特定场景中尽快盈利，并使利益最大化。首先要摆在人流较密集的地方，如白领聚集区、商场等。这些都是老生常谈的话题，就不再多做讨论。这里重点要说的是，摆在CBD搞金融的地方和一般的写字楼区域，所售商品一定是不一样的。毕竟，不同的地区具体的人群的收入结构不一样，消费能力也不尽相同，这就要求自动售货机要有好的位置，还要有适合的商品。从这点看，自动售货机收益中的大部分可能并不是被运营自动售货机的公司赚走了，背后的利润收割者极有可能是渠道商。总的来看，自动售货机减少了租金和人力成本投入，还优化了零售业态中的关键指标——流量获取效率，盈利上也能达到双赢的目的，所以毫无悬念荣登新零售典型案例之一。新零售说“新”也不新，还是那句话：万变不离其宗。好好参透以上案例，不说能把新零售的商业模式了解透，入门是肯定能做到的。
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本网页浏览已超过3分钟，点击关闭或灰色背景，即可回到网页2月12日吴晓波频道发表了一篇署名吴晓波的文章：为什么他们对盒马鲜生说NO。此文看完有点莫名其妙？不清楚文章是在肯定大卖场模式，还是在批评盒马模式？不清楚文章是在推动线上与线下融合，还是挑起线上与线下的对立？不清楚文章作者是否看到未来线下企业需要+互联网改造的发展趋势？不清楚文章作者对当前的包括盒马模式在内的新零售创新对零售变革的价值与影响？更不清楚文章作者是否了解当前的零售环境？先说一下如何看待互联网文章引用了一个大卖场老板的说NO的三个原因：其一，盒马鲜生租了场子后，会引进十多家熟食店，以极低的价格转租，这样一来，把大卖场的租金体系弄乱了，周遭的店铺就没法招租了；其二，只准用支付宝，侵犯了消费者的现金使用权，造成支付上的麻烦和不平等；其三，大卖场的人流被吸引到了盒马鲜生，可是，超过半数的复购消费者在App上下单，卖场最渴望的人流活跃度不但没有提高，反而有下降的危险性。这叫什么观点？莫名其妙。如果真是一个大卖场老板的讲的，这个老板或者是古董级，或者还是生活在原始社会。（但目前好像盒马鲜生还没有直接走入与大卖场合作，更多是与购物中心的合作）所以作者得出一个观点：总而言之，在大卖场看来，盒马鲜生很可能是使出来的又一招&吸星大法&，不得不护身提防一下。真看不出来，作者是一种什么样的心态，什么样的角度，能得出这样的高见。自盒马模式等一些新零售创新模式出现以来，行业还是在积极关注。还是第一次看到如此高人、得出如此高见。文章中，作者还有一个更加离谱的观点：互联网对线下零售业的攻击，很难复制它们当年对制造业的辉煌&&在那场战役中，他们成功地创造出了一个新的&购物空间&，从而切断了制造商与消费者之间的关系。&攻击&一词何来之说？真想不到的是，在今天的社会，在已经高度互联网的中国，还会出现&互联网对线下零售业的攻击&一说？？？目前，中国社会已经是高度的互联网社会。中国社会、中国经济、中国的国民正在得益于互联网发展的红利、机遇。都在努力寻求互联网发展新机会。包括中国政府正在全力推动+互联网，互联网+。目前在中国社会，恐怕上至八十的老年人，下至几岁的孩子都非常清楚互联网带来的生活便利，带来的新的发展机会。难道作者是想&开倒车&，把中国退出互联网发展社会？？？目前，中国的互联网发展正在逐步成熟。线上企业在走入线下，融合线下资源实现更好的发展。更多的线下企业也在快速觉醒，看清互联网带来的新机遇、新机会，积极推进+互联网，实现企业更好、更快地发展。不知作者从何处臆想出了&攻击&一说。