公交广告经营公司在新时代如何开拓思路，做好市场营销！公交广告经营公司在新时代如何开拓思路，做好市场营销！交通广告观察百家号市场营销是指在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。新时代下，全面深化改革取得重大突破。蹄疾步稳推进全面深化改革，坚决破除各方面体制机制弊端。改革全面发力、多点突破、纵深推进，着力增强改革系统性、整体性、协同性，压茬拓展改革广度和深度，推出一千五百多项改革举措，重要领域和关键环节改革取得突破性进展，主要领域改革主体框架基本确立，全社会发展活力和创新活力明显增强。作为传统媒体的公交广告经营公司正在试图打破禁锢，开阔思路，建立良好的营销体系，那么公交广告该如何在新时代下做好市场营销呢？小编近期就公交广告市场营销方面提出了三个问题：一、在新时代下，市场营销方面是否会采取一些新的经营活动，请列举几种曾尝试过的经营活动模式。二、在与客户沟通时大多采取何种方式，怎样增加与客户的粘性合作。三、是否感受到国企以及民营企业在经营公交广告时经营策略的不同。我们针对这三个问题采访了六位具有代表性的公交广告企业负责人，他们立足于本公司的情况向我们分享了关于市场营销的经验与心得。王朝虹深圳市公交广告有限公司总经理1深圳巴士集团公交广告公司主要经营户外车身广告媒体，今年我们尝试做了多次新的营销活动，目的是打造集团“文化巴士”品牌，进一步提升集团品牌的整体形象，同时也提升了车身广告媒体的价值。例如打造以“为你写诗”为主题的“诗歌巴士”，将著名的诗歌作为车身广告的内容，配合车厢内名人朗读诗歌语音播报和拉手、看板海报宣传，并邀请知名小提琴家吕思清先生及其学生车厢内演奏小提琴，让市民感受“文化巴士”的氛围。还邀请了世界知名作曲家、指挥家谭盾先生作为公益形象大使进行一系列纯电动双层巴士的宣传，试乘国内首台纯电动双层巴士，并在双层巴车身上题字“艺术巴士，品质公交”。还与国际辉煌画派创始人邢东先生合作，以“流动风景线”为主题打造 “艺术巴士”，并邀请邢东先生试乘优巴、现场作画、与市民互动，同时媒体宣传跟进报道。这一系列的“文化巴士”公关活动都得到了很好的市场反响，提高集团品牌的整体形象，同时也提升了车身广告媒体的价值。在当今这个市场环境下竞争非常激烈，提升自身品牌力成为市场占有的一个关键性因素。在营销方面我们会不断尝试更多创新的营销活动，让大家能切实关注到公交车身媒体，从而使广告媒体增值。2在与客户沟通时，我们通常会以电话、网络、面访等多方位结合的方式与客户做全面的公交广告业务及服务沟通。其中最重要的环节是面访，通过口头沟通让客户更准确、便捷、及时的获取需求信息，接着与客户建立一个共同的立场，才能做好广告投放策划及服务方案。在提高客户粘性方面，首先准确的了解客户的需求及其宣传定位等重要信息，根据这些信息进行全面的分析，为每个客户提供有针对性及个性化的服务。在与客户的沟通交流中，让客户更深入的了解我们公交广告的优势，为客户分析广告投放策略，从而获得客户的信任，使客户重视广告的投放。面对客户的疑虑通过细致的沟通，帮助客户寻求解决方案。对曾经投放广告的老客户，需要经常回访，提供良好的后期服务，实现互动互通，建立良好的关系，为长期合作打好基础。最后对我们公交广告所有的客户进行定位细分，按客户的特征为其提供广告投放方案及效果分析，从而提高客户的品牌知名度以及相关产品销量。3国企与民企在经营公交广告时的经营策略的确有所不同。作为深圳的一家大型国有企业，首先要有企业的社会责任与担当。特别是深圳巴士集团作为服务深圳市民出行的特许经营公交企业，在经营公交广告时必须以服务市民为出发点，自觉承担社会责任，主动定期设计制作一些公益性的公交广告,并且配合市政府做一系列的公益广告宣传。其次是要为广大市民传播正能量，投放符合人们价值观的广告，为广告媒体把好设计关，让公交车身广告成为深圳一道靓丽的流动风景线。这与民营公交企业追求利益最大化的经营策略是不同的。孟鑫鹏杭州巴士传媒有限公司总经理1新的时代下，有三个市场特征值得我们关注，一是客户需求越来越多元化，客户对我们的要求不再是单一的媒体投放，而是提供更多的增值服务配合多元化的营销需求；二是客户需要内容，互联网时代，无论是媒体还是客户都需要有更多的内容去做足话题，带动线上营销；三是客户对整合营销服务和定制化服务要求空前提高，模板式的服务早已不能满足市场需求。深刻的理解新时代“新”在哪里，对我们接下来的营销方向的把控至关重要。基于此，我认为公交户外媒体不应该只做“广告的搬运工”，而是要做内容的生产商和客户的外脑，我结合我们的实际谈三点：一是公交媒体运营商的自身定位。目前的公交户外媒体受到了前所未有的冲击，一方面是移动互联网媒体和一二线城市地铁媒体对客户预算的不断分流，对公交媒体的“人群接触能力”“媒体传播能力”不断弱化，这给公交媒体带来了直接的竞争；另一方面来自于公共资源的公开出让对媒体经营带来了不确定性和成本的飞速上升。摆在媒体公司面前的问题很清楚，要么随遇而安，小而美未尝不是一种选择，要么做大做强抵御风险，在有限的窗口期充分利用媒体平台实现多元化的经营。资源永远是户外媒体运营商的生命线，横向整合更多的媒体资源是不错的选择，但是需要资本优势和偿付能力；以目前的广告运营业务为中心，纵向延伸业务线，满足客户多元化需求的同时弱化对资源的绝对依赖也可以让我们走的更远。我们业界有很多在创意、策划、活动、演艺、新媒体运营甚至周边产业做的很好的案例，杭州巴士传媒也在十多年前就开始了喷绘业务，2010年开始全国媒体代理业务，2017年成立了新媒体事业部，大力开展新媒体运营与活动营销，目前已经实现了很好的收益，未来我们希望以媒体运营为中心，在周边业务上有更好的表现，新的时代，谁能更好的满足市场的需求甚至挖掘市场的需求，谁就能活的更好更有价值。二是积极生产内容。一直以来，我们都认为内容和公交广告是没有关系的，我们也很难制造好的内容，因为五年前，所有的内容传播渠道都还很昂贵，即使有好的内容，除非具有轰动性的，否则客户不会花大代价采购电视和纸媒来传播。自媒体时代，内容传播变得简单，当然，对内容的质量也提出了更高的要求。2017年国庆前，我们与《钱江晚报》联合发起“24小时爱杭州”活动（“24小时”为钱江晚报旗下新闻APP），利用G20后杭州人对这座城市情感上的空前认可为契机，在网络和纸媒平台面向普通市民征集“爱上杭州的100个理由”，然后在公车媒体上大规模露出，让普通人的表白化身流动风景，然后再利用《钱江晚报》自身媒体和线上APP不断进行热点推送，实现了社会效益和商业效益（24小时新闻APP的认知度和下载量）的共赢。随后在党的十九大胜利结束后，我们又联合杭州文广集团融媒体中心发起“梦想传递，点亮杭城”活动，面向市民和公务员征集“中国梦，我的梦”，并在公交广告的发布过程中联动直播平台，获得市民的广泛打CALL。日，我们将联合“华润雪花啤酒”发起“1.11斑马线礼让日”公益事件营销活动（联合倡议将1.11设置为“斑马线礼让日”），以公益活动助推客户品牌形象提升，彰显企业社会责任意识。三是盘活内部资源，实现定制化营销。公交作为公共交通工具，有着巨大的客流量，公交的线网覆盖了城市的角角落落，是受众生活圈不可缺少的重要环节。公交媒体除了固定的分级分线或者套餐营销方式以外，能否进一步盘活公交内部资源，实现资源的最大化利用呢？我们在2017年也做了一些尝试，2017年7月，为了配合杭州万象城“老夫子55周年全球展”，在既有线路无法满足客户需求的情况下，我们为客户量身定制了线路，以定制公交+广告的形式完美的配合了活动，为客户引入了可观的人流。2017年“双11”期间，我们又为银泰百货量身定制多条公交线路，免费载客至银泰城，所有参与活动车辆全部发布银泰广告，这种模式既实现了客户的个性化营销需求，又能为公交营运创收，同时实现了媒体销售的增量发布，达到多方共赢。2十多年前，公交媒体是主流的户外媒体，而且客户媒体选择相对较少，我们与客户沟通的方式相对单一，基本以传统客情为主。今天的市场时过境迁，客情仍然需要，但是再也不能仅仅依赖于此。客户需要专业化的营销方案，但是客户其实在某些方面比我们更专业，客户需要整合营销，但是客户对各方资源其实比我们还要精通，客户需要创新营销模式，但是我们提出来的方案客户早已了然于心。在这样的市场环境下，我们该如何与客户沟通，增加粘性呢？一是要回归自身，我们应该把自身的媒体研究到极致。我们究竟能做什么？还能做什么？能做什么其他媒体做不到的？客户为何选择我们？为何突然又不选择我们？没有万能的媒体，只有深刻的了解自己，在会明白自身价值所在，也就懂得如何更好的去做营销。二是要让与客户不断建立长期的粘性关系，那答案只有一个，就是不断解决客户营销中的各种新老问题，或者主动发掘客户将会遇到的问题，提前做出解决方案，而且比别人解决的更好。如果一直讲目光落在一时一事上，而不是全面深入的了解客户的需求，乃至需求背后的需求，那提高客户粘性就无从谈起。3当前公交广告经营企业的体制不外乎国企、民营或者股份制，体制不同，对应的经营策略也各异。总的来说，我认为国企与民企在经营公交广告的策略上有三同三不同：一是面对的市场需求是相同的，但是能否满足需求，或者满足需求的方式上是不同的，比如部分客户要求资源置换，目前在国企还是很难实现的；二是对利润的追求是一样的，但是实现的过程或者侧重点有别，国企必须持续保持国有资产的保值增值，实现稳健的有计划的盈利，加强风险的防范和控制，民企决策机制相对灵活，在投资并购领域更容易抓住市场机遇；三是作为公共交通工具附属广告载体，运营企业都必须承担社会责任，遵法守规，有序发布广告，但是国企应当更加具有使命感和责任意识，公交媒体首先应当成为城市环境的一部分，公交广告应该成为流动风景，让我们的城市更加美好。徐其山河南省新视力广告有限公司总经理现如今，传统广告的地位是受到一定程度的冲击和影响，一个定律大家一定都心知肚明：没有常胜的将军。套用在如今的广告行业竞争也一样适用，没有常立不倒的广告媒体。受到冲击说明市场或者说广告主对我们提出了新的要求，这是好事情。那些疲于改变而被市场淘汰的例子比比皆是，我就不在这里赘述了。