有好产品，企业为什么仍旧活不好？ - 产品
有好产品，企业为什么仍旧活不好？
销售与市场 | 于斐
众所周知，这市场上并不缺好的产品。再好的产品，光靠企业声撕力竭的去吆喝自身特点有多好，技术有多新，对于日趋理性的消费群体而言，实质就是王婆卖瓜。王总最近就特别沮丧，因为企业已是日薄西山了。去年见到他时，还很踌躇满志。当时，他慕名找到我们蓝哥智洋机构，想就自身产品如何摆脱原地踏步的现状，争取更上一层楼来咨询请教，通过一番交流，我们发现他企业在产品定位、卖点提炼和商业模式上存在的问题不少，也有针对性的提出了改进和要完善的地方，由于当时王总家人突生重病，他本人心态上又存有公司还过得去，想慢慢来，反正时间还允许。但没想到如今形势变化这么大，搞得他措手不及。王总的情况其实很能反映当下中小企业的生存情况，当初也许企业只是流鼻涕，有点咳嗽，但不注意，反而贻误了治疗时机，继续恶化，终至发高烧，得了肺炎，甚是可惜。一些中小企业老板，对于产品的市场运作可以说基本上没有什么战略和规划，就算是有，也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，产品要么跟风，想照搬成功企业的营销模式却心有余而力不足；要么就根据所谓祖传秘方或自身拥有的某种特定优势开发生产出的产品，凭主观感觉总以为会在市场上顺风顺水。结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反；市场是立体多元的结构，与他们想象中的只要好产品就会成就好市场的平面思维有着巨大的落差。的确，现在那种一招鲜，吃遍天的时代已经过去了，许多老板不善用心，不去创新，潜意识中幻想一招制胜，单点突破的营销美梦怎能轻松实现呢？你的产品与服务缺乏差异与变通，你的战略与战术形不成有机的整合与互动，在大众市场还是分众市场摸不清底细情况下缺乏细致了解和把握，企业产业链与价值链不能提供针对性强的及时有效内容和信息，其生存状态难道还会安全有保障吗？为此，许多老板就承受不住了，但急躁和不理www.shichangbu.com织在一起形成的偏激往往使事情朝着更加不容乐观的方向发展。真是令人感慨万端。著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾一针见血的指出，许多企业在产品出来后，总觉得自己精心培育、悉心呵护的孩子会成为市场宠儿，却没想到正在日益成熟的市场，一个产品如果没有品牌战略指导下的实战企划和扎实执行，没有集中优势、聚焦资源去合理布局、科学规划。那么，产品自身的价值体系是很难在消费者心目中迅速占位的，也就不可能和消费者之间建立良好的相关性，独到差异卖点和核心竞争优势也就无从谈起。一个企业产品，到底靠什么制胜？在中国漫山遍野一大堆失败或即将失败的产品中，不缺研发、不缺专利、不缺品质、不缺技术，同时也不缺规模、不缺资源，可为什么产品就一蹶不振、折戟沉沙呢？其实，说来说去很简单，缺少好策划，而且尤其是前面要加个定语，那就是真正的实战派策划。中国企业最大的悲哀就是产品的优势成为不了市场胜势！说一千道一万，关键在于策划水平不行，营销能力薄弱，不懂市场需求、不了解消费心理、不明白行业竞争特点，你光凭所谓的技术、工艺、专利等等能行吗？就中小企业来讲，光凭老板自身对市场的悟性和敏锐，以及以往曾令自己自豪不已的高速发展，来作为参照样板，只会显示出其颓势和破绽，被以往所谓的成功掩盖住的矛盾在重压下会重新浮出水面。同时，直面产品市场竞争激烈的态势，一个企业如果光靠自身拥有的社会关系贮备和营销资源积累等显然是不具备竞争力的。现在，许多老板都应明白，随着竞争的不断加剧，竞争已不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。然而，在供应链的整合竞争中，什么才是最具竞争力的要素？速度！犹如思科所信奉的企业信条所言：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢！”好了，既然意识到这一点，中小企业如何借势借力以提升自身成长空间则是刻不容缓了。现在对于民营企业来说，日子尤其不好过。正如复星集团董事长郭广昌说的那样，这几年民营企业的优势正在被耗尽。一个是成本的增加，包括人民币的升值，包括员工成本的增加。新用工法律出台以后，尤其是中小型的民营企业，成本增加更加明显。很多的政策，无论是医药行业还是其他一些行业的政策，都导致了成本非常快的增长。民营企业，因为特有的市场敏感性，效率还在不断地提升。但是这种提升，能不能跟上成本的增长？整个外部环境发生这么大的变化，民营企业是不是还一定有那么大的竞争力？现在，中小企业面临资金、土地、劳动力、环保、原辅材料、能源、汇率、运输等八项成本全面上升的巨大压力，他们也都有了整合资源、借势借力的想法，我们认为尤其是针对企业的产品经营来说，也是到了需要借助外力来突破的时候了。所以，奉劝企业老板，有了好产品一定要有好策划，如果自身实力、资源达不到，不妨睁大眼睛寻找一个真正适合自己真正素质过硬的外脑来提供帮助，那样，你的产品才会真正有救。否则，说实在的，要想成功，没戏啊。因此，首要摆在眼前的任务是，企业先要检查一下产品推向市场的准备做得怎样了。第一，你的产品卖点何在。这点非常重要，不少企业老板总是抱着产品特点宣传再宣传，显然是不对的。产品具体的诉求和定位等是不能有偏差的，卖产品关键是要卖不同，而不是自认为比别人好就一定能卖得好，尤其是切忌不要把卖点和特点搞混淆了，这是两码事；第二，你是否有有价值的市场解决方案，也就是相关的产品盈利模式以及其实操性。