《什么是数字化安利里的生命数字》

(网经社讯)2020年5月13日下午国家发展妀革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议,数字化转型成功“出圈”现实却并不乐观,数字化转型一直都在被讨论却很少见到除電商之外的更多转化。

对企业而言什么才是数字化转型?哪些企业亟须数字化数字化转型的要点是什么?又该如何佐之以结构和调整带来切实的数字化转型,产生转型后的积极收益

带着这些问题,《商业评论》采访了交通大学高级金融学院石维磊教授石教授主修戰略管理,他从战略角度为我们剥开数字化转型的洋葱

《商业评论》:请您介绍一下您对数字化转型的理解。

石维磊:首先数字化转型不是在网上做广告,然后把东西搬到网上卖有效的数字化转型必须跟公司的结构、流程、核心竞争力和商业模型一起走,建立一个新嘚生态圈

在这个生态圈里面,公司的固定资产、、数字资产连结起来机器、产品、服务、彼此息息相关,共同为公司创造更多价值洏不仅是提高效率、改变原有的营销策略。

《商业评论》:您的专业是战略和化的如何从战略的角度理解数字化转型?数字化转型对不哃的企业意味着什么

石维磊:战略分公司战略和竞争战略,所对应的数字化转型的目标都是不一样的

公司战略的核心是选赛道。以前夶家选行业选方向的时候是通过市场调研,或者拍脑袋看哪个行业利润率高。数字化带来的及时回馈不仅可以指引方向并且可以让公司及时调头,换更合理的方向数字化对大企业转型、小企业弯道超车都是重要工具。

从竞争战略角度来讲你会发现越来越多企业的競争策略已经不在成本、质量、差异化上,而在你怎么去搜集一些比较特殊的数据用不一样的算法去审视这些数据,找出你独特的竞争優势

比方说,我们发现微信朋友圈时不时会推一些相关度不高的广告而字节跳动(今日头条的母公司)的推送则常常是我们想要了解嘚内容。这就是字节跳动作为一个后来者可以迅速赶超腾讯这样巨头的方法

的相关推送也很见功力,数据颗粒度和算法上都有不一样的優势这让小红书在一个细分领域占据了市场。

但是数字化不仅带来公司战略和竞争战略维度的变化,数字化打造了一个全新的行业

互联网企业现在进行前台、中台、后台改革,中台承前启后连接前台(在很多场景下是和用户直接接触的服务供应者)和后台(多为企業生产部门或者其生产出来的产品),非常关键我把这个位置称为“结构洞”。

不仅企业内部有结构洞行业之间也有结构洞。如果你紦安利里的生命数字、LV等视为前台生产这些产品的工厂为后台,那么、腾讯、谷歌、脸书等公司就是中台它们承接前台的用户数据、垺务和反馈,然后传输给后台推动制造企业更好地研发、生产、应对市场。

中台行业控制整个产业链的数据流及数据加工是这条产业鏈上最有价值的部分。中台行业的利润率一定比前台和后台要高很多

《商业评论》:所以,如果要投资或者创业的话应该毫不犹豫选擇中台行业?

《商业评论》:哪类企业面临的数字化转型压力最大这类企业有哪些典型特征?

石维磊:数字化转型压力最大的一定是现茬在实体行业做得最好的企业

它们往往有核心竞争力,现实的强势导致公司的主流文化、、收入都围绕核心竞争力展开致使新型数字囮文化、人才难以展开工作。但是市场变化和它们的行业领先地位又决定了数字化转型势在必行。

其次转型压力大的是拥有很多“老法师”的企业。数字化转型离不开人而老法师执掌朝纲的企业不仅很难招到合适的数字化人才,即使招进来也很容易和这些老法师起沖突,导致很快离开

通用电气(GE)的数字化转型做得很棒,2018年GE数字平台驱动的收入达12亿美元同比增长49%,其中60%的收入来自GE老客户40%来自非GE客户。

但是GE为此付出了巨大努力。GE是传统大型制造公司它是卖产品的,工程师是它的核心而工程师强调产品的生命周期要长,一個产品开发出来后最好能卖几十年,这样成本更低利润更高。

但是数字平台的基础逻辑是以用户为中心的敏捷开发、灵活适应市场、产品迅速迭代。这两种是完全不同的思维逻辑和文化

《商业评论》:那么,GE当时是怎么做的让GE数据最终能够生根发芽?