而谈到我们自身，在河南省的公交广告行业内，我们也有一些比较好的案例给大家分享的：第一、共享。共享思维对现在的市场发展有很大的启迪帮助，像街面上出现的共享单车、共享汽车、共享雨伞无一不是共享思维的产物。我们受此启发，特别针对像房地产、医院、大型商超等需要大流量的客户群体，尽可能为他们提供更多的顾客资源和渠道，不单一建议他们投放公交广告，也可以参与一些短平快、效果显著或者说“惊人”的出奇效果来达到广告投放的目的。与客户资源共享，竭尽全力为他们发现市场、巩固市场。第二，换位。有些时候，换个位置思考也许能开拓出一片新的合作空间。随着互联网媒体的出现，众多网络软件及APP行业发展迅猛。我们针对这类“时髦”的客户也出台了相应的利好政策：允许其先进行广告投放，客户可以随时对投放效果进行跟进。在一个周期后，统计C类或B类客户的注册量、留存率等硬性数据，根据这些数据对我公司予以相应费用的支付和结算。我们尽可能让出最大的空间给客户，达到甚至超过客户预期的投放效果。这样一来，客户心里高兴了，我们也盈利了，岂不是一举两得的事情。如果我们坚持自己的高姿态或者某些固有的“游戏”规则，事情不就搞僵了嘛。市场需要灵活的头脑和开拓的思路。第三、闲转用。当下各类媒体数量迅速增加，导致媒体数量爆发式增长，甚至有些成为“摆设”媒体，开发出来之后无人问津，媒体价值得不到利用，广告市场也由此从卖方市场变为了买方市场，广告公司变成被挑选的对象。传统广告效果在多媒体的冲击下被弱化。另一方面，广告费用的巨大支出及短期内广告效果无法预见，投放传统广告的企业相对减少，导致公交媒体的闲置资源增加。针对当前这类现象的出现，我们与其中相对稳定的大型企业间商谈框架协议，大客户每年投放一定的保底费用，我们在确保公司利益的前提下，给这部分客户流动上刊我们的闲置资源，充分使用大客户投放费用的同时，也实现媒体资源的最大化利用。第四、广告入股。公交广告媒体的实质是时间媒体。理想状态下，公交广告应当有一个长时间的频率来专门发布某一信息，通过长时间、多频次地作用于人们的视觉范围内，从而达到加深印象、传递信息的作用。因此我们对医美、影院这类等有长期投放需求的客户，我们采取以广告入股的营销策略，客户可以不花一分钱，以一定的公司股份、债券或其他价值产品抵充部分广告款，广告款不再拘泥于单一的资金形态，多样态得使得这种资源参与到广告投放中。第五、辐射带动。心理学上有个很重要的现象叫做心理暗示。面对现在众多的媒体形式，其实作为广告主来说，也是“脑袋没谱，心里打鼓”的状态。如果不是做过深入的市场调查或其他相关数据的分析，他们也很难对媒体形式的好坏，或者是否真正适合自己企业做出选择。那我们针对客户的这种情况，我们将客户按行业分类，选择行业内比较有影响力的一两家企业，或者连锁项目的客户像连锁超市，选择一个有代表性的区域，集中投放该企业的广告，在这一区域造成轰动性的广告效应。在区域小范围内，行业内的品牌或者企业看到这一广告效果，受到心理暗示的作用，会带动一部分同行业企业投放同类广告，以造成“一浪更比一浪强”的竞争势头，这样一来，填补了我们媒体的空刊，提高了上刊率；或者以一带多，带动该企业其他区域的广告投放，以此达到增加客户量的目的。张杰宝鸡华业公交广告公司总经理信息化时代的到来，新媒体逐渐成为人们之间交流的主要手段，大家的每天离不开的就是手机,平板电脑等移动设备。我们获取信息的方式和接受信息的方式很多，广告的媒介形式也多种多样,广告的发展也面临着极大的机遇和挑战。尤其是对于传统的媒体广告而言,受到了很大冲击。新媒体的及时互动性、便携性，颠覆了传统的内容生产和传播模式，深刻的改变着信息传播环境和传媒的经营业态，造就了新的媒介消费方式和新一代。一是要明确媒体公益属性。公交广告的经营政策性非常强，我们首先充分利用闲置媒体发布公益广告，为政府排忧解难，从而得到了市委、市政府的高度认可和大力支持。保证牢牢站稳市区广告龙头地位。目前我们可以做全车体、市区所有候车亭灯箱、车载电视广告，同时，市政府还将所有民政局的1000多块指路牌广告和住建局所属的49块地下通道灯箱广告也交给我们经营管理，华业公交广告媒体资源不断壮大发展。二是提升广告设计、制作水平。我们时刻把广告质量作为企业的生命线，在进行广告创意时，非常注意它与城市品味的结合，与受众欣赏水平的契合，与新时代新技术的整合，更多地考虑如何使它成为城市的名片，在创新的前提下，既不失人文关怀，又彰显地域特色。鼓励设计人员参加各类广告大赛，积极报送作品，积累经验，不断提高业务能力。三是开拓创新，加强协调，开发新媒体。（1）在总公司领导的大力支持下，我们借鉴同行经验，开发出语音报站、下客门粘贴和投币箱广告。其中语音报站和下客门粘贴性价比高，广告宣传力度强，颇受客户欢迎，投币箱广告正和大客户洽谈中，下一步将进行打包促销。（2）对原来的后风挡粘贴广告进行升级，采用新材料单透，使广告效果更加美观、整洁统一。（3）针对高端客户，创新媒体形式。我们准备引入LED灵动屏，对普通的候车厅灯箱进行升级改造，在夜间使广告画面的色彩流动，吸引民众眼球，提升关注度。四是加大与互联网的融合，全面拥抱互联网。1、建立媒体数据库：我们充分利用互联网+，努力做到精准营销、个人定制。（1）我们利用PDF软件制作手机版的所有公交媒体推荐函。这里包括媒体优势、等级、价格、线路等属性。（2）通过百度地图对候车亭附近的特殊建筑、单位进行明确标注及分类，以方便客户预定媒体。2、借政府“智慧城市”建设东风，大力打造科技、方便、时尚的公交广告新形象。（1）我们在市区主干道建设智能路牌，集路名、方向、LED屏一体。（2）我们在交通枢纽站建设智能站牌，集公交车辆到站、车辆间隔等信息，天气预报于一体，在极大方便市民乘车的同时还可以利用资源做商业广告。（3）还利用手机APP客户端，目前我们已经有20万的下载量和关注度，让民众查询公交信息更方便，开屏页广告带给受众更多选择和体验，既与时俱进，同时又更具亲和力，这使得公交广告更加鲜活，富有亲和力、穿透力和时代感。（4）创新互动模式。我们将开发手机摇一摇业务，通过摇一摇进入抽奖环节，关注微信公众号，将所有公交媒体整合，为客户提供全方位立体宣传模式。慕发财南京国广联传媒股份有限公司副总裁1在新形势下，国广联传媒非常注重市场营销策略与互联网的深度融合。根据最新的互联网研究报告，2017年我国网民总规模达7.51亿，普及率已经达到54.3%。可以说互联网已经深刻的改变了社会生态环境以及企业生存环境。在这样的背景下，企业市场营销策略与互联网深度融合是大势所趋。国广联传媒一直是与时俱进，在互联网市场萌芽阶段，我们就已经开始利用互联网拓展市场，在互联网影响向着纵深方向发展的阶段，国广联传媒收购了户外广告线上交易平台---“去吆喝”户外媒体交易平台，实现了线上线下的互联互通，推动了市场营销与互联网的深度融合。此外面对新形势，我们也更加注重协作营销。在全球化和网络化日益加强的市场中，企业不可能仅停留在单纯的“内生性”状态，即依靠自己的力量、单纯的媒介产品对抗市场竞争，必须要依赖多种组织所构成的超越传统价值链的系统，进行有机的协同合作，才能获取持续的成长空间。“去吆喝”户外媒体交易平台就是利用互联网将全国户外媒体供应商联合起来，整合优质户外媒体资源，为广告主和广告公司提供平台化、智能化的体验，实现户外广告资源的优化配置。2增加客户粘性最基本也是最重要的一条就是以客户需求为导向，切实的满足客户需求。这虽然是老生常谈，却也是广告公司维护客户关系颠扑不破的真理。而满足客户需求大致分为三个方面，首先是满足客户的多元化投放需求。面对客户多元化的需求，我们通过OMOS管理系统来选出合适的媒体。OMOS系统将先进的地图技术和户外大数据结合，针对客户需求将媒体进行价值估值和排序，为客户量身定制媒体投放方案。其次，切实提高客户的销售。随着市场竞争愈加激烈，品牌推广和延伸如果不能切实提升客户的销售，客户肯定会削减相关预算，因此，广告媒体发布公司需要以提高企业销售量作为主要目标。最后，提供专业化服务。这里不仅是包括广告投放服务，也包括广告效果监测服务。通过效果评估，企业和广告公司能够更清晰地跟踪、评价和改善广告投放。在这一方面，国广联一直是走在行业前列。我们旗下有一个户外广告效果监测平台---“微众拍”。在平台上可以直接下达监测任务，同时来自全国各地的拍摄人员接到任务后，到指定位置拍照并上传。从而保证了广告效果监测的实时性和真实性。3国营企业与民营企业最大区别在于，国营企业的体制巨大。相较于民营企业，国营企业无论是在资金还是规模上都具有一定的优势。但是从另一个角度来看，国营企业一直都是“负重前行”。而民营企业主要的优势就在于：体制精简，经营策略更加灵活，能够对市场变化迅速做出反应，获得先机。当下“轻资产”的概念的流行，也是对民营企业优势的一个侧面反映。总体来说，面对新形势，广告公司只有从全局出发，紧跟发展趋势才能在激烈的市场竞争中保持优势，立于不败之地。信息化时代的到来，新媒体逐渐成为人们之间交流的主要手段，大家的每天离不开的就是手机,平板电脑等移动设备。我们获取信息的方式和接受信息的方式很多，广告的媒介形式也多种多样,广告的发展也面临着极大的机遇和挑战。尤其是对于传统的媒体广告而言,受到了很大冲击。新媒体的及时互动性、便携性，颠覆了传统的内容生产和传播模式，深刻的改变着信息传播环境和传媒的经营业态，造就了新的媒介消费方式和新一代。陈新樑福建全网传媒科技股份有限公司董事长1新技术、新模式、新渠道正在改变着交通广告公司的经营模式，全网传媒科技也在积极调整自身战略布局。目前，全网传媒科技正致力于从“国内领先、海峡西岸地区最大的（公交）媒体资源整合运营商”向“国内领先的线上线下媒体融合运营商”升级。全网传媒科技现已取得福州市区大型公交车身媒体、公交候车亭媒体运营权及厦门、泉州市区公交候车亭媒体运营权，整合海峡西岸核心区三城资源进行联合投放，以点带面辐射全省受众。为促进传统公交媒体与移动互联网媒体融合创新发展，打造户外广告 +移动数字营销”媒体融合业务模式，公司积极投入于移动互联网新媒体领域，研发运营移动互联网产品 —“偶遇公交APP”、“优搭APP”及内容营销平台“偶遇优选”。