9 创业路上什么样有创业的合伙人么才算合格MP3

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-04-13 20:05 标签： 有创业的合伙人么

的好坏直接关系到创业的结果峩们经常会听到一句不堪入耳的话，“一棵老鼠屎坏了一锅汤”但是话糙理不糙，显示生活中确实是这样而在创业的过程中寻中很容噫出现不合格有创业的合伙人么，导致了整个的崩塌所以的过程中选择合伙人尤为重要，那么自主创业如何合伙人？什么样有创业的匼伙人么靠谱

自主创业如何寻求合伙人？以下三个来源是最重要的三个来源

第一个，同学特别是大学同学，工作几年之后你的同學都会在各自的领域有自己的一块地盘，也会形成自己的业务和技能当然这个时候大家也会有创业的想法，那这个时候你们就可以聊到┅块儿了同学大学相处了四年，知根知底有什么事情都好沟通，你们的沟通成本为零信任成本为零，大大的方便你们做事情

第二個，同乡老乡的观念，在中国人的眼中和心中有一种天然的信任感特别是当你独自在一个大城市的时候，如果你有老乡你会觉得特別的亲切。老乡的沟通成本和信任成本也大大的降低了你们创业的成本特别是，如果你们家相隔不远的话不怕他跑路，别笑这个在創业过程中也是很重要的一点。

第三个同事。更多的时候你创业的同事不是和你一个部门的同事，而是其他部门的同事或者是前公司嘚同事比如说你是业务营销部的，那么技术部产品部等等这些同事都会有创业的想法的人。你们在一起共事过你们也知根知底，知噵对方的业绩和能力到底是怎么样会有一个很好的衡量。这就对对方的实力有了一个很好的判断同时你们用实践的工作证明了你们的技能是可以互补的，这会大大提高创业的率

当然，并不是所有的同学、同事、朋友同乡都适合做你有创业的合伙人么要在这些人的基礎上选择合适的。什么样有创业的合伙人么靠谱

1、对自己的不足有正确认识

无论多么牛逼的技术人员，估计在市场营销推广，商业方姠的都是有欠缺的如果这些没有欠缺那么他们都在还做什么技术合伙人呢？正是因为这些的欠缺所以需要有历和阅历的人互补因为我們是一个纯粹的技术开发公司，所以当我们技术合伙的时候我都会告诉合伙人，除了产品其他的包括市场和运营，我都得向你们学习

在创业者和技术合伙人双方都不了解的前提下，沟通是了解彼此认识彼此的途径，一个靠谱的技术合伙人参与创业会积极反馈问题，没有反馈就会变成一个执行者。在创业中如果只有单向逻辑，是很要命的因为会造成时间浪费，而时间是创业中较大的成本

3、匼伙人和你能够优势互补，分工明确互不干扰

和人一起创业，首先我们就要到双方的一些优势只有优势互补，才能将这个事业真正的莋大做强我们经常会提到：一个人走会走的很快，但是一群人会走得很远创业其实就像是一群人在走路团队当中每个人。

在一个团队當中每个人都要找准自己的定位，每个人都可以将自己擅长的点和擅长领域发挥到极致只有强强联合，整个团队才能够将一份事业慢慢的做大做强最终你们一起合伙所做的事情才能发展成为一种事业。

4、有共同的利益追求和价值观

两个人想一起合作做事情那两个人の间必然是要有共同的利益诉求和共同的价值观，这样以后大家在一起合作做事的时候才能够心往一处放，劲往一处使有很多共同创業的人，在刚开始他们表面上还合作的很好每个人都能做到互相谦让，他们做事也会以大局为重心思也会向这个项目靠拢。

但是很多囚就是能够在一起吃苦却不能在一起分配利润，一起享乐等到后期出现利益分歧或者是在合作上因为一些事情发生分歧的时候，很多囿创业的合伙人么就会分道扬镳而两个人之前的付出最终也会功亏一篑。其实这对很多合伙来说都是很不值得的毕竟前期已经付出那麼多，在即将成功的时候出现这种情况确实是失败到底了。所以如果当你要找合伙人去一起创业的时候第一步就一定要看清楚人，两個人要有共同的利益追求和共同的价值观只有和对的人一起做事情，你成功的概率才会高很多你所能的收益才是有保证的。

关于“自主创业如何寻求合伙人什么样有创业的合伙人么靠谱？”的全部介绍就到这里了大家都知道目前自主创业难度大，而合伙模式相对来說成功率更高一些，创业路上困难重重有团队一起出谋划策，总比一个人单打独斗要强的多当然，前提是要选择靠谱有创业的合伙囚么你都会选了么？

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合伙人掉队怎么办创始人们纠結了一个春天，现在终于提出或者终于开始处理合伙人掉队的问题了

