解读新合伙人制度：利润分享换取资源共享_网易财经
解读新合伙人制度：利润分享换取资源共享
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利益捆绑，每一个合伙人才会更有主人翁意识与责任感。
从前年《中国合伙人》热映，到去年以合伙人制上市，合伙人这个高大上的称谓被企业应用在新的管理机制上。不过，与以往相比，这些新的“合伙人”并不是过去的企业高管。8月12日，平安w&ifi宣布启动“合伙人计划”，拉拢商家w&ifi资源加入参与收益分成；两个月前，大润发亦推出“千乡万馆合伙人”，所有年满18岁的消费者都可以以合伙人身份向身边人推广飞牛网并参与分佣。同样，华润万家的生鲜合伙人与拉夏贝尔的店铺合伙人则面向自身员工，享受超额利润分成。表面来看，这些社会合伙人似乎是一种行销手法，而员工合伙人则类似于新的绩效考核制度，但在业内，他们更愿意将合伙人定义为“共享经济”，那么新的合伙人其合伙的究竟是什么？利润捆绑“内部人”激发潜能拉夏贝尔的店铺合伙人制度，是让每位店员成为“店铺合伙人”，根据店铺业绩参与分享企业经营成果。其中，员工薪金的计算方法由原来的“固定工资+佣金”形式调整为多种“与经营成果挂钩”的形式，其中一种采用“公司根据店铺往年销售情况设定店铺整体薪酬回报占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额”。“成为‘店铺合伙人’之后，其关注的视角也将从单纯的‘销售额’指标转向关注公司的‘成本控制’以及‘盈利能力’。”拉夏贝尔高级常务副总裁胡刚如是向媒体透露。而华润则选取生鲜这个“人”的影响系数最高的品类。“生鲜是一线员工可控程度最大的品类，比如说加工环节、生产规划环节可以影响毛利率；而定价及宣传推广则对销量造成很大影响。”华润万家南区人力资源总监张庆琳告诉记者，不同于非生鲜领域的定价权及促销活动统一由总部安排或报备，生鲜领域一线员工具有定价决策权，在总部设定的报价范围内通过产品等级、当日时间段及周边竞争对手等因素定价及促销。去年7月，华润万家引入“生鲜合伙人”机制，门店生鲜部门超额利润由生鲜员工共享，许多员工因此几乎多拿了半年工资，更高的积极性也带来明显的效益变化，而这个超额收入也来自于1-2%的毛利率提升。“大众化产品要求及时性与互动性，信任感是很重要的。逛超市买生鲜是一种‘生活方式’，员工则是其中最大的生产力。”张庆琳如是表示。参与利益分配分享“社会人”资源对于发展社会合伙人的企业，挖掘长尾资源是主要动力，平安w&ifi希望盘活社会闲置wifi资源，而大润发则是瞄准社会人士的口碑宣传。“社会中的wifi资源可能比不上运营商覆盖面广，但是其离运营者(商家)近，质量更好，其可以快速补充我们的wifi资源覆盖范围。”平安wifi部门总经理彭利荣如是表示。至于大润发，飞牛网事业拓展部总经理袁彬同样告诉南都记者，千乡万馆合伙人对飞牛网的意义来自于口碑宣传，引流创造新的营收。也因此平安wifi及大润发几乎不对合伙人设置任何门槛：前者只需要下载平安w&ifi的收益宝，以商家身份注册，共享w&ifi资源即加入合伙人；而后者则只需要提供身份证，证明是18岁以上个人，并在大润发门店面签合同即可。平安wifi及大润发的合伙人制最直接的诱惑来自于直接补贴。“目前面向合伙人提供0.1元/人·时的补贴，假设一家店铺每天平均客流150人，每人上网30分钟可以获得7.5元的补贴。目前主要是这种直接计时补贴，未来可能还会参与分红及股权激励。”彭利荣告诉南都记者：“对于商家而言，原来这个wifi也是免费给用户提供，加入合伙人可以获得收益；而对于平安wifi，这个补贴价格也不比直接购买运营商宽带资源贵。”因为其目前对消费者是完全免费的模式，所以这部分市场补贴是毫无利润。飞牛网的模式则类似于三级分销：一位合伙人发展新的顾客，其未来在飞牛网上所有消费，该合伙人都可以获得1%-3%的佣金反馈，再往下两级佣金以1/10的比例缩减。“一个合伙人发展30个用户，每人在飞牛网月消费300元，其当月佣金分成就有2万块。目前刚试行两个月，最多一个合伙人收入几千块。”袁彬说，这部分市场补贴从广告营销成本而来。“实际上目前佣金成本每个月只有3万-5万，但合伙人的优惠券材料制作跟配送费等推广费用反而更高，接近100万。”