随着“户外+”行动计划的提出，全网传媒科技更加注重把握户外场景化、数字化营销趋势，依托移动数字营销平台建设覆盖衣食住行文教卫体的“公交全网生活圈”：2016年末，全网传媒科技率先在泉州打造福建省首例异形站台互动场景营销——“冰雪奇缘”，获得行业及市场的广泛好评；2017年，全网传媒科技，自主投资开发运营福建省首座公交候车亭“烽火台免费wifi系统”——构建城市公交候车亭wifi入口商业应用大数据广告营销平台，为公交出行市民提供免费wifi服务。2全网传媒科技现为国内外超过1500家广告主，提供线上线下融合传播服务。沟通的方式主要有三种：走出去、请进来和利用通讯工具。①走出去：即走访客户，深入客户业务场景，倾听他的一些真实的看法、想法，捕捉客户需求。②请进来：即客户会议，定期与客户举行讨论会，了解客户投放反馈。③利用通讯工具：通讯工具大大节省了沟通层面的时间成本，随着QQ、微信等即时通讯软件的普及，公司与客户可随时沟通，及时解决客户问题，同时通过朋友圈等社交平台了解客户生活日常，拉近与客户的距离。仅存在于沟通层面的合作是远远不够的，为了加深持续性合作，全网传媒科技也正在进行客户关系的逐步优化：针对客户阶段性需求，度身定制媒体解决方案，帮助客户取得科学性的媒体策划依据，提高广告发布有效性；提供巡更系统服务，客户可对广告效果进行实时监测；利用独家自媒体矩阵，增设多种互联网入口，从而打破传统媒体的传播半径局限，助力客户品牌转播；专业的售后营运队伍提供免费售后服务，确保最佳投放效果，为客户的媒体投放方案提供精确化和可视化的事后评估数据。在合作的同时，企业知名度与客户粘性也在潜移默化中得到提升。3国企及民企，两种所有制相辅相成，共同发展，但也存在着公交广告经营策略的不同，主要体现为以下几点：①运营的灵活性：在思维模式、人才引进、激励体系等方面，相较于国企的约束，民企的机制更加灵活，更加贴近市场。②决策的可控性：国企的决策多需要进行层层把关，流程繁杂，但也严谨可靠；而民企则是有一把双刃剑——“一人决策者”，从好的方面说，上传下达，执行迅速；从坏的方面说，可能导致一荣俱荣，一损俱损。③营销的活跃性：国企的广告销售策略较单一，而民企则善于审视夺度，根据市场情况及时进行调整。④渠道的多样性：随着互联网的发展，户外广告经营已不仅仅是“卖广告位”这么简单。国企需先革新业务模式，打破体制约束。而民企借助自身经营优势，在品牌营销布局、大数据分析、全媒体营销、内容场景营销等板块不断深化。结束语随着新时代的到来，传统媒体正在向新媒体方面转型，但传统媒体宣传和社会化媒体宣传还是有很多不同之处的。我们必须考虑到社会化平台用户获取和吸收信息是很不一样的。社会化平台意味着企业与消费者是双向对话，而不像以前，消费者只能一味接收企业灌输的信息而没有渠道去和企业反馈。所以这就要求企业要留意自己品牌和产品在社会化平台中的反响，同时根据反馈去做出一些符合自身品牌形象的营销活动，才能在媒体竞争严峻的今天占有一席之地本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。交通广告观察百家号最近更新：简介:快捷高效的行业资讯交互平台作者最新文章相关文章六和的商业模式
六和：区域市场第一
http://www.aweb.com.cn 日08:09 《销售与管理》
1992年，张唐之以3120元人民币在山东淄博创办了鼎立通达公司(六和集团的前身)。
　　2005年，六和全年销售突破百亿大关，全年销售额总计109.6亿元人民币。
　　在山东这个区域市场上，民营企业六和用13年时间创造了奇迹。
　　这家销售额超过百亿的企业，总部工作人员只有三四十人，最年轻的高管年仅28岁。
　　更让人惊讶的是，企业创始人因病远赴国外就医后，六和并没有象许多民营企业一样一蹶不振，而是继续保持了高速发展的态势。
　　这到底是怎样的一家企业？
　　山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种繁育等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年销售完成109.6亿元人民币。
　　六和集团是我咨询生涯中提供顾问服务时间最长的一个公司，屈指算来，至今已有十一年时光。1995年，年销售仅数千万的六和集团董事长张唐之看了我写的书便亲赴北京，力邀我担任山东六和集团专家董事，记得我们在北京燕山大酒店第一次见面时，他便对我说：“你别觉得我们六和集团现在庙小，容不下你这样的教授，十年后六和集团一定能成为一个超百亿的大企业。”
第一次见面，我不仅被他的野心与偏执而打动，更为他的独特的经营理念和思维而打动，我一直认为一个企业能做大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求与核心价值观。在这次谈话中张唐之所提出的三个价值理念至今仍深刻影响着六和集团的发展，并对中国企业的可持续性成长和发展带来启迪：
　　张唐之提出的第一个理念就是“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户，这是企业生存和发展之本。”在当年，饲料行业是暴利行业，而他清醒地认识到企业搞暴利是不正常的、没有前途的，因此，他最早提出“企业要让利给用户，一定要为用户创造价值”的经营理念。
　　他的第二个理念是“区域市场第一”。只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途的市场，而张唐之不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一条龙”以产业价值链整合的新含义(在此之前搞“一条龙”的企业基本上都失败)，同时企业要精耕细作，提高市场的单位面积产量，为此他提出：六和集团没有必要在全国各地去建厂，只要把山东市场做透就能做出一百亿甚至几百亿的规模，在山东做成了绝对第一并形成价值链优势后，再在周边市场滚动发展，最后做成全国市场第一。这就是所谓的滚动式区域市场第一战略思维。
　　第三个就是他“人才第一”的理念。他认为人才是企业发展的第一要义，而且他当时还提出一个基于价值链的人才理念：人才不仅仅指企业的人才，还包括用户，所以企业一方面要提升企业员工的素质和能力，还要提升用户与合作伙伴的能力，尤其在当时的饲料行业，老百姓的养殖效率不高的重要原因就是老百姓的养殖能力不足。
　　十几年来，六和正是凭借着这样一种“独特”的经营思想和理念在饲料行业独辟蹊径、异军突起，而当年张唐之近似疯狂的百亿目标追求也在十年以后都一一得到实现。那么，六和成长奇迹的背后究竟隐含什么样的经营奥妙呢？笔者认为：
　　六和成功的六个关键
　　第一，“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略
　　六和的成功首先是企业家近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。这就是六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。
　　追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。而张唐之的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。
　　那么，如何做好“微利经营”呢？主要就是在帮助老百姓提升能力和养殖效率的同时降低饲料价格。张唐之有这样一段与分公司经理的对话：
　　张唐之：“老百姓为什么不买我们的饲料？”
　　分公司经理：“老百姓不买我们的饲料是因为老百姓的养殖效率低，不赚钱。”
　　张唐之：“老百姓为什么养殖效率低？为什么不赚钱？”
　　分公司经理：“养殖效率低有两个方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是饲料卖得太贵。”
　　为了解决老百姓养殖效率不高的问题，一方面，六和集团从1996年开始推行服务营销，提出服务营销的六要素，即：
　　1、主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题。
　　2、定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”。
　　3、深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。
　　4、全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程。
　　5、个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务。
　　6、全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。
　　另一方面，通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。
　　那么，怎么能够做到低价呢？六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160-180元，降低到每吨饲料费用只有70-90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。另外，六和通过与行业内其他企业的策略联盟与合作，规模化统一采购原材料以降低采购成本。但是，六和的降价并不是赔本赚吆喝，微利并不是不赚钱，而是打破了当时饲料行业追求暴利的“行规”，张唐之说，“当农民都在亏损的时候，我们不能谋求暴利”。六和集团通过在饲料行业率先大量培训养殖户，帮助养殖户提升了养殖能力，加上实行微利经营，让养殖户用六和的饲料确实能赚到钱，而他们一赚钱又多买饲料，这就形成了饲料产业的良性循环。同时基于总成本优势的低价策略改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前许多养殖户喜欢购买半成品的预混料，习惯于自配料，而养殖户使用六和的低价产品比自配料还便宜，养殖户没有必要自配料，而纷纷购买六和的全价料，这就为六和赢得了更多的客户和市场份额。