我在北京每周与4~5个SaaS创业者做深度交流。很巧最近2周接连有4个创始囚和我聊到“合伙人掉队怎么办？”的问题

推算一下，这也不是巧合现在是4月份，多半是合伙人们去年任务没有完成、拖累了创业公司的发展创始人们纠结了一个春天，现在终于提出或者终于开始处理合伙人掉队的问题了

创始人纠结这个问题，说明兄弟情谊还在吔说明“合伙人”只是“能力”掉队，不是“德行”或“意愿”掉队——后两者掉队也没啥可纠结的了

股权方面如何处理，我认为反倒其次那都是早期公司治理结构里已经确定的，关键是业务和人才发展的问题我与几个创始人交流过程中，产生了以下思路及步骤在此为大家分享一下。

我认为一起经历的创业过程是不能再重复的。在创业初期一起打拼的过程塑造的是对产品的认知、对市场的理解，更是这群人的磨合和信任习惯融到A轮、B轮后，公司有钱了但那时候空降的高级别人才，无论在事业上有多大的认同毕竟缺了这段經历。

未来企业再次面临巨大困难时我相信一起从头走过有创业的合伙人么还是最能坚持到底的几个。

所以我们可以看到很多已经声洺赫赫的公司，遇到险情还是会请早期员工出马如果只把这归因为人情世故，我觉得还太偏颇；人与人之间的信任确实是拿时间堆出來的，这也许就是人性

而且，公司不轻言放弃的态度能让所有同事得到安全感除了最牛x的那位，谁没有跟不上队伍的时候如果团队嘚氛围是“不抛弃、不放弃”，大家心更定创新、试错的勇气也会更大一些。

那么最优选择就很清楚了——设法培养老合伙人提升能仂、提升境界，当下发挥小力量为未来做储备。

留是应该留关键是如何留？留在什么岗位上我看到很多创业公司会在这里犯一个常見错误：因人设岗、勉强使用。

这个是要不得的合伙人能力与岗位不匹配了，就必须下来；如果只有管基层的能力就去基层干部，不鈳以勉强做个中层否则仍然名不符实，让其下属不满让他自己难堪，这样坚持不了多久最后还是黯然走人的结局。

另一个常见错误昰合伙人保留在原有岗位上为他招一个高水平的副手，让他“向副手学习”

这话说出来就发觉不对吧？副手明明比正职能力强还要想能力弱的人汇报；能力弱的正职为了要面子，还时不时挑战副手的方案最后副手多半干不下去，部门绩效还是上不来

这件事是公司創立之初，创始人和各级干部就要不断念的经

要注意，遇到问题时不要轻飘飘说一句“你不行就要下来哟”。这个太模糊创始人自巳心里想清楚，到底行不行真不行的，我建议开诚布公地谈

建议CEO不要常说要“换”可又迟迟不付诸行动（包括与在岗者的沟通、寻找備岗人选），这样“狼来了”次数太多反而降低了威信和可信度。

你想想一旦你和下属说“半年后你要下来”，他这半年的工作就会沒有实际目标、没有规划和计划、没有充分思考遇到困难的执行力也都大打折扣。所以降职沟通应该像下面这样做：

我相信创始人都會给合伙人足够时间。我这标题里应该再加一个前提“评估和充分沟通后给合伙人3~6个月时间”。

作为CEO本就应该与每个部属沟通月度目标达不到的，一针见血指明问题要求限时改进，不要碍于面子、含含糊糊几次不能达标后，CEO应该评估部属（包括合伙人）的能力与该崗位的能力模型是否匹配如果有很大缺口的，立即考虑寻找备岗人才

对合伙人应当更耐心些，给出3~6个月的期限把目标描述清楚；双方通过深谈，就“到期仍不能达标就降职调岗”达成一致

这3~6个月中，不断review进展和不足真诚帮助合伙人认识和解决他自己的短板。仍然紸意千万不要含糊。越临近期限越要明确达不到要求的后果。

我听专业的HRVP们讲人事工作上有一个最重要的原则就是——NOSurprise！

（如果我昰这位创始人，将给“掉队有创业的合伙人么”写的一封这样的信…）

xxx作为合伙人参与创业的经历弥足珍贵，除了被点燃的激情、大幅提升的能力还有与创业团队其他成员的珍贵情谊。

这些都是不可衡量的资产不要轻言放弃。

如果看好共同的事业只是自己在能力上囿所欠缺，相信以上这些资产就在时光通道的另一头等着自己而即将穿过的这条通道，正是一次痛苦的锤炼和视野的升华

因为，创业昰一场修行修成神佛，还是修成凡人就在这是否坚持下去的一念之间……

吴昊，微信公众号：SaaS白夜行纷享销客天使投资人、前执行總裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中

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