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在昆明穆盛达牛羊屠宰场内有大量待宰的缅甸白牛
　　肉摊老板打本地黄牛招牌卖缅甸白牛 昆明人吃的黄牛肉可能不地道
　　&现在市场上的牛肉，很多都不是黄牛肉，是拿其他牛肉充黄牛肉卖！&一名长期从事活牛贩卖的业内人士说，从2010年开始，昆明黄牛已供不应求，之前作为主要供给方的州市散养户的黄牛仅能满足当地需求，&真正进入昆明菜市场的黄牛少之又少&。
　　那么，昆明人吃的黄牛肉都是从哪来的呢？&现在昆明市场上有4种牛，从缅甸走私来的肉占60%，水牛肉占20%，黄牛肉占15%，国外一些淘汰的奶牛肉占5%。&该业内人士透露。
　　据该业内人士透露，因为一直有牛贩子通过非法途径从缅甸贩运一种&单峰驼&的白牛来卖，故昆明市场一直有牛肉卖，可很多并不是真正的黄牛肉。
　　他说的缅甸牛通体白色，非常高大，与本地黄牛体形差异明显，就是这种牛占据了昆明牛肉市场的半壁江山。除了黄牛、缅甸牛之外，在昆明市场上还有水牛肉和一种从国外运进来的不产奶的奶牛肉，奶牛所占比重较少，偶尔能见到一两头。
　　该爆料人说，缅甸牛虽然价格低，口感却比不上本地黄牛肉，一些讲究的餐馆老板因此不愿用这种牛肉烹调，只有托熟人去乡下散养户家中订购。
　　针对这一情况，都市时报重案组进行了暗访调查。
　　养殖户：今年生意难做 养牛不如打工
　　牛肉价格一直看涨，按理受益最大的应该是养殖户。
　　寻甸人老胡在昆明卖牛肉，谈及牛肉供不应求时，他一脸的不开心：&其实一点没赚啊！今年6月开始，牛肉生意就开始亏了。虽然鲜牛肉批发价每斤也涨了5块多，可活牛价格每斤涨了近了10元，批发越多亏得越多。&
　　亏本的生意，老胡还是得做。一些餐馆定期从他这里批发牛肉，&他们都是老客户，我手上有20多万元垫资在他们那。我们签了合同，不供应牛肉钱就拿不回来。&老胡说。
　　从今年2月至今，最多的一个月，老胡亏了一万多元，&别看牛肉价格上涨，今年生意却是最难做的。他现在只能尽量控制，少卖牛肉。
　　照理说，收购价上涨，养牛人收入应该只多不少。
　　可倘甸镇村村民老赵说，卖一头牛涨的这点钱，太少了。&牛跟人一样，10月怀胎，3年最多生两头。而且养牛时间长，一头牛要养到能产300多斤肉，至少两年。 饲养一头牛的成本在3500元左右，草料钱、人工钱全部包含在内。&老赵说。
　　老赵算了笔账，一头牛从出生到贩卖，至少要养两年，最后能卖一万多块钱，这样算下来，每天也就赚十几元钱，跟打工没法比。
　　菜市老板：卖的都是&地道本地黄牛肉&
　　在篆新农贸市场，几乎每个牛肉摊老板均称自家卖的是&地道本地黄牛肉&，仅有少数几家坦承卖的是水牛肉，价格也还&有得商量&。
　　从肉眼上看，缅甸牛肉跟黄牛肉差不多一个模样，如果再经过深度烹饪，加入许多调味料的话，普通食客根上吃不出来。
　　肉摊老板老胡说，他这里一天要卖出200多公斤牛肉，因为是直接去屠宰场拉的，能保证肉新鲜。关于&牛肉品种&，他有些搪塞。他说：&宰牛的说是黄牛肉，那肯定就是黄牛肉，看看这肉质就知道。&说罢，老胡拎起一块牛腩让记者仔细看，从牛肉颜色、纹路上来看，那就是一块很普通的牛肉，根本无法做出判断。
　　老胡肉摊上的牛肉论部位卖，稍便宜的56元/公斤，最贵的牛腩卖到62元/公斤。这个价格均是按照本地黄牛肉品质来定的，主城区几个菜市场牛肉价格也都坚挺在60元/公斤以上。
　　&即便人家告诉你是水牛肉，价格也不会低于55元/公斤，除非是注水肉才会出现很低的价格。&老胡说。
　　老胡说，他并没有看到过宰牛，每次去拉肉人家都告诉他&都是黄牛肉&。他说：&不管是那种牛肉，口感其实都差不多，很多是心理作用而已。&
　　餐馆老板：昆明市场买不到好黄牛肉
　　在牛棚里挑牛的老李，是昆明市西山区一餐馆的老板。他无奈地说：&买缅甸牛，实属没辙。&
　　老李挑了一头个头硕大的缅甸牛，支付了1万元。他说，如果是黄牛，这种重量肯定要12000元左右。&现在黄牛供不应求，如果不是自己到乡下去挑，在昆明的市场上，即便能买到，也不是顶好的货色。&老李说。
　　老李经营的餐馆主要卖中餐。他说，如果兼营米线、面条的话，用缅甸牛骨熬汤是非常不明智的。&黄牛肉好吃，因为肉质细嫩，比水牛的嫩，比缅甸牛鲜美，特别是牛骨汤更加鲜美。&老李说。
　　说到如何鉴别水牛肉、缅甸牛肉，跟牛肉打了20多年交道的老李也说不出个所以然。他表示，牛肉如果没有打水，那一定得到了嘴里才知道是什么味道，&肯定是能吃出来的，单靠肉眼，没有任何人可以做出十分准确的判别&。
　　同样的现象，在金瓦路云南新合商贸有限公司、四道坝昆明穆宏达牛羊交易市场均有存在，牛棚里关的多数是缅甸牛。
　　屠宰场充斥着大量缅甸牛