更加离谱的还是下一句：在那场战役中，他们成功地创造出了一个新的&购物空间&，从而切断了制造商与消费者之间的关系。真不清楚作者是真懂互联网，还是假懂互联网，还是不懂装懂。互联网是什么？互联网就是连接。互联网就是实现了人与人的链接，人与信息的链接。讲互联网&切断&了制造商与消费者之间的链接？真是有点滑稽。滑天下之大稽。在没有互联网的时代，制造商也重来没有与消费者链接起来。中间还有若干层次的渠道商。但是，在互联网时代，真是可以通过借助互联网的连接手段，实现制造商与消费者的直接连接。实现连接的是互联网。互联网不是切断了制造商与消费者之间的链接。并且制造的这种新的&购物空间&是互联网给人类社会带来的一个重大福利。这种便利化的购买方式是消费者非常需要的。并且这种便利化的&购物空间&对所有厂家、零售商带来了一个重大的市场机会。现在不论刮风、下雨，手机点点到家，丝毫不会影响你的生活，难道作者感受不到互联网带来的生活便利吗？以往一遇到刮风、下雨，商场就没有人了，现在有了互联网，你的销售可以丝毫不受到影响。所以，还是要多了解一点互联网，还是要真正了解一点互联网，还是要融入互联网的发展大潮之中，去积极推动+互联网的发展。否则，一些观点会闹笑话。回过头来说一下零售的现状及新零售变革看盒马模式，谈新零售变革，必须要高度看清目前的零售现状。目前包括中国、乃至全球的零售到了必须要变革的时期了。目前，全球的零售行业被几大关键词所笼罩：业绩下滑；关店；破产。目前的零售行业，已经是全球化的，多业态的业绩下滑。家乐福中国已经亏损，17年12家上市超市企业有6家亏损，还有几家也基本是亏损的现实。有的企业已经是大额亏损几个亿。面对业绩下滑的严重压力，许多企业纷纷关闭门店。包括沃尔玛、华润万家、家乐福。不仅是中国市场在关店，包括全家在日本关了800家门店。只要是大面积的企业关店，就说明零售到了一个非常特殊的时期。不到万不得已企业是不会关店的。新一佳已经破产。看到的美国的零售企业已经有更多的企业在破产。包括一些百年零售企业。这些严峻的现象都在说明，零售到了一个必须要变革，必须要深度全面变革，必须要变革新零售的关键时期。所以在当前的特殊时期，行业人士、媒体人士、社会人士，务必要积极推动零售变革。切忌帮倒忙。当前的零售变革是多维度的。但是如何更好地适应当前的消费需求变化，如何结合当前的互联网发展，全面的+互联网，改造传统零售行业、企业，是零售变革的重要方向。在这当中，用互联网的思维、手段改造传统零售行业是一次重大的行业变革。对零售企业、对零售行业也一定是一次重大的历史机遇。判断未来会在很短的时间，真的就会像马云讲的，没有线上线下企业之分。所有企业都是互联网企业，都必须要借助互联网的思维及工具手段，实现企业更好的发展。其实现在很多行业已经逐步完成互联网改造。前几天去工商银行办理业务，看到现在的银行基本完成互联网改造。所有业务基本都可以网上办理。（除了现金业务）银行是传统行业？还是互联网行业？所以，零售必须要+互联网的全面改造。真像那个大卖场老板所讲的三点，这样的企业老板确实有，但是非常危险，非常可怕。还在排斥APP，还在排斥到家模式。再说一下盒马模式其实目前很多零售企业都在积极寻求变革创新。包括线上企业在走入线下，寻求变革创新，像盒马模式、京东、小米模式、严选模式等等。包括很多线下企业也在积极变革创新，像沃尔玛、大润发、生鲜传奇、步步高、良品铺子、天虹、全家等等。在当前的特殊时期，所有的变革创新都应该给与鼓励与支持。即便是在变革创新的过程中，存在一些问题都是难免的。因为目前所有的新零售模式都是在一个试错的过程中。