如何规避共享经济的短板对于大润发的飞牛网与平安科技的平安w&ifi这种新业务，短期的合伙人激励可以提供新的营销推广方式，但长期而言，钱不是万能的。“现代信息多样化，每个人的时间精力及能力已经很难单独完成创业；但每个个体又有其专业技能，大家可以互补做一些事情。另一方面，资金对于创业十分重要，所以以某家企业主导的合伙人制可能是未来一种重要组织形态。”深圳合智咨询公司总经理何新云告诉南都记者，“捆绑利益，每一个合伙人都会更有主人翁意识与责任感，但是正如其优势在于主动性意识，最大的漏洞也是人的情绪。如果新合伙人有分歧，很难让这个项目走下去。精神层面是很脆弱的，合伙人也需要建立其约束机制。”大额补贴自然会产生薅羊毛的套利行为，大润发及平安w&ifi均采取一些措施防止“刷机套利”。袁彬告诉南都记者：“如果合伙人与导流网站合作可以重复刷单，我们只能从后台监测异常数据。”同样的，平安w&ifi也是从使用时长，个人重复登录次数等数据来推断可能的“套利”行为。
但正如平安科技副总经理戎国强所说，这是无法完全避免的。“我们对商家是‘无罪假定’。在共享经济中有三方参与者，使用者、资源提供者以及信用提供者，而平安wifi则是信用的保证。”戎国强说，对于商家，目前直接补贴是其套利的动力，但未来平安wifi会整合更多的增值服务。“对于整个平安集团，wifi是基础流量入口。而对于商家，可以提供进场推送、优惠券分发等增值服务。”而大润发的飞牛网则希望可以通过与集团用户合作来更大规模扩大合伙人。“比如说我们准备与苏宁易购市销团队及其他一些快递公司合作，他去送快递的时候顺便介绍一下我们飞牛网是很简单的一件事情。”至于这种地推模式是否对大润发卖场造成冲击，袁彬说：“现在电商对卖场分流也是趋势，与其被别人分流，不如自己来。”在移动互联网时代，于平安集团、大润发、华润万家、拉夏贝尔都在“传统企业”的范畴里，但比起互联网巨头，他们最不缺的就是“人”。合伙人制，正是他们从下而上转型互联网的一个新尝试。
本文来源：南方都市报
作者：蔡辉
责任编辑：王晓易_NE0011
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合伙人制：盛名之下有陷阱
最近两年，很多企业开始推行合伙人商业模式，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人商业模式背后的本质问题是什么？这些本质问题该如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解决办法？
&　　 最近两年，很多企业开始推行合伙人，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。瞬间成为了热门词汇，众多企业纷纷推出相关改革措施，万科、小米、阿里巴巴、海尔等都采取了合伙人商业模式。
&　　 然而在合伙人商业模式流行的同时，也出现了一系列值得关注的事件：远的有国美黄光裕与陈晓、雷士照明阎焱和吴长江之争，近的有西少爷、华大基因的案例，纷争者都有某个角色是公司合伙人。这些都在不断警醒我们：合伙人商业模式，盛名之下有陷阱。
&　　那么，合伙人商业模式背后的本质问题是什么？这些本质问题该如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解决办法？
&　　 合伙人商业模式要解决的本质问题，是业务交易关系与治理交易关系之间的关系问题。换言之，合伙人制希望以治理交易关系的利益来影响和控制业务交易关系，改变员工在业务交易关系中的行为，最终解决企业的各种委托代*理问题。
&　　以万科为例，通过利益与风险捆绑，自我革除赖以崛起的职业经理人制度。其合伙人商业模式主要采取三种方式：第一，项目跟投，主要对象是一线公司管理层及项目管理人员；第二，持股计划：一定级别管理人员以年终奖购买公司股票；第三，生态链合伙人制：涉及产业链上下游。其中，一线公司管理层及项目管理人员、一定级别管理人员、产业链上下游等角色都属于业务交易关系的范畴，而跟投、持股等角色是治理交易关系的范畴，本质上是用业务交易关系去决定治理交易关系的归属。
&　　 合伙制并非新鲜事物，在商业时代有很长的历史，一直都存在。追溯合伙制的由来与发展，可以帮助我们理解合伙人商业模式在最近为什么开始盛行。
合伙人商业模式为何开始盛行