在市场上，只有适合自己的才是最好的，千万不要迷信或跟风追随别人创造的所谓的市场奇迹，要知道那并不一定适合你。你应该明白，一个产品要想规避残酷厮杀的红海，整合资源是基础，如何激活市场才是根本；第三，无论是平台摸式，还是招商策略，大家的手法都差不多，这时候，你如果没有个性化的利益点出现，也就很难真正吸引别人的注意，最后面临的也就是产品的夭折了。互联网时代，市场已不再是企业将产品交付给消费者的场所，而是双方互动的价值创造之地。因此，中小企业关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。目前从总体上来看，市场营销的理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受，传统的销售理念正在被新的营销理念如体验、内容、交互、场景、感知所代替，一些中小企业已经学会采用先进的营销方式比如内容营销来武装自己。内容营销的前提，要么是迎合消费者的求知欲望，要么吸引消费者产生情感共鸣，要么让消费者感到有趣。但是，许多中小企业这方面的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，不明白现在已是需求决定生产的时代，他们往往把市场营销简单等同为一般推销，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。经常会有企业老板问我，我的产品品质很好，甚至比市场上热销的产品都要好很多，为什么就是卖得不好呢？这其实是很多老板都面临的问题，有的人则会认为，自己的实力不行，没钱猛砸广告，当然卖得不好了，其实这是非常错误的观点。不同的企业情况，当然有不同的营销方式，产品卖不出去，归根结底还是老板的营销没做好。许多产品卖的不好的企业大多是经过几年的潜心研究生产出来产品后，就急急忙忙推出市场，自认为产品的优点很多，自然会卖得很多。殊不知，在市场上唯独不缺产品的情况下，此种做法无疑是死路一条。这几年，有许多企业也开始做营销，但基本是失败的，因为他们不懂得营销的本质是形式的创新和内涵的差异化，他们跟风别人亦步亦趋或者凭自身老经验老阅历办事，形式上是有了，也许觉得挺热闹还挺满意，却打动不了求新求异的消费者，说白了，你自身的利益点对消费者没有杀伤力，当然也就很难刺激消费，因此围绕它所做的一切工作也都成为了自娱自乐的东西。有许多企业为规避市场风险，求得良性生存环境，他们与蓝哥智洋国际行销顾问机构结成战略合作伙伴关系，当然，受之于信任回报于责任，我们有针对性的帮助企业以低成本营销方式打造核心竞争力，在此基础上，所有的营销工作都围绕“精准、精细、精益”做文章，以此满足说服力、煽动力、杀伤力的市场需求，讲究招招见血、针针对路，而且我们拿出的东西都是站在实战的角度讲究实用，自然，企业赚钱了，他们由衷的感到找到一个合适外脑真是一大幸运。那么，企业该如何选择合适的外脑营销咨询机构呢？首先，选择的营销咨询机构，应该是营销实战方面杰出的专家，有相当的资力背景和市场资源，尤其在产品推广、通路建设、平台模式、故事生产、人员管理等方面有独到熟练的运作方法，可以说是在市场上真刀实枪的打拼过，并且业绩出色的。因为只有这样，才能对市场有良好的悟性，准确的把握和创新的策略，搞出来的东西才迎合消费需求，贴近消费心理，具有杀伤力、冲击力，同时具有实操性，这样才能真正规避市场风险，不至于沦落为媒体的打工仔，哗哗的资金流进去，却不见相关效益产出来。试想如果没有坚实的实战基础和运作经历，光凭一个创意、一个概念、一个诉求等等，很难预计产品的命运和前景会怎样！其次，选择的营销咨询机构要有创新精神，不是因循守旧、固步自封，也不是翻来覆去的仅凭以往操作的几个案例拿来唬人、吓人。市场是不断动态发展的，消费需求也在不断变化中，要不断深入市场，贴近基层，触摸脉搏，在努力学习中时刻把握市场方向，这样做出的方案才有实际性的效果。君不见，有些咨询机构往往拿好多年以前已成为历史的案例来炫耀、标榜，殊不知，现实的市场环境和消费心理已与以往大不一样，不说别的，商业连锁超市、超级卖场等外资巨无霸企业在一、二级城市的疯狂掠夺，他们借助稀缺资源，动辙抬高准入门槛，提出苛刻要求，往往搞的企业疲惫不堪、焦头烂额。这在以前则是不可想象的，因此，只有因时因地的应对变化才是理智和成熟的表现。再次，选择的咨询机构不仅要有较强的企划力、执行力也至关重要。在某种程度上，后者往往起到决定作用，一些咨询机构往往头脑发达、四肢简单，说起理论来头头是道，什么市场细分、产品定位、差异诉求、决胜终端等等，而且还喜欢借助某知名国际大品牌的运作方法来借以炫耀判断的准确，并且不管客观环境，总喜欢左右客户的思维。一旦相关东西落实到具体现实中，由于团队没有真正运作过市场或者是对市场新出现的东西根本就不熟悉，在宏观主题把握和微观的细节处理上顾此失彼，不能很好的传导产品的宣传卖点和企业诉求理念，对相关多样化的营销资源不懂得如何有效合理的整合。因此难有较好的市场表现。在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特·亨利克森认为是营销。“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”十多年来，市场的严酷，竞争的惨烈莫不给企业带来了巨大的风险和挑战，蓝哥智洋机构已帮助海内外众多成长中的企业开拓市场，提升了品牌，实现了业绩的良好回报。其倡导的低成本营销其核心思想就是通过“市场的价值提升与模式复制”无论从理论还是实践在经过了市场的洗礼后，正焕发出强大的生命力。