对盒马模式，我的观点：盒马模式是比较完整的新零售创新模式，具有非常突出的代表性。首先，盒马模式重构一个新零售价值观：新鲜每一刻、所想即所得、让吃变得快乐、让做饭变成娱乐。我认为盒马模式的这个新零售价值观是有价值的，相对于传统大卖场的&一站购物、一次购足&的传统理念，能够更好的适应当前的消费市场变化，更好的适应当前零售形式变革。并且盒马一直在积极地实施他的新零售价值观：放弃了客单价理论；打造日日鲜商品体系；超市+餐饮改造传统零售模式，把商品与服务有机的结合；通过新的营销方式、DIY活动，把目标消费者的生活变得丰富多彩。这些都是非常有价值的变革创新。其次，盒马模式实现了两大聚焦：侯毅说：我们的消费者是谁？80、90后，聚焦吃的场景。相对于传统零售大众化定位来讲，盒马的两大聚焦，更能符合当前的零售变革需要。当前，零售行业特别是大卖场迫切需要由大众化的定位，变革为聚焦目标消费群体，聚焦生活场景。这是在当前的零售环境下，零售变革调整的重要方向。第三，盒马变革了流量零售模式：盒马的定位是线下找到流量导入线上的全渠道模式。线上目标是日5000单以上。盒马模式的中心是一切围绕如何实现线上5000单的目标。包括门店的设计、商品组合、超市+餐饮模式、三十分钟到家等等都是围绕流量零售的目标。因为盒马的定位是，只要线上能够做出5000单，线下肯定能够超过5000单，就能实现他的目标。这种改变的核心是由以往的以商品为中心，变革为以消费者为中心。特别是对下载APP、支付宝支付，在很多企业还没有看清楚，还没有想明白的情况下，盒马率先用APP、支付宝支付，实现了顾客的链接。我的观点：APP是在移动互联网环境下，企业必须要具备的一个流量入口。当前已经是移动互联网时代，手机用户已经占据90%以上的互联网用户。在这样的环境下，任何企业必须要想办法占领消费者的手机空间。谁能占领，谁就有未来。并且零售如果链接顾客，必须要实现顾客注册，零售如果要打造顾客价值，前提是必须要实现顾客链接。所以APP是一个非常重要的流量入口。具有非常重要的价值。第四，打造品质化供应链体系：看到的盒马，在17年花了很大气力在打造品质化的供应链体系。与天猫合作，打造全球化大海鲜体系；推出日日鲜，牛奶只卖有一天，打造自有品牌。以更好的品质化商品体系，满足目标消费者的商品体验。并且他用线上线下的模式、用新零售理念，改变了零售以往的多SKU、高库存的零售模式。6000个SKU，完全可以支持门店的良好业绩产出。这些变革都非常值得零售企业学习借鉴。第五，用新打造顾客价值：盒马在重构以顾客价值为中心的新零售营销体系。盒马的新营销模式是以顾客价值为中心，用APP、公众号、微信群等新营销手段。一切以顾客价值为目标。看到的有关数字：单店创出了单周顾客贡献9595元，年度单客贡献超过20万元的记录。（可能有拼单嫌疑）但是打造顾客价值的目标、方向是新零售变革的重要方向。这一点必须要看清。当然，作为一个新模式、新企业在发展当中肯定存在诸多问题。但是这些问题，不能否认盒马模式创新的价值所在。零售已经进入变革时代。盒马模式是新零售创新模式。但肯定不是唯一的新零售模式。其实目前更多的新零售模式也在不断迭代。譬如超级物种、永辉生活，以及各种的无人店、自贩机模式等。未来看，零售的创新还将更加多样化。传统的百货店、大卖场、便利店必将在面对消费需求变化、以及+互联网的环境中得到改变与提升。目前看，这已经是一种市场发展的必然。
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