　　坚持“近距离密集性开发”是六和市场运行的核心原则。近距离密集性开发，是指通过近距离布点设厂、密集性地、直接针对用户的市场开发过程，为微利经营和服务营销提供现实基础，并推动六和产品市场占有率的提高。它要求做到两个方面：
　　&地理上的密集性开发：尽可能不放走每一个用户，使得30公里之内的市场不留死角，50公里之内的市场销量占到总销量的70%。
　　&时间上的密集性开发：不间断地进行跑户和串户，从而准确掌握用户的情况，并和用户建立起密切而稳定的营销关系。
　　通过近距离密集性开发，六和可以达到以下目标：通过近距离布点设厂，降低产品的储运费用，从而降低产品到达终端用户的价格，为微利经营提供现实保证；降低企业的运行重心，透过中间商，找自己真正的有价值的用户，走最终用户路线，从而稳固市场的根基。
　　六和的“微利营销、服务营销、近距离密集性开发”与其“区域市场第一”战略是一脉相承的，这使得六和集团确定在山东市场上构筑了贴近终端，贴近用户庞大的营销网络服务体系，建立了用户导向的经营管理系统，从而确立六和集团在山东市场上的绝对竞争优势。
　　第二，整合价值链优质资源，构建基于价值链的整体竞争优势
　　现在企业之间的竞争不再是局限于企业个体之间的竞争，而是企业产业价值链之间的竞争，企业的整体竞争优势来源于对价值链资源的整合能力，决定于是否构建了基于价值链的整体竞争优势。因此，中国许多企业都在尝试通过企业价值链的整合，来提升企业的系统效率及综合竞争优势，如饲料企业向终端养殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企业前向和后向的产业价值链整合。但是，在具体的操作上也面临困境。一方面企业研产销失衡，难以一体化适应市场变化，需要进行内部价值链的整合。但由于企业思维惯性、组织形态僵化，整合的内在牵引机制和动力机制不足，导致整合找不到方向、抓不住关键，各利益相关者不积极参与，整合难以产生实际效果。另一方面，在外部价值链的延伸上，权利、利益难以调整与均衡，企业系统管理能力差，无法同内部价值链进行有效对接，链条的断裂往往使系统效率无法产生。1995年六和集团就确立了向产业价值链延伸整合的战略思维，在平邑六和子公司探索饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，六和集团于1999年开始进入肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品，在支持饲料主产业发展的同时，开辟了新的产业和市场。从此，六和从原来单一的饲料生产企业向集饲料生产、兽药制造、良种繁育、畜禽产品加工和进出口贸易为一体的大型企业集团的方向发展。而六和集团产业价值链的整合优势之所以能够得到确立，主要基于以下几个方面：
　　首先，价值链的整合是价值链的各个利益相关者的利益要均衡，六和的价值链之所以有优势，主要在于六和与价值链各利益相关者确定了共同的利基，即在诚信的基础上建立共赢的“价值链”联盟，通过和上游供应商、下游经销商、用户以及行业伙伴建立策略联盟，在共赢互利的基础上开展各种合作关系，共同分享市场成长的成果。如六和冷藏加工厂在平邑县运营近十年，始终推行的是保值合同的运营方式，其中有80%左右的养鸡户都是六和合同养殖户，这已形成了一种养殖习惯。在这种方式下，市场风险全部由企业承担，合同户在保值合同的保护下得到了健康的发展。另外，平邑冷藏厂的合同鸡全部出于密集区，与同等规模的冷藏厂相比，原材料成本低，降低了养殖户的费用，实现了企业和养殖户的双赢。即使在经历“非典”、禽流感等行业大冲击时，冷藏厂也信守承诺，坚持执行养殖合同，合同户变成了企业的最稳定的战略客户，使销量得到了稳定，同时养殖户的利益也受到了保护。
　　其次，外部价值链的整合能力来源于企业内部价值链的优化，尤其是企业研产销必须一体化的面对市场，企业内部价值链各环节要通过跨专业、跨职能团队实现面对市场的整体协同，如平邑冷藏厂、饲料厂、良种厂共同组建服务队伍，实现三位一体的运作，使运营成本普遍降低。内部价值链各环节之间实行内部市场化运作，共同站在市场和养殖户的角度，寻找最佳的平衡点。鲁中片区通过信息对接、业务对接和市场对接强化内外价值链管理，提升价值链协同效率。
　　最后，强化产业价值链当中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，识别和发现所在产业价值链的关键环节，发育核心能力，构建集约的价值链竞争优势。饲料行业的价值链的薄弱环节一是中间商的管理，在行业中存在着“两头细，中间粗”的现象，“两头细”是指农民和企业获利低，“中间粗”是指经销商得大头。六和集团一方面通过强化经销商的管理，另一方面在密集开发区，采取直供，简化流通环节，使企业和养殖户利益最大化。二是养殖户的信心和能力不足，六和集团从长远角度以多种形式扶植养殖户，并通过对养殖户的培训体系和服务体系的建立，提高养殖户的信心和能力。
　　第三，打造高忠诚度的职业经理人团队，从企业家个人的成功迈向企业团队的成功
　　六和集团最大的财富是什么？我认为是其高素质的员工队伍，特别是长期以来培育和打造的一支能够“抱团打天下”高忠诚度的职业经理人团队，让业内企业家羡慕的是，当六和的董事长张唐之因病在新加坡长期治疗达三年，六和集团仍然能够按照张唐之的战略思维有效地运作，并不断创造企业的高绩效，这得益于六和集团始终将人才放在第一位，承认人力资本的价值并对人力资本优先投资，企业平稳地实现了由企业家个人的成功向企业家团队成功的过渡。
　　1、聘请国内、外知名教授对经理人员进行持续不断的培训，奠定培养职业经理人的基础。从1996年开始，整整十年，六和集团力邀中国人民大学、复旦大学、新加坡国立大学及相关研究机构的知名学者专家对六和各层次员工进行系统的培训，每月一次的经理会都会请专家顾问针对企业的现实问题进行研究探讨，对经理人员进行企业文化与经营管理技能培训，在业内最早与新加坡、美国、加拿大等国家的知名大学合作举办EMBA班，使六和集团数百个分公司经理以上人员都拿到了MBA学位，实现了管理团队的专业化与职业化，并迅速与公司自身的经营管理实践相结合，逐步形成了六和独具特色的管理体系与企业文化，使六和从最初的激情创业进入到了理性运作的阶段，职业化的经营管理模式逐步形成、成熟和完善。
　　2、引入职业经理人的运作机制，为管理的职业化提供了人才的基础。1999年，六和集团开始通过外聘高层人员实行职业化管理，形成激励与约束相结合的经营机制，对中层以上经理人员进行职业化管理和自我置换，淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，不断提升经理人的素质，形成了一套既规范而又富有活力的管理机制，为公司的可持续发展培育了内在的基因。
　　3、承认人力资本的价值，实行相对高薪与利润分享体制。从1997年起六和就在业内率先实行经理人员年薪制，倡导高薪养廉的人才理念，2001年起又在年薪制的基础上实现经营团队的利润分享制，为公司吸引、保留和激励人才提供了理念和制度上的保证，从而形成了六和高层经营团队的利益与事业共同体。
　　4、充分的信任、尊重职业经理人和充分的授权。依靠分权制的组织体制，进一步激活企业的组织活力，防止企业规模扩张带来的僵化。随着六和规模的进一步做大和市场的进一步拓展，需要通过组织结构的创新来提高企业对市场的反应能力，加快反应的速度。2001年3月，六和集团将管理重心下移，开始实行片区运作模式，每个片区成为独立承担市场责任和利润责任的经营主体，从而使得集团决策重心进一步下移，组织结构进一步实现扁平化。
　　5、强调互补性人才团队的建设，强调优势的发挥和相互之间的协同补位。六和有人帮人的文化氛围，尤其是六和在文化上的“和善干学”。六和对人不求全责备，而是看重人的长项，强调每个人的优势发挥，强化团队的作用，淡化官本位，淡化权本位，强化责任与能力，同时三个创业者之间能力互补、个性互补，形成了核心经营团队的互补优势。
　　第四，基于信誉与承诺的简单管理
　　六和的管理风格可以用两个字概括“简单”，简单得不能再简单，其主要特征是人际关系处理的简单化，做事之前先做人，对事不对人；做事(决策)的简单化，求真务实，讲求运作效率和结果；组织与流程的简单化，强调责任与能力，淡化权利与利益；管理制度的简单化，追求文化认同与不断规范自我，倡导团队精诚合作。简单管理的背后是六和的信誉与承诺文化。其主要做法如下：
　　(1)快速决策。六和集团的“近距离密集开发”和“分权制的组织体制”，加上六和在人力资源管理上的充分信任和尊重，保证了企业经营的快速决策与执行，降低了内部交易成本，为企业赢得了市场先机与发展机会。
　　(2)管理下移。六和把山东市场分为六大片区，整个营销、管理重心下沉，直达终端，这方便在不同的区域实施差异化的各种有效的策略，各大区域都可以采用各种有效的方式，同时强调信息透明，文化理念牵引，财务统一，绩效责任明确。
　　(3)总部精简。年销售收入100多亿的企业，总部只有三四十人，总部的职能主要是“提理念、提大的政策、加强内部沟通”，总部只是作为“资本＋战略管理”型的运作平台。
　　(4)透明管理。禁止灰色交易，内部信息畅通，从领导层提高透明度，各个公司的采购品种、价格等信息在公司内部公开透明，让大家都知道。
　　(5)能力业绩导向。建立凭能力、凭业绩，而不是凭政治技巧吃饭的机制。在六和，能力和业绩是评价员工价值最根本的标准，是员工获取报酬唯一的依据。
　　(6)淡化“官本位”。六和倡导淡化“官本位”，强化“事本位”与能力价值本位。“官本位”，强调职务和职权。但职务和职权来自于组织，既非个人价值的源泉，也非个人价值的表现，而仅仅是为了完成工作、履行职责而由组织所赋予的资源和条件。“能本位”，强调能力和业绩。能力来自个人，是个人价值的源泉;业绩来自能力，是个人价值的表现。