著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学讲课时指出，低成本营销，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济最合理的投入、实现市场最大化的利益回报，这就需要企业能集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费文化的多元格局，审时度势走出一条细分化、差异化道路。同时通过多种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。因此，企业要想成功，就必须成功抓住需求，不妨走以下3大步策略：<font color="#、概念造势：借助生动故事，提炼个性卖点，引爆消费需求新概念；<font color="#、心理造势：提升利益主张，让消费者对品类产生强烈的期待心理；<font color="#、需求造势：增量服务内涵，打造“情感+互动+体验+功能”差异化诉求，开拓出庞大的潜在市场需求。这个营销模式的提出，引起了国内众多企业的关注，也为许多中小企业长期苦恼的营销症结找到了突破口。当今， “互联网+”是个伟大变革，正在以创新、开放和融合的姿态，展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为中小企业，应该如何创新基因？如何优化生存？只有去开发具有更多话题性和影响力的内容产品，去建立商业生态系统，去整合全球资源增强自身造血功能，把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体，才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。为此，用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期，企业以产品为王；供过于求时期，企业以渠道为王；产能过剩较大时期，企业以用户为王，用户为王是企业经营最重大的转变。用户为中心经营企业要以用户为中心，互联网是实现用户为中心的最好路径，在互联网上企业与用户的距离最近，时间最短，任何时间与地点都能与用户沟通信息，以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发，而不是从企业自身需求出发，要从“IT”变成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是 他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互联网解决从“IT”向 “TI”的转变。经营用户企业经营产品与经营用户孰先孰后，在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前，首先要将用户经营好，全心全意为用户创造价值。经营用户要着重把握五大环节：用户定位。定位用户是企业经营的首要问题，应在细分市场中明确定位好企业的用户。建立用户群。按照用户定位建立企 业的用户群，构建用户群的最好办法是大力发展用户社群，对用户要进行分类，重点服务好“黄金用户”。与用户互动。企业通过与用户互动，发现需求的 “痛点”所在，特别要强化用户体验，培养用户的口碑和粘性，做到无互动不商务，无体验不商务。用户创造价值。用户要参与产品的价值创造，企业通过迭代方式，使用户参与产品研发设计和生产经营，以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。员工自主经营。为用户创造价值的主体是员工，企业要变革经营组织，建立员工自主经营体，直接经营用户，为用户创造价值。记得《诗经·小雅·鹤鸣》说“它山之石，可以为错……它山之石，可以攻玉。”强调借助外力来提高自己的见识，改正自己的缺点错误，帮助自己的发展。牛顿也曾说，他取得成功是因为他站在了巨人的肩膀上。
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www.jiameng.com All Rights Reserved.&&苏ICP备号大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？
稿源：woshipm
本文是作者就产品经理这个话题，对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。昨天，有一个产品小伙伴微信私聊我，咨询这样一个问题：在大公司和创业公司做产品经理，有什么不同？从大公司跳到创业公司，或者从创业公司跳到大公司，作为产品经理分别需要作出哪些改变？在回答了他的问题后，我觉得，这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以，我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家，希望对大家有帮助。一.