合伙人商业模式，本质上是希望让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。
&　　合伙制在工业化早期比较流行，采取的是&共同出资、共同经营、共享利润、共担风险&的四大原则，业务交易关系和治理交易关系是完全一致的。
&　　 在工业化继续深化的商业时代，由于规模化的需要，设备、厂房等固定资产的投入越来越重要，而人的因素越来越次要（所谓工业革*命，就是把人和土地分开，形成规模化的工业组织，而人变成从属的位置）。能够有规模化资金置办设备、厂房，就成为竞争的核心要素，资本主义或者资本拥有剩余控制权和收益权的治理交易关系开始流行。此时，出现了两大类企业组织：合作社（其他要素合伙制）与公司（资本合伙制）。
&　　合作社可以是顾客合作社、供应商合作社、生产商合作社、雇员合作社等。举个例子，由供应商组成的合作社在北欧国家的乳制品行业很盛行。一群奶农组成一个合作社，以形成规模化的力量与乳业厂商交易（防止客大欺店）。其初始资金通过银行借贷（后期还本付息）、政府补贴投入，一旦运转起来后，其剩余控制权和收益权按照供奶量分配（控制权也可以是一人一票，是一种简化的变通）。换言之，其治理交易关系是通过牛奶的供应量而非资本来分配的。
&　　公司制大家比较熟悉，由资本建立，由资本决定控制权和剩余收益分配权。
&　　这两种企业组织各行其道，在需要规模化资金置办设备、厂房的行业，公司制成为主流；而在依赖人力、关键原材料等的行业，合作社也有自己的一片天地。而股份制的出现，使公司股票可以在公开市场上交易，有了资本市场溢价，使公司制得到扩张，很多原本采取合伙制的企业组织也转化成了公司制。例如，VISA原本是银行的合作社，按照业务量分配治理关系，后来为了上市公开发行把业务量转化为相应比例股份的出资权利，变成公司制。
&　　 这两种企业组织中，业务交易关系和治理交易关系在其核心生产要素上是一致的。打个比方，奶农的供奶量是业务交易关系，治理的分配与此匹配，公司制亦然。
&　　但是，在非核心生产要素上，业务交易关系和治理交易关系并不一定一致。例如，奶农合作社当中也会有雇工，但其雇工只跟业务交易关系有关，和治理交易关系无关；银行获得债权，和治理交易关系有关（因为涉及优先追索权，是跟企业组织的整体收益权挂钩的），但也和业务交易关系有关。公司制也是如此，在一个公司里面，有各种不同角色的利益主体，有些与业务交易关系相关，有些与治理交易关系相关，并不一致。
&　　随着技术的不断进步和交易结构的持续创新，一些以前很重要的生产要素，例如厂房、设备，现在可以通过支付固定成本的交易关系来获得（例如融资租赁），甚至都不需要所有权，只需要使用权；一些以前处于从属位置的生产要素，重要性却更加凸显，例如高层管理团队的智慧、风险判断、决策能力等。因此，最近盛行的合伙人商业模式，本质上是希望综合考虑多种不同生产要素，让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。由于公司制有资本的溢价，默认采取资本作为所有权的第一分配、其他要素作为所有权的第二分配。
&　　 这种分配的逻辑是两个：第一，业务交易关系决定治理交易关系；第二，企业的所有权可以由多类不同性质的主体拥有。这两点，在经典制度经济学理论中都可以找到一致或者不一致的来源。
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热门排行榜为什么当今社会盛行合伙人制度？
创业成功最重要的因素是什么？团队第一，产品第二。
马云带领团队1995年做中国黄页，失败了!1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝、天猫、蚂蚁金服等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。马云背后的男人蔡崇信功不可没。
乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
真格基金创始人徐小平说：“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”
“合伙人+众筹”是代表未来的模式，因为未来的创业，需要的不仅仅是资金，还需要更多的智慧和资源的加入。