　　第五，以业绩为核心的绩效管理体制
　　六和有一套以业绩为核心的“经营检讨制度”，每月召开一次“经营检讨会”。“经营检讨会”既是一个每月一次的经验交流平台，同时也是一个一切以数字说话、以业绩说话的平台。
　　大家把业绩拿出来，然后总结经营管理过程中的经验和存在的问题，无论完不完成业绩任务都要述职检讨：假如完不成要分析“为什么完不成，采用了哪些方法、措施，下一步怎么改进等等”；完成了要争取做得更好，总结好的经验，分析下一步的改进策略等。六和这种以业绩为核心的管理体制，使得整个企业的一切管理都围绕着“业绩、能力”来进行。
　　六和的人力资源管理，旨在培养和造就以“职业化的管理者和专家化的技术人员”为核心的、符合六和标准的各层各类的优秀人才，为六和实现其使命追求，践行其核心价值观，落实其经营策略提供人力资源上的支持和保障。因此，六和采用“能力主义、业绩导向”的人力资源管理来满足这一要求。而“能力主义”和“业绩导向”又是顾客价值最根本的体现。所谓“能力”，是指员工为内外顾客创造价值的核心专长和技能；所谓“业绩”，是指员工在为内外顾客创造价值的过程中所得到的顾客评价和满意程度。
　　1、秉行“人力资源优先发展”的理念，吸纳符合六和需要的各类人才，强调员工的核心专长和能力的提升。
　　六和首先强调“事业未动，人才先行”、“人才是事业成功的基础和保障”。即在事业计划之中，优先考虑如何吸纳、培养和配备事业发展所需的人才，为事业发展提供人力资源上的保证。
　　六和还强调“人才未动，培训先行”、“培训是造就人才的基本途径”。即在人才配备之前，事先对人才进行相关的培训和开发，使其具备符合事业发展要求的各种理念、知识和技能。
　　2、采用“以能定酬、按绩取酬”的“相对高薪”，将薪酬视为回报和责任的统一。
　　六和采用“以能定酬、按绩取酬”的原则，根据员工的能力来确定员工的薪酬，并依据业绩来对薪酬进行调整和浮动，对员工的能力和业绩给予合理的回报。
　　在行业内率先采用“相对高薪”，用一流的待遇吸纳一流的人才，再依靠一流的人才成就一流的企业、创造一流的业绩，依靠一流业绩为提供一流的待遇奠定基础，从而形成一种良性循环的价值创造和分配体系，实现企业和员工之间的“双赢”。同时，这也是六和“和员工、善待员工”的重要体现。
　　报酬是员工价值最根本的体现，是员工在公司地位的最重要的标志；反之，六和又根据报酬的大小，对员工提出不同的要求，赋予不同的责任。薪酬较低的员工，承担的责任也较小。薪酬越高，要求也就越高，责任也就越大。
　　3、将培训视为企业的责任，为员工提供终生就业的能力，而不提供终生就业的机会。
　　授人以鱼不如授人以渔。六和不承诺为员工提供终生就业的机会，而承诺为员工提供终生学习的机会和终生就业的能力。任何人只有在不断提升能力、干出业绩，不断为公司创造价值的过程中，才能保有自己的职位，挣得生存的饭碗，获得提升的机会。即能够为组织创造价值的核心专长和技能，是六和人最根本的存在价值和理由。六和高度重视对员工的培训与开发，将学习贯穿于员工的职业生涯，使员工获得终生学习的机会，从而不断提升员工的能力；即使员工不再符合组织的要求，也能够学得“一技之长”，而能够在六和之外的天地中找到自己的存在价值，获得就业机会。
　　4、六和倡导“人才和事业共同成长”，为优秀人才提供舞台。
　　事业发展与员工成长两者之间是辨证统一的关系。一方面，只有在员工能力不断提升，团队合作日益增强的前提下，才能够获得企业整体能力与业绩的提高。另一方面，也只有在事业富有前途、不断发展的条件下，员工个人才能够获得更多的锻炼机会和更大的发展空间。因此，六和倡导“人才和事业共同成长和发展”。
　　六和为不同类型的人才提供多样化的职业发展通道。专家型人才和管理人才具有不同的知识、能力、个性和行为，专家未必能够成为管理者，管理者未必适合做专家。因此，建立职务等级和专业职能等级相结合的职业生涯通道，为立志成为管理者的员工提供职务晋升的机会，为有志成为专家的员工提供职能等级的专家跑道，使六和的各类人才都能得到发挥才能的舞台和成长发展的空间。
　　第六，“善干学和”的企业文化
　　企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、被员工所认同的核心价值观，以及受此价值观制约和影响的组织行为与员工个人行为。六和集团在长期的成长和发展过程中形成了自己独特的经营思想与价值理念体系，六和所倡导的核心价值观虽然并不时尚，但能得到员工的高度认同，并在实践过程中将理念渗透到企业的制度建设与流程建设及至员工的行为方式上。六和集团有一个特点：制度、规则很少，张唐之每次在经理人工作会议上，很少谈具体的经营策略与措施，主要是讲理念、谈追求，同时崇尚务实与行动。
　　鼎立公司(六和集团的前身)在创业之初，依靠创业者身体力行、敢为人先，在潜移默化中形成了朴素的“实干型”创业文化。随着集团的不断成长，六和文化的内涵日渐丰富。1999年，在总结和提炼创业以来成功经验的基础上，六和确立了以“善、干、学、和”为核心价值观、以人为本的企业文化理念；同时，六和确立“养育人、创财富、促进社会文明进步”的企业宗旨和“客户(用户)+员工+自己(优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的)”的企业主体构成，为六和明确了其奋斗与发展的价值与意义；进一步确立了为客户创造价值带来利益的六和企业经营准则，并有效地规范了企业的经营策略和市场行为，提升了六和集团的社会形象和美誉度。
　　2002年，六和根据企业成长的需要，在实践的基础上，重塑六和文化。提出了六和的“六大关系”准则——自己、员工、用户、供应商、同行、政府，并明确阐释了“始于善，行于干，成于和，而学贯始终”的核心价值观的内在逻辑。从高层到基层所有人的意识里都融入了这种核心价值观，为未来的六和的文化建设指明了方向。
　　六和未来亟待解决的问题
　　没有问题的企业是企业最大的问题，六和集团作为一个成功的企业，其高速成长的背后也隐含着挑战和危机，也面临着过去成功模式所带来的陷阱，六和集团能否持续地做大做强，能否跨越成功的陷阱，关键在于能否系统地解决所面临的问题并化解企业战略转型、治理结构与组织变革所带来的矛盾与冲突。
　　第一，高层决策组织的形成与规范，集团总部战略管理能力与专业职能管理的发育与提升。
　　一方面，六和集团的微利经营、服务营销、近距离开发己成为六和集团战略致胜的法宝;另一方面，随着外部环境的变化，随着六和集团从山东走向全国市场，这一战略思维需要赋予新的含义。六和集团发展到今天需要重新思考战略转型与管理的升级换代等核心命题，同时由于六和集团的管理重心下移，集团总部精简，高层核心领导团队主要依靠走动式管理方式，使得六和集团的高层决策组织尚不规范，集团总部的人员专业化能力短缺。这在六和还处于一个山东市场的时候，这种管理模式是有效的，但当它在完成了在山东市场的战略布局而要走向全国的时候，就需要强化战略协同能力、品牌运作能力和资源整合能力，而以目前的集团管理框架体系及专业化管理能力显然是难以胜任的。
　　第二，企业重组后的文化融合与创新。
　　六和和新希望合并以后，虽然在财务、组织上已经完成了整合并提出了要打造世界级农业企业的战略目标，但六和、新希望毕竟在文化与管理模式上差异性很大，如何超越双方之间的差异，融合文化，并创新文化，是重组后的六和所面临的最深层次的管理问题。
　　第三，整体价值链的经营模式的稳定与风险。
　　当六和的整体价值链变得越密切以后，实际上整个价值链对管理能力的要求也在提升，但是由于六和高层在整体价值链的统领、运作、专业化方面的能力不足，所以当价值链的某一个环节出现问题的时候，会对整个价值链产生巨大影响。
　　随着中国养殖业和消费市场的不断成熟，养殖品种、养殖模式必将发生较大的变化，六和应如何积极应对市场变化，及时调整产品结构和运作模式，不断深化对产业价值链的理解，以新的经营理念和模式去迎接市场新的挑战，在竞争中生存、在竞争中发展。
　　第四，公司高层互补型的“三元结构”被打破，亟待重构高层领导力。
　　过去六和高层张唐之、张效成、黄炳亮三个创业者形成了目标追求统一，个性能力互补的稳定的高层领导团队。六和在过去的十多年间之所以能够成功，与它的这种互补性稳定结构有很大关系：张唐之出思路，张效成操盘，黄炳亮管研发。但是随着张唐之的逐步退出，这种稳定的“三元结构”被打破了，而新的三元结构能否得到确立，决定着六和集团未来领导力的形成。
　　第五，基于自主知识产权的研发能力的形成。
六和的成功，在某种程度上应该是战略思维与营销策略的成功，还不是技术产品的成功，到现在为止，六和还没有一个统一的研发平台。中国企业大多在营销上获得过成功，但能持续获得竞争能力的却相当少。如果一个企业要持续获得竞争能力的话，关键还在于技术创新上，关键在于能否形成持续的产品、技术、服务的创新能力。
六和集团：不可复制的产业链建设
大生杂志社
六和凭借微利经营、服务营销、密集开发“三大法宝”，从3000元、3个人，16年发展到4万多人、180多家工厂、300多亿销售额。如今，六和又以“产业链组织者”的角色，缔造其国际竞争优势
　　一天，中华全国工商联农业产业商会执行会长孟祥林很兴奋地告诉《大生》记者，农产商会秘书长率队专程到山东拜访副会长黄炳亮，大受启发。此后他和山东六和集团副董事长黄炳亮通了电话。“这个人很厉害！”孟祥林用强调的语气说道。
　　据孟祥林了解，黄炳亮曾谈到过高盛和中粮集团进入养猪业的事情，黄对这两件事并不以为然。他认为六和真正的竞争对手将会是美国的史密斯菲尔德和泰森。“他的眼光是全球视野。”孟祥林感慨地说道，“《大生》要和他聊一聊。”
　　于是就有了《大生》记者和黄炳亮的第一次通话。但是一开始就吃了一个“闭门羹”。
　　“采访我就不需要了。”带有胶东口音的黄炳亮很委婉地说道，“不过，如果你们想了解我们的团队，我不会拒绝。”