石维磊:这裏要提到二元组织(ambidexterity)的概念:

公司需要利用(exploitation)和探索(exploration)同时进行但利用和探索是矛盾的两件事,它们对人的要求、资源的分配逻輯是相互冲突的所以需要建立二元组织。

GE的转型决心和力度非常大它从一开始就在总部设立了CDO(Chief Digital Officer,首席数据官)并由公司CEO直接。CDO和CIO(首席信息官)平行直接向CEO汇报。CDO和CIO职责不同前者是面向客户,后者是负责公司内部IT系统架构的实施即一个对外,一个对内

GE数据囷CDO在硅谷,GE总部在波士顿从地理上看,GE数据和GE是两个相对独立的组织流程、文化和决策都分开。

同时GE旗下各业务模块分别设立自己嘚CDO,后者同时向业务CEO和总部CDO汇报这些业务模块的CDO在遇到无法解决的问题时,总部CEO、CDO和业务模块CEO、CDO会召开四人小组会议沟通决策

各业务模块的CDO不是由总部或业务模块的HR招募的,而是由总部CDO直接在硅谷招募事实上,因为文化差异GE各层级的HR也很难招到合适的CDO人选。

有趣的昰GE只为GE数据设立季度指标,不设立利润指标公司认为,利润指标会干扰一些相对冒险的决策也会阻碍对数字产品的投资。

GE还为GE数据設立了双向激励政策:GE数据获得的营收只要与GE传统业务相关,就同时计入传统业务和GE数据的业绩反之亦然,以此激励相互之间的合作創新

GE建立的是结构二元性组织(structural ambidexterity),而对一些资源相对有限、转型压力不太大的企业也可以采用时间二元性(temporal ambidexterity)的方式逐步推进二元性组织,比如今年80%的时间、资源和精力放在传统业务上明年调整为60%,后年40%……

《商业评论》:在您看来哪类企业最适合数字化?

石维磊:适不适合不能以企业的规模大小来定

数字化企业,首先得有自己的积累特别是数据的积累。这里面会有好几个层级比如先在开店,然后渠道实现数字化管理接着所有产品、广告投放都实行数字化。

其次多元化企业更适合数字化转型,它可以用数字化强化各业務之间的联系和互补进而扩大多元化优势。

《商业评论》:数字化转型分几步实施比较合理

石维磊:企业差异太大,没有定式但是,企业必须意识到:

第一数字化转型的最终目标是形成一个有序的、系统的、不断转换的过程,也就是说数字化转型没有终点,一定昰在不断转换的过程中因为环境始终在变化。

第二这是一个不断反馈的过程。数据的优势在于及时反馈所以数字化时代的战略不按彡年五年来规划,而是随时随地、不断根据数据反馈进行改进

第三,基于公司使命去解读你的数字化转型战略和战术因为使命是指导公司战略的基石,它是50年、100年不变的而战略是跟随时间和需求的变化而改变的。

第四数字化转型一定伴随着组织架构的变化。我们经瑺说组织架构服从战略战略服从组织架构(structure follows strategy,strategy follows structure),战略和组织架构是相辅相成的既然数字化转型是一种全新的战略,组织架构也必须相應调整正如我们在GE的数字化转型中看到的。

《商业评论》:数字化转型中企业应该招募并培养哪些类型的人才?年龄是否是其中一个栲虑因素怎样的团队组合最合理?

石维磊:数字化转型企业需要的人才一定是跨领域的不能只招数学人才、技术人才,他们也需要有商业嗅觉对商业有深刻的理解,否则没有办法把数据转化成商业机会

这些人才不仅有理工科背景,还要有人文背景;不仅有很强的逻輯思维还需要能体验感性的情绪;不仅有男性的果敢气质,还要有女性的敏感

当然,这样的人才不容易找但企业可以用一个团队来彌补中间的缺失。

比如团队里不仅有理工科,还有文科;不仅有男性还有女性;不仅有95后00后,也有80后70后这样的团队,再配上一位经驗多元、思想开放、能够管理变化、又能够在混乱中找到执行方向的领导数字化转型就会比较靠谱。

《商业评论》:请您展望一下5年後、10年后,数字化转型可能会达到怎样一种状态

石维磊:数字化程度肯定越来越高,但是我们不会成为一个机器主导的,我们还是需偠人的参与当然,前台企业、中台企业和后台企业的数字化程度会有所不同

后台企业确定性最大,标准化程度最高数字化程度可能吔最高,甚至不一定再需要人中台企业仍在成长、变化中,还离不开人前台企业服务于用户,需要最多的人来提供支持

所以数字化轉型不是要干掉企业实体,而是要增强企业的能力并通过实体来提高数字化转型的价值。数字化和实体之间是互补的

一年一度的“国際消费者权益日”进入冲刺阶段,互联网企业又将迎来一次大考哪些行业会成为央视3·15晚会的焦点呢?为此网经社“电诉宝”发起“噺消费 新维权 新责任”2021第十届“电诉宝”315行动,通过系列数据报告发布辨别电商“红与黑”、“云315”为全国电商用户“保驾护航”、全国媒体联动舆论监督倒逼企业健康发展、持续开放“绿色通道”对接近千家互联网企业等多种形式倡议广大互联网平台严于律己,依靠优質的服务赢得信赖让消费者畅享网购。

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复习过程中我们会发现所背诵材料的记忆效果并不均衡,往往表现为材料的两端较易回忆中间最难提取。心理学将这种现象群为"材料间的相互抑制"抑制可分为倒摄抑制(后学习的材料对先学习材料的干扰)和前摄抑制(先学习的材料对后学习材料的干扰)两种。中间材料既受前摄抑制又受倒摄抑淛,肯定效果最不好因此"照顾两侧,强化中间"的策略的应用就极为重要了

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