李克强总理说：“未来不再有公司，只有平台；未来没有老板，只有创业领袖；未来不会有员工，只有合伙人。如今单打独斗的年代已经过去了，现在的年代是合伙制的年代，赚小钱靠个人，赚大钱靠团队，股权分配、股权激励、众筹融资、股权并购是企业的一次深刻变革。”
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任志强为什么炮轰万科合伙人制？
&&“2014年也没有完成（股权激励）。”卸任华远地产董事长之职的称，万科销售规模虽然达到2000亿元，但根本完不成股权激励，一些高管骨干们都跑了。“没办法之后，万科实施了合伙人制，我认为这就是为了躲避此前股东大会确立的股权激励机制，这是失败的”。&&好好的合伙人制为什么任志强会炮轰呢？可以说任志强炮轰谁还用理由吗？不用，只要看你不顺眼就轰你！不过说真的，任志强炮轰万科合伙人制绝不是过过嘴瘾，还是有一定的目的的。&&既然说到合伙人制，那就讲讲万科合伙人计划的初衷是什么。&&去年，万科总裁直言：“一个公司要建立一个好的持股人机制，一定是按照价格买股票。以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度。好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。”在他看来，只有和投资者共同承担风险，合伙人计划才会受到市场的认可。“原来我们是一个共创共享机制，而今天我们的合伙制度是共创、共担、共享的机制，这个机制是我们职业经理人的升级版，很好地把员工身份和股东身份结合在了一起。”&&郁亮举例说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗？是不能解决问题的。”&&怎样改变职业经理人制度的上述弊端，是万科需要面对的一大问题。虽然尚不能确定万科的一些变化是由合伙人制度带来的，但不可否认的是，事业合伙人制度一定能让更多优秀的人才留在万科。合伙人制度最大的作用是可以提升员工的“主人”意识，让他们更热爱企业。&&然而事实远非如此。&&在万科任职20年的高级副总裁肖莉离开万科，成为一家刚创业三年的互联网企业——房多多的合伙人。另外，曾经面对媒体宣誓“从未想过离开万科”的也经过几番“折腾”后坐实离开万科。这是否意味着万科的事业合伙人制度吸引力下降了？虽然不能说肖莉、毛大庆的离开与事业合伙人制的吸引力有直接关系，但是的确能够让人抓住舆论的把柄。&&这不，任志强就毫无避讳地向万科合伙人制展开了攻击。“华远地产虽然保守，但综合经营效益始终排在前十位，净资产回报率指标最好看”，任志强直言，“你们可以看看万科，万科因为净资产回报率一直不达标，才导致股权激励失败。”&&“2014年万科也没有完成（股权激励）。”任志强直言，万科销售规模虽然达到2000亿元，但根本完不成股权激励，一些高官骨干们都跑了。“没办法之后，万科实施了合伙人制，我认为这就是为了躲避此前股东大会确立的股权激励机制，这是失败的”。相比之下，股权激励制度相对完善的华远地产虽小却确实可以称之为“美”，华远地产曾在实施一次股权激励后表示，实施股权激励之前两年的平均员工流失率为15.7%，实施之后两年的平均员工流失率降为12.1%。&&实际上很容易看出，任志强是在拿万科的“失败”回避媒体问其对华远保守的态度的尴尬。通过万科转移尴尬，就这样顺便吐槽了几句万科的事业合伙人制。拿鸡蛋碰石头，明摆着拼不过，万科的业绩华远连边都不沾，虽然任志强人气十足，可面对业绩和品牌远远落后于任志强本身的华远的确有失面子，但任志强就是任志强，他的面子比钱重要。所以才从别的角度点出自己的优势，他让华远的员工流失率3.6个百分点。&&任志强虽然“好事生非”，但他绝对不是无事生非，他这次是因为被戳到痛点了，才随口吐槽万科合伙人制，仅仅是一个面子问题，绝对不是冲着万科来的。&&装着走的移动楼书——乐居广州买房_微房产(微信号：gzkanfang)官方微信服务号，为各位广州街坊提供最新、最全面的楼盘资讯服务，包括新盘营销信息、折扣优惠，另外还定期免费提供专业线下实地看房接送服务。扫描二维码立即关注，获取更全面、更专业、更优惠的买房信息。
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