　　时间约在11月10日左右。黄炳亮说，这是全国的片区经理集中在青岛总部开会的时间。
　　11月12日上午，到青岛流亭机场来接我们的是六和集团企划部总经理周成海。
　　在将近一小时的路程中，是周成海为《大生》记者普及六和知识的最好时机。老周的介绍如下：
　　1992年，六和集团的老董事长、现在的资深董事长张唐之先生在山东淄博以3120元人民币创办了六和集团的前身—鼎立通达公司；1995年，张唐之联合他在莱阳农学院时的两个同学黄炳亮和张效成正式创办六和集团；2008年，六和销售预计突破300亿元人民币大关。
　　在山东这个区域市场上，民营企业六和用16年时间创造了奇迹。
　　这家销售额超过两百亿的企业，总部工作人员只有五六十人。
　　在企业界，六和集团知名度并不高，但在畜牧行业，六和却是大名鼎鼎。上个世纪末，当东方希望、新希望(6.77,0.06,0.89%,吧)将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等非农业投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长，其中最大的黑马即是六和集团。截至2007年，六和实现销售收入近200亿元，生产饲料513万吨，销售鸡鸭禽肉67万吨，是“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”。2008年销售额预计超过300亿元，是中国当之无愧的行业“老大”，也是中国国内成长速度最快的畜牧业企业。目前六和拥有225家分(子)公司，员工超过4.2万。
　　老周的介绍不仅没有使《大生》记者对六和有更加直观的认识，反而为六和增添了更加浓重的神秘色彩。
　　据《大生》记者了解，根据六和的销售额，它已经不仅仅是中国饲料界的老大，而且堪称中国农业企业的巨头。13年间，宏观经济变化莫测，它没有做房地产，也没有做金融，只做饲料及相关行业。那么，它的成功是为什么？它将如何进行下一步的演变？
　　黄炳亮：做全产业链
　　行程的第一站，老周就安排了对六和集团副董事长黄炳亮的访谈。《大生》记者正在六和的会议室里吃着山东大枣，黑黑壮壮、穿着西服革履、还有几份帅气的黄炳亮走了进来。从他的笑容里看出来，他不爱笑。严肃的表情显示，似乎很难有什么工作之外的爱好。
　　“你们想了解六和什么？请直说！宣传六和就不必了！做一点真正对行业发展有帮助的报道才是有意义的！”山东汉子的豪爽一语道出。
　　“六和发展最成功的地方就是利用了一切可利用的社会资源来发展六和。六和最初的成功是依靠“微利经营、服务营销、密集开发’这三大法宝，六和现在的发展方向是进行纵向整合，做全产业链，我只把自己定位于‘产业链的组织者’的角色。”黄炳亮的话很简洁。
　　“对于向上游养殖延伸我有两个难题，一是土地问题，现行的法律规定不得改变土地用途，我们自己建厂就可能会改变土地用途；另一个是资金问题，这包含两个方面，一是我们自身的资金运用问题，另一个是六和产业链上农户的融资问题。”黄炳亮补充说。
　　黄炳亮所说的“产业链的组织者”，在之前老周放给我们看的宣传片上有图示，即以养殖户为中心，提供饲料、农药、种苗、技术服务等，然后再从养殖户手中购买家禽，进入六和的冷藏、屠宰、加工链条。
　　黄炳亮最后希望我们去实地看看。
　　午饭过后，黄炳亮飞赴北京参加中国饲料工业协会的会议，而我们则坐上了老周的车“下去”了。
车猛的选择
　　在周成海的陪同下，《大生》记者首先来到了六和潍坊饲料厂。这里属于鲁中片区，是六和全国10个片区最大的片区之一，年销售额40多亿元。
　　六和集团副总裁兼鲁中片区总经理吕建义告诉《大生》记者：“两条生产线开足马力每月生产成品饲料1.5万吨，年产量18万吨，产值4个多亿，一年要有30余万亩的小麦、玉米的产量才能让这个企业“吃”饱。如此大的吞吐量，企业在原料供应上没有出现问题。原因是我们在原料收购的价格上比市场价格高出了一点，以至于把周边县市的农民和商贩都能吸引过来，所以原料供应不成问题。”
　　在潍坊六和饲料公司的大院中，一袋袋装满小麦、玉米的大卡车正等待着验级、过磅，而在公司的仓库中则早已经堆满从中粮黄海、益海购买的豆粕。
　　《大生》记者绕过挤满人的磅秤前，穿过几辆车的狭小空隙，和一位河南的粮贩子拉起家常来。这位商贩常年给六和饲料公司供应玉米，有时候是一天一趟，有时候是几天一趟，一趟就是10吨左右。当《大生》记者问这一趟能赚多少钱时，他粗略地算了一下，很神秘地告诉记者：“赚不多，除去油费，能净赚800多元钱。”
　　在饲料公司大院的另一头，一个穿白大褂工作服的年轻人也正领着一群人参观饲料厂。
　　年轻人叫车猛，潍坊六和的区域销售经理，南京农业大学畜牧专业本科，当得知我们是记者时，车猛告诉我们：“其实我们是同行，我去年在北京的时候干过记者，也是跑农业的。”
　　“那为什么又到了潍坊六和？”
　　“老家在这边，大学也是学的畜牧，就加盟潍坊六和了。”车猛说。
　　“从北京这样的大城市回到老家心里有落差吗？”
　　车猛狡黠地一笑，反问道“在北京每天累死累活也只能挣个三四千的基本生活费，这里工作也不累，每月还能有个万儿八千的，您说我能有落差吗？”
　　“现在六和饲料销售怎么样？”
　　“销售很顺畅，这不，我现在就在推销饲料哪！”。
　　原来恰巧在记者采访的当天，潍坊六和饲料公司的经销商谭美容正领着十几个养殖户来厂参观，而车猛正在给这些养殖户推销六和的饲料。
　　于是，《大生》记者刚好随机找了一个养殖户了解情况。
　　“以前买过六和的饲料吗？”
　　“没有，但是我周边有人买。”
　　“那你愿意买六和的饲料吗？”
　　“当然愿意，六和的饲料质量好，关键是价格还很低。”
　　“价格屠夫”的成本策略
　　价格低对六和饲料来说已经是一个广泛的认知。事实上，六和集团在成立伊始就面对激烈的竞争，当时中国饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以能够杀出重围，根本原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”。
　　1997年，是中国饲料业转型的一个临界点。这一年，首先是饲料价格大起大落，接着是养殖业疫情大面积爆发，不少地区的养殖业到了十舍九空的地步。张唐之在当年10月份的六和总经理经营检讨会上表示：“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。”然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态
“微利经营”。
　　几乎一夜之间，六和所有企业的饲料价格大跳水，普通全价料一般降价三到五百元，有的高达800元。
　　“不赚钱，没有效益是不可能的，降价直接导致了领导者开始把目光盯在成本上，一张纸、一滴水、一度电，都纳入了企业成本控制的范围内。”周成海说。
　　降价带来的一个结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快，使得六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次。这一切再反过来导致六和效益大幅增加。
　　因而，到1998年年底，当六和盘点此次降价行动时发现，非但没有什么损失，反而整个集团的利润大幅增加。更重要的是，从此六和声名鹊起，市场占有率大幅增加，基本确立了在山东市场的强势品牌。而也是从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
　　六和降低成本的措施有四条：一是发挥集团公司规模采购优势，采购质优价廉的原料。进口原料，均由集团公司统一采购，国内部分大宗原料，也由集团公司或者片区统一采购，大大提高了谈判能力并降低了采购成本；二是提高营养配方技术水平，降低营养配方成本。集团公司营养配方技术人员在执行用户质价标准和确保各项营养指标的基础上，对一些替代原料不断进行试验、开发和使用，有效地降低了配方成本；三是严格控制和降低管理、制造、生产、销售四项费用；四是开始尝试利用金融手段即原料期货的套期保值来防范价格不确定性给企业经营带来的风险。
　　“微利经营的关键是成本控制，六和就是靠发掘一切潜力，整合一切优势，降低饲料产品的成本，把微利经营真正建立在低成本的优势基础上。”周成海说。
密集开发式战略
　　“以50公里为半径，30公里内重点密集开发，50公里内重点服务。”六和董事会当初这种战略构想，在于引导各企业把市场线路由长变短，产品直面用户。
　　这种梦想的结果是：在山东省版图上将出现星罗棋布、密密麻麻的六和工厂，六和饲料在山东省将形成“群聚”或“聚落经营”的局面。
　　六和的近距离密集开发以提高近距离市场销量比例为工作重点。目前，集团公司在山东省内饲料公司已发展到40多个。随着饲料公司布点越来越密，每个饲料公司的近距离密集开发区就变得越来越小。近年来六和以各饲料厂为轴心，对其近距离密集开发区进行了重新划定，并要求各分公司提高近距离密集开发区销量比例和优化销售渠道，以此帮助近距离养殖用户节省运输费用，并确保他们在六和微利经营中真正获益。一年来，经过各个饲料公司的不懈努力，近距离密集开发区销售比例有较大提升，在集团公司划定的近距离密集开发区内，各公司销量比例达到80%以上，与过去的远距离销售相比，单运输费用一项，可为密集开发区用户节省8000余万元。
　　此外，在近距离密集开发区，各饲料公司尽量简化销售环节，优化了销售渠道，一是对规模化养殖大户尽可能地做到直销，节省下来的中间费用全部让利用户；二是对必须保留经销商的，仅保留一级，并引导他们也实行微利经营，靠量取利，或者把优秀的经销商转变为公司的服务营销人员，从而进一步降低销售环节的费用，保证近距离密集开发区内的养殖用户真正享受到公司的微利产品。
　　“同时，把自己限定在半径50公里的这么一个小小的辖区内，对自己来说是一个非常大的挑战，比如说产品的质量能不能被这个小小的区域里边的养殖户认可，这就逼着我们必须不能出错，必须要做到低成本，必须要在这个区域里有最强的竞争力，否则没有生存的空间。”周成海说。