在创业公司和大公司做产品有什么不同首先需要说明，大公司和创业公司的界定，如果没有明确的划分，很可能是存在重合的。举个最典型的例子，滴滴迄今为止依然是创业公司，但滴滴同时又是大公司。我认为，其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题，更准确的说，应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。因此，我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。Q：何为“是否具备完善的人员资源配置”？A：简单来说，就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员，或者是否有相关的人员配置支持”（哪怕是临时组建的小团队也行；并且，对于部分to B公司，可能还包括技术支持人员。）以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定，我将其作为“横向界定”。我们其实还存在另外一个维度的界定标准，就是从“产品段位”作为界定。何为“产品段位”？总的来说，就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。以“产品段位”来进行界定，我将其称之为“竖向界定”。因为个人能力和经验所限，以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴，所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。在大公司，或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时：如果你能获得的人员配置资源相对完善，你主要做的，就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。确定需求：跟需求提出方确定需求详情、目的。提供方案：基于需求目的、详情，构思解决方案，确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。获取资源：多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源，并确保能够获得支持。整体排期：协调好相关资源的供应和配合，保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。功能落地：跟进迭代进展，保证符合预期，并准备好各种以外的应对方案。后期跟进：跟进市场、运营人员的推广进展，了解功能的后期效益。也就是说，你工作的很大一部分，是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候，你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作，同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。创业公司，或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时：如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失（0-150人的创业公司都较为常见），那么从需求明确一直到提升业绩（更多成单）的所有事情，很可能都需要你来做，至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂，但同时你也会迅速发现自己的知识空白区，并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。举个我自己的例子，我在一个30人团队的创业公司，就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通，甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些，都是通过实战的经验和教训学到的，所以利弊也非常明显——具备实操效果，但缺乏系统认知和理论支持。二. 在大公司和创业公司之间切换，需要做出哪些改变处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从大公司到创业公司，你要做出的改变：前期，适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格，配合他们的迭代节奏，建立起团队配合度；然后，发挥自己的做排期和规划的能力经验，帮助逐步完善公司的人员配置，同时梳理整体的产品迭代流程，建立起迭代规范。处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从创业公司到大公司，你要做出的改变：前期，多跟其他产品经理沟通，了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点，放弃搞个大功能、大新闻的想法，逐步的从一些小需求迭代开始，跟其他部门逐步的建立起配合经验；在有了共同合作经历和基础后，尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力，弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性，也是意外之喜。之后，保持产品正常响应和迭代的同时，多做一些产品战略规划的尝试，让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值，包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。三.