　　事实上，六和集团密集开发山东市场，做成行业一流龙头企业，现在跟风学习的企业数不胜数，但至今没有“第二个六和”出现，由此可见其“密集开发”战略的巨大成功。
　　现金流垂直控制
　　虽然六和总部管理人员有60多人，但隶属财务和审计部门的人员却有十五六人之多。集团总部财务部直接与各下属分公司的财务部进行直接对接，实行垂直领导。或许这是六和能够牢牢控制下属分布在中国宽广地域范围内的庞大企业集群的一个原因。
　　以六和的鲁中片区为例，片区总经理吕建义拥有相当大的权力。他每年与集团总部签署年度的目标责任，全权负责鲁中片区10家分公司生产销售事务。但他却无法指挥担任鲁中片区财务总监的王永秀，因为王永秀直接对集团总部财务部负责。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王永秀负责。
　　各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金购买生产资料。而假如经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么还需要向总部交纳多使用这些资金的利息。
　　同样的，若片区运营成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么集团也将向各片区支付利息。
　　实际上，虽然六和饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加运用就能产生巨大的效益。
　　六和集团总部架构相当简单，事实上更像是投资公司，总部不负责具体经营，经营权全部下放到集团的各个片区，以及肉食、养殖等事业部当中。
　　黄炳亮谈到全球金融危机下中国的宏观经济形势时，他也无意中透露，六和当前的流动资金很充裕。这或许就得益于六和对流动资金严控的财务制度。
　　资产轻质化
　　采访中一个相当有意思的管理细节引起了《大生》记者的注意，周成海居然是开着自己的私人汽车一路陪同我们。“整个六和集团总部只有一辆公务车，平时用车都个人自己解决，公司给补贴。”周成海解释。
　　进一步了解，我们还发现，作为一个销售规模达300亿元，旗下拥有180多家企业的大型集团，六和集团总部办公人员只有区区60多人，甚至没有自己的办公楼，其办公地点是在租的一家酒店的楼上。而在下属分公司，其人员的精简也完全可用惊人来形容，以六和鲁中片区为例。片区管理着10个下属公司，年销售饲料100多万吨，销售收入高达40多亿元，但整个片区总部的管理人员却只有6个人：一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监以及一个原料品专管员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。
　　投资买地新建厂、收购旧厂、合作托管、租赁、委托加工、贴牌生产和贸易，均可成为饲料企业做大做强的选择路径。这些不同的路径是以不同的资产管理模式为基础的，并且一旦选定某一路径后，就会产生相当程度的路径依赖性，即在一定的融资能力下，若企业将资金过多地投向机器设备、厂房等重型资产方面，将导致企业资产流动性大幅度降低，从而使企业在增长的产业中难以及时应对更好的业务机遇，错失加快发展的时机。饲料本身是一个资金需求密集型的产品，在原料采购的时节，需要快速积聚巨量资金，因而对生产企业的资金流动有着非常高的要求。
　　六和是国内饲料企业集团中很早就采用资产轻质化战略，将主要精力投放于研发设计、价值链建设、营销服务和人才培养方面，积极培植核心竞争力，即资产轻质化，而在固定资产投资方面鲜有作为，资产轻质化模式使六和在整体固定资产增长不多的情况下，企业的产销量却急剧增加，全年资金周转率达20次以上，充分发挥了财务管理杠杆作用。
　　六和的新建工厂，全部由合作方全资建立、购买建设饲料厂所必要的厂房、设备，然后由六和和合作方重新注册成立新的公司，双方各占一定的股份，再以新成立公司的名义租赁先期由合作方建立的工厂，“这样做的目的一方面是避免了公司陷入庞大固定资产的深渊，降低资金流动性，另一方面也避免了合作建厂的一些资产确认方面的纠纷，再者，由于饲料工厂可能分布在全国各地，也使得六和在工厂陷入地方保护主义漩涡中能够及时抽身。”黄炳亮解释道。
　　纵向产业链模式
　　企业的经营有两种模式，一种是自己打造一条产业链，一种是镶嵌在其他产业链上。近几年来，“一条龙”模式已成为中国农牧企业最热衷的业务模式，饲料企业、种禽企业、屠宰企业都在向着自己的上下游产业整合。传统“一条龙”企业如温氏、大成，新的实现纵向整合的企业如通威、利源等。纵向一体化的模式几乎成为农牧企业最热衷的模式。中国农牧业从来没有像今天这样热闹，各类的企业都在进行不同程度的纵向整合，尤其是饲料企业在完成了行业内横向整合后，都把纵向整合作为做大的主要战略选择。
　　事实上，早在1995年六和集团就确立了向产业价值链延伸整合的战略思维，六和接管了平邑县的一家冷藏加工厂。在当时，六和接管这家冷藏加工厂，也许是仅仅为了拉动当地的饲料产品的产销量，也不否认，这其中包含着产业链条的探索。
　　从1999年开始，六和进入了发展的第二个阶段：即通过打造产业链来提升综合服务价值，创新出了对行业有巨大影响的“六和模式”—由制造型企业向服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链条中去，通过给用户提供一揽子综合服务体现价值。
　　1999年，在山东平邑六和子公司探索饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，开始进入肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品，在支持饲料主产业发展的同时，开辟了新的产业和市场。
　　从此，六和从原来单一的饲料生产企业向集饲料生产、兽药制造、良种繁育、畜禽产品加工和进出口贸易为一体的大型企业集团的方向发展。
　　在六和集团现在的产业结构中，主要包含肉鸡、肉鸭两大产业链，这种产业链包含了从良种繁育到饲料生产、动物保健、冷藏加工、熟食开发的各个产业链条环节。
　　而冷藏加工最初是从商品鸡开始的，2002年开始延伸到肉鸭屠宰加工。到2007年年底，六和的冷藏加工企业已经达到41家，2007年实现销售收入190亿元，销售鸡鸭禽肉67万吨。
　　随着饲料业、冷藏加工企业的快速稳健发展，有力地拉动了六和良种繁育和养殖业的迅速发展。截至2007年年底，六和建立了4个种鸡场、6个种鸭场、6个种猪场和18个商品鸡场，存栏种鸡98万套，种鸭9000单元，种猪5500头，年出栏商品鸡1200万只。
　　与以上各产业板块配套发展的动物保健、生物开发工程也得到了长足进步，目前六和已拥有兽药加工厂，生物加工销售企业等，致此，六和集团已经形成了从良种孵化、饲料生产、生物动物保健、冷藏加工、熟食开发为一体的两条完整的鸡鸭产业链。“生猪产业链的建设难度比较大，不过现在开始进行猪产业链开发的初步尝试，公司计划首先从种猪育种开始建设，2006年已经开始投资父母代种猪、商品代猪场。”吕建义说。
　　提升产业链短板
　　中国的养殖业目前依然以分散养殖为主，这样的散养模式不利于畜禽产品质量的控制,
也不利于养殖户人均效益的提高和产业链的发展。做为产业链短板的养殖，制约着整个产业链的发展。
　　1997年，六和率先在平度建起一批标准化养殖示范场，采用自动化养殖设备和现代化管理模式。这种标准化养殖模式，场房建设要达到居民住房的建设标准。
　　日下午2点，在潍坊六和饲料公司服务专家王凤歧的陪同下，记者一行参观了老王位于安丘石墩堆乡孟家庄的养鸡场。王凤歧今年40多岁，他的职业是潍坊六和的“服务专家”。
　　大概半小时的车程，老王告诉我们已经到了。记者望去，在一片玉米地中间，有一处新建成的小院落。
　　“建场的土地是你自己的吗？”记者问道。
　　“我自己是城里人，哪有地啊？土地都是我从这里农民手中租来的，一年每亩400元，一共17亩。”老王说。
　　在王凤岐的鸡舍里，我们看到了其内配置了自动水线、料线、风机、水帘、暖风机等，“这样不但能够保证全年养殖，而且舍内冬暖夏凉，通过改善养殖环境，提高了鸡的抗病能力，降低了料肉比，而且大大减少了人工，我的鸡舍只有3个工人，一个管电，一个管设备，一个打杂。”老王说，“像我这样的一个鸡场，每年大概能够出3批鸡。”
　　“还有15天，我的第一批鸡就要出栏了。”老王颇为自豪地告诉《大生》记者。
　　老王鸡场所需要的种苗、饲料、兽药都由六和的饲料厂、种苗、兽药直销，一只鸡利润较小规模散养模式提高了0.5元。
　　2006年，六和凭借多年积累的丰富标准化养殖经验和专业人才，在平度探索出一条养殖户认可的、操作易行的标准化养殖推广模式，即六和为农户投建标准化养殖场提供设备资金，解决了农户采用标准化养殖模式但资金不足的问题，并协调六和的饲料厂、冷藏厂、种禽场、兽药厂，为养殖户提供场房基建、保姆式技术服务、质优价廉的种畜禽和兽药以及合同回收等整体解决方案。这样，不但规避了经销商环节，使养殖户能够多获益近2
元/只，而且提高了整个产业链的协同能力，使整个产业链的可追溯成为可能。为此六和先后投入5000万元，共带动标准化鸡鸭舍1000多栋、毛鸭基地
100多个, 商品鸡场50多个，共计标准化规模养殖鸡鸭1.2 亿只。
　　但是“平度模式”在资金上受到了极大的制约。由六和来出资给农户建设标准化养鸡场，实际上是加大了六和的固定资产投资，极大地制约了六和本身作为饲料企业对流动性的需求。而且，六和只是为养殖户提供了部分建场和设备资金，资金短缺依然是制约标准化养殖快速发展的瓶颈。“一栋存栏1万只的标准化鸡养殖场需要基建资金23万元，流动资金15万元，这显然不是大部分农户所可以承受的。”六和潍坊农牧担保公司总经理王相法说。
　　于是，一直寻求资产轻质化的六和又有了新的想法——担保公司。
　　2007年7月，六和出资1500万元，山东无棣县政府出资500万元，成立了滨州和兴牧担保公司，开始了担保公司的首次尝试。担保公司可担保其保险金5倍的贷款，即2000万元注册资本可撬动1亿元金融资金，根据养殖周期可周转6次，即形成6亿元的流动资金，建设约400栋标准化鸡舍。而
日，六和集团首次担保公司检讨会议也标志着六和的金融担保工作形成体系。
　　王凤岐的3万只标准化养鸡场就是通过担保公司融的资金，其大概的模式是：首先，由王凤岐个人筹集资金56万元，投入建设厂房及购买设备等固定资产，固定资产投资完成后，由王凤岐向六和的担保公司提出申请，并以王凤岐的厂房、设备作为抵押，向银行贷款36万元用作鸡场投入使用后的流动资金。
　　“在现在的市场形势下，大概一年半左右能够收回成本。”老王说。
　　事实上形成担保公司为养殖户提供资金，养殖户帮助企业建立养殖基地，六和庞大的产业链和优质的服务能够确保农户的效益，为担保公司资金安全提供保障的互利共赢关系。
　　截至2007年年末，无棣的担保公司已发放担保资金2061万元，总存栏规模290
万只，总投资额6000多万元。此外，六和还在平度、梁山、章丘、潍坊、临邑、新泰等地也逐步推广担保公司模式。截至2008年7月末，六和担保体系已经累计注册资金1.2亿元，已有4家公司正式开展业务，共向养殖户注入资金近8000万元。
　　不可复制
　　“但是六和这样的产业链建设，是不可复制的，”黄炳亮说，“别的企业没有六和的‘三大法宝’基础，微利经营、服务营销、密集开发在六和成长的前期，为六和产品快速占领市场，推动企业的产能迅速提高，实现企业快速发展打下了基础。而现阶段，这‘三大法宝’实际上也是促成六和产业链发展的重要因素。
　　“首先，微利经营的目标是1吨饲料有50元的回报，这50元钱是什么概念？”黄炳亮进一步解释道：“比国际上同行的平均水平大约还高着接近一倍。这说明了饲料的回报率非常高，说明了这个行业还在成长阶段，同时养殖户的回报率比较低，整个产业的价值链是分割的，分配是不合理的，不科学的，饲料赚了大钱，养殖承担了风险但是没有赚钱甚至赔了钱，加工的也是没有赚到钱。”
　　黄炳亮说：“其次，养殖这个薄弱的环节需要专业化的服务，养殖户比较苦，六和认为，既然从事这个行业，作为专业人士，我们就有权力也有义务帮着农户把鸡、猪养好，通过服务营销来提高整个行业的运营水平，降低我们的运营成本，使我们在国际、国内有竞争力。”
　　“最后，我们意识到密集型开发能够带来整个价值链上最重的肉、蛋、奶的低成本。过去一个饲料厂的运输半径能够达到几百公里，现在我们限定在50公里，大家可以想一想，就这一项运输费用能够降低多少成本？”黄炳亮继续说道。
　　产业链的整合是产业链的各个利益相关者的利益要均衡，六和的产业链之所以有优势，主要在于六和与价值链各利益相关者确定了共同的利基，即在诚信的基础上建立共赢的“产业链”联盟，通过和上游供应商、下游经销商、用户以及行业伙伴建立策略联盟，在共赢互利的基础上开展各种合作关系，共同分享市场成长的成果。
　　“六和扮演的角色就是这个产业链上的组织者。”黄炳亮再次强调说。
　　当然，另一方面，许多饲料企业对养殖环节的延伸还算成功，对食品加工环节延伸的困难却很大，如正大食品，主要原因是目标客户的跨度过大，企业自身资源经营战略很难匹配。六和导致企业向食品加工环节延伸等于进入了食品行业，食品的终端客户是消费者，这个跨度很大，原有的资源并不能有效共享，首先品牌无法延伸，一个饲料品牌移植的食品商很难得到消费者的认同。事实上，六和的熟食在市场上并不具有很高的美誉度，尽管他们都是中国名牌。其次战略能力不能延伸，饲料企业几乎习惯了成本领先的竞争手段，企业低价竞争屡屡奏效，但是消费者对食品的安全、质量更加敏感，而价格相对不那么敏感，六和在这方面早已先出手，在六和冷藏厂与养殖户签订的合同里面就有提到对无药残鸡鸭进行补贴，王凤岐甚至颇为激动地告诉《大生》记者，他马上要出的这批鸡就是无药残的，按照每只两毛钱的补贴，他3万只鸡，将能得到6000元的补贴。
　　六和服务专家的考核以所服务的养殖户的家禽成活率、肉料比、药残等指标为依据。
图片由子英提供。六和在全中国已经有200多家饲料厂，均采取合资联营的方式，即由合资方提供固定资产投资，合资资金用于流动资金。这正是六和迅速扩大规模的秘笈之一。
&六和告诉了我们什么
11:32:31 作者：佚名 阅读234次 字体：大 中 小
　　最近三四年，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业5倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲，六和的成功故事至今仍为业界津津乐道。为什么会这样?因为从六和的成功中我们能看到许多中国饲料产业经营的真谛。
　　1 本地化经营：饲料制造企业成功的起点
　　本地化经营，是指以本地人才为骨干，以本地市场为核心，以本地资源为主要依托的经营模式，它是诸多地域性产业成功发展的基本经验。饲料产业以种植业或原料贸易业为基础，以畜牧水产业为服务对象。由于种植业或原料贸易业及畜牧水产业因各地自然资源和经济发展水平的显著差异性，而呈现出强烈的地域性；加上远距离运销必然要增加成本。因此，饲料产业的地域特征是客观存在的，所以，饲料产业实施本地化经营是符合经济逻辑的必然选择。
　　与许多饲料企业集团一样，在具备一定实力后，六和在年也曾走出山东，前往安徽、河北、河南、吉林等省投资新建分公司，并从山东总部调配骨干前去经营。但一两年后，六和高层决定撤出皖冀两省，暂停豫吉两省发展，并将豫吉两省的分公司交由成长起来的当地经理人员经营。几个月过后，这些分公司的销量、利润和人气就大幅度上升，一举扭转了被动局面。与此同时，在山东省内，通过划片经营，进一步强化了省内的区域性本地化经营。几年来的实践表明，上述举措十分英明。六和的经历对于急于跨省（区）经营的饲料企业，应具有特别的借鉴意义。
　　2 资产轻质化：饲料企业迅速成长的最佳理财模式
　　做大做强是每一个饲料企业追求的目标，但这需要合适的理财模式支持，以使企业有限的自有资金、资产产销更多的饲料，取得更大的投资回报，使企业稳健地踏上更大的发展平台。投资买地新建厂、收购旧厂、合作托管、租赁、委托加工、贴牌生产和贸易，均可成为企业做大做强的选择路径。这些不同的路径是以不同的理财模式为基础的，并且一旦选定某一路径后，就会产生相当程度的路径依赖性，即在一定的融资能力下，若企业将资金过多地投向机器设备、厂房等重型资产方面，将导致企业资产流动性大幅度降低，从而使企业在增长的产业中难以及时应对更好的业务机遇，错失加快发展的时机。因此，企业应将主要精力投放于研发设计、供应链建设、营销服务和人才培养方面，积极培植核心竞争力，即资产轻质化，是成长中面临较大现金压力企业的最佳理财选择。
　　六和是国内饲料企业集团中最早采用轻质化理财战略的企业之一，主要表现在：以租赁和代加工方式为主，大幅度提高饲料加工能力；通过原料国际贸易大幅度提升在产业内的影响力；以出国培训、首开企业内农牧EMBA班等方式强化对人才的吸引力；与国内外先进企业频繁进行技术交流来提高创新力；以提倡流动办公的方式保证决策及时。资产轻质化模式使六和在整体固定资产增长不多的情况下，企业的产销量却急剧增加，全年资金周转率达20次以上，充分发挥了财务管理杠杆作用。
　　3 学习工作化：饲料企业提升经营能力的最佳途径
　　“学习、学习、再学习”是六和多年未变的企业精神。在六和，总部、片区、各分公司和事业部每月均举行“经营检讨会”，即利用先讲不足和少讲成绩、自我检查和共同会诊相结合的方式，查找改进经营管理的细节和方法；不断引进海外归来的高技术人才，激发现有技术人员的学习动力；建立规范的顾问制度，使国内外一流人才与企业一线经理人员进行交流，使管理与技术骨干在第一时间获得行业内最新资讯。这种学习工作化机制，使大批从学校毕业的年轻人迅速成长为富有活力和实践经验的经营精英，从而为六和的超速发展提供了源源不断的人才支持。
　　4 销量优先：饲料企业获得稳定经营业绩的前提
　　要销量，还是要利润，是许多饲料企业面临的艰难选择。在实际生产经营实践中，人们在更多的时候还是选择了利润，但六和的选择是??坚持销量第一，利润第二。早在1998年春，在众多饲料厂商还沉醉于饲料产业厚利的情况下，六和就率先主动大幅降价，实施微利营销战略；之后产品销量迅速超过山东省内有名的外资企业，使六和在行业中的影响力日益增大。由于坚持了“销量优先”的策略，2000年之后，六和的效益就稳定地大幅度提升，并最终在2004年挺进全国行业前三甲。
　　在市场经济条件下，销量和市场占有率的重要性更胜短期利润指标。通过销量的扩大，企业可以在采购原料时获得更大的谈判力，在产品生产和销售环节减少更多的单位开支，可利用外部市场压力及时改进企业内部管理，可使企业取得更大的融资能力，同时也可使企业员工得到磨练。可见，唯利润回报来评判企业业绩的做法，实质上是一种危险的短视行为。
　　5 全方位创新：饲料企业活力的永恒来源
　　全方位创新，就是要突破产品或技术创新的单一思维，从公司的股权构成、治理结构、事业规划机制、文化取向、市场营销与服务战略、技术研究组织、产业内合作等多层面，同时进行相关创新活动，使企业始终以旺盛的活力从事经营，以最佳的精神状态参与竞争。从某种程度来看，六和的经历向行业展示了全方位创新的真正内涵。
　　公司总部的地理位置，对于公司的发展具有特殊的意义。1995年，六和总体实力还很小，却毅然决定将其总部由位于山东中部的内陆城市淄博迁往海滨城市青岛。青岛更便捷和高效的商务环境，使六和的软实力无形中迅速增强，为以后的顺利扩张提供了极佳的组织指挥平台。
　　从股权构成来看，六和大体经历了分散?集中?再分散3个阶段。企业创立之初的股权分散持有，是为解创业资金之困；发展之后的股权集中，是为了消除多头管理、实现高效决策之需；近年来一定程度的股权分散，则主要是激发再创业热情。
　　六和高薪邀请业内知名人士加入高层管理团队，通过这些人士的