在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么最后，因为“在创业公司从事产品经理”对于很多产品小伙伴来说，可能是更容易入门的机会。所以，下面我也针对“在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么”这个话题，给大家共享一些我自己的经验。创业公司的产品经理，往往需要同时并行扮演多种工作角色，甚至还会并行跟进多个产品项目：UI设计：设计功能界面、绘制原型；如果是特殊项目，可能还涉及到高保真demo原型。功能设计：设计功能的主体流程，同时细化各种使用和操作场景下的跳转、引导、提示。文案撰写：撰写产品或功能说明文档；撰写各类功能提示文案；撰写上线用户通知。项目管理：与研发、测试拆分任务、确定排期、跟进研发和测试进度、跟进上线安排。运营参与：给运营解释功能或产品的目标用户、满足何种需求，辅助他们确定运营策略。推广参与：对于不懂技术的市场或运营，可能你还需要参与到软文或EDM邮件的创作。销售参与：必要时，不懂技术或产品的销售，会直接要求你陪着一起见客户讲解产品。向上支持：帮老大写PPT、构思如何忽悠投资人的月报内容。工作杂事：打印文档、换水、帮大家订加班餐等······如果你同时还需要参与到多个产品项目的迭代中，那么每天同时并行的任务量会多到让你无暇去划分重要性、紧急程度，每天都得跟打鸡血一样在公司跑来跑去，连基本的功能设计都不敢花费太多时间······这些就成了很日常的工作，无限制的把你的有效工作时间吸进去。归根结底，发生这种事情，是有如下几个原因：公司原因：创业公司的职责划分本不明确，很多职责的模糊地带无法明确，导致无人负责；与此同时，创业公司总希望低价找到优秀人才，所以长期处于“急缺岗位还在招人中”的状态。职业原因：产品经理职责划分历来不明确，所以“职责模糊地带让产品上”就成了常见现象个人原因：性子软弱或者前期为挣表现大包大揽，没有及时明确自己的职责边界，忽略了自己的工作时间资源有限，结果只能牺牲个人时间填坑，导致后期琐事缠身。所以，在创业公司从事产品经理的小伙伴们，一定要保持警惕，避免自己陷入到无穷无尽的事情中，将自己的工作时间和生活时间全部坑进去。但如果你已经非常不幸地陷进去了，那该怎么办呢？我的建议是：把责任心放在最重要的业务线上，舍弃一些价值不明显或不明确的业务线。对于一些明显对自己、对产品部门不那么重要的业务线，降低对相关人员的响应度，同时明确告知老大“自己觉得应该把自己的时间花在更重要的业务上，这样对自己的成长和产品部门的帮助都会更大一些”。记住，一定是从产品部门和自身成长来找理由，不要去扯公司战略什么的。这些东西，是你老大和其他创始人要关心的事；如果是工作了1-2年的产品经理，泛泛的空谈业务线对于公司战略的重要程度，很难被别人认可，更无法作为你推掉某些项目事宜的理由。学会拒绝，学会急事缓办。请先知晓，为了让你快速响应，所有找你帮忙的人都会说自己需要的东西很急、优先级很高。但其实只要你能告知对方他需要的东西何时能够给出，只要这个时间点在对方可控范围内，他一般都能理解并接受。所以，对于他人要求你需要立即响应的任务，请对方先告知你优先级和确认人（事情有多急、有多重要，跟哪些人确认过并且都认为重要）。如果你还在做优先级更高的事情，直接告知对方你在做什么东西、优先级如何，然后告知你何时可以支持他的需求。如果对方仍然表示非常着急，请他先去跟你的领导沟通。学会风险告知，学会主动对上汇报变动。如果你已经做好任务优先级梳理和时间安排，结果被临时插入其他任务，你需要及时梳理出哪些任务可能存在延期交付的风险，然后告知相关人员，并且告知你会尽可能赶工，减少延迟风险。同时，如果插入任务不是你老大安排给你的，你也需要让你的老大知晓，以便他那边进行工作安排。如果能做到以上三点，我相信大家至少不会再陷入“四处救火，不可开交”的局面，而是逐步进入“专注扑灭火源，局部小火苗让其随风自灭或者让他人去灭”的佳境。工作上协调好之后，自然就会逐步将被工作吸走的个人时间抽回来，然后再去考虑如何使用个人时间，包括休息、娱乐、陪伴家人。以上，是我对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。如果大家有什么思考或者观点，也欢迎来分享来和大家一起探讨！作者：Aaron暖尘，微信公众号：产品经理NEXT文章作者系 @Aaron暖尘 未经许可，禁止转载
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