　　记者暗访了昆明的一家牛羊屠宰场，发现了大量待宰的缅甸白牛，而菜市场上比比皆是的本地黄牛，却鲜见踪迹。
　　缅甸牛都是看个头论价
　　中午时分，位于西华园旁边的穆盛达牛羊屠宰场大门用铁粗大的铁链锁上，牛棚内人头攒动，前来买牛的人不少。
　　一买牛的男子说，买牛学问很大，不懂行的易被卖主用病牛欺骗。只见该男子手执木棒和油性笔，看见相中的牛，便用木棒击打身躯，见牛猛然站起，随即用笔在牛身打记号。
　　问其何故，他答：&牛猛然站起便说明健康，肥瘦没有问题，就可以敲定了。&
　　牛棚内有上百头牛，棚内臭气熏天。即便如此，大量的买主仍兴致勃勃地拎着棒子进到棚里深处挑选。
　　这100多头牛长相都比较特殊：长着白色皮毛，褐红色牛角，并且肩上长了一个类似骆驼的单峰驼，比起常见的本地黄牛来，要高大许多。
　　一名女子介绍：&这种牛就是缅甸牛，白牛品种。论头卖，看品相估价，不称重，双方觉得合适就交易。&
　　购销双方通过目测大小来谈价格，一头缅甸牛的价格在元不等，如需要该屠宰场宰牛，则还需要支付一头牛150元的屠宰费。
　　而本地黄牛需要过秤，称毛重价格在30-40元/公斤；宰好的净牛肉，则在40元/公斤以上，同样的重量，本地黄牛价格要比缅甸牛高出1000元左右。
　　牛棚外就有病牛
　　在牛棚外头的一个垃圾堆旁边，蜷缩着一头硕大的缅甸牛。这头牛看上去像生病了，前脸上有血斑，头耷拉着，一副无精打采的样子。
　　根据之前买主提供的选牛的方法，记者用纸板恐吓了一下，这头牛并未马上站起来，仍旧蜷缩在地上一动不动。
　　&好像是有病，怕感染到牛棚里面的其他牛，我们过来的时候就见到这头就被扔在垃圾堆旁边。看样子也不像是健康的牛。&一买主说。
　　如果这头牛有病，如何证明其他曾跟它关在一起的牛未被感染呢？是否会通过检疫部门来检疫？
　　另一名买主笑了笑：&哪里有什么检疫？我们就用棒子敲打，能马上站起来的牛就说明健康。&
　　在这头病牛的旁边就是该屠宰场的屠宰间，里头污水横流，气味很大。正对大门的铁柱上拴了几头待宰的缅甸牛。见记者走到里头打量，马上走过来一个工人询问并关闭了铁门。
　　到底什么是缅甸牛？进入昆明市场的这种牛是否合法、有没有经过检疫？明天，记者将继续跟进。
(文章来源：云南网)
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管理是需要“品”的，而本书正是一盏上好的“管理龙井”，耐人品味。书中整合了古代典籍中耳熟能详的故事，以独特的视角和小说家的笔法，妙语解读历史背后的领导智慧，在领导如何定位、修身、观人、选人、用人、立威、授权等方面提出了一系列真知灼见，于平淡和细节处见真谛，处处展现了现代领导所需要具备的胸怀、眼界、智慧与韬略：树立权威：罚上立威，赏小取信。用人四策：分槽合槽，高屋低屋，分饼画饼，厚赏惜赏。宽严尺度：制严语宽，先严后宽，近严远宽，上严下宽。　
自序追问第三类英雄／I&
第一章问天下谁是领导／1&
用贤不用力，管理的本质是通过别人完成任务。/只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。/激励下属四个基本技巧：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。&
一、弹琴的领导与熬夜的领导&
二、庸人当领导&
三、闲人的境界&
四、给下属上发条&
五、用人四策&
第二章你凭什么说了算／31&
捏死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量大的。/组织是管理的基础，权力是管理的原动力。/形象是领导者的生命，没有形象就没有威信。&
一、杀鸡还是杀猴&
二、只有一个圆心&
三、新来的领导是熟人&
四、荷花荷叶间的失落&
五、温柔一刀&
第三章一路上追的原来是自己／62&
得之身者得之人，失之身者失之人；胜人者必先自胜，知人者必先自知。/有信念的人用占卜鼓舞人心，没信念的人用占卜当救命稻草。&
一、取天下从自己开始&
二、管理者缺什么&
三、领导算卦&
四、管住自己&
五、临事有静气&
第四章“没用的人”有什么用／95&
亲贤臣，治小人。用君子是人品，用小人是智慧。/有想法不说，对不起工作；说了却没讲究方法，对不起自己。/企业可以有闲事，但是不能有闲人。&
一、用人如器&
二、小人的用处&
三、庸人的用处&
四、仇人的用处&
五、唱反调的人
六、能力、岗位和待遇的匹配&
第五章和谁在一起／121&
私下提意见叫补台，当众提意见叫拆台。/影响非家族企业选接班人的三个因素：群众不满意，上级不满意，业绩不满意。&
一、“兄弟连”的真谛&
二、也爱诸葛亮，也爱豹子头&
三、下一个人是谁&
第六章能人如何不吓人／151&
重要工作有场面，艰巨工作有汗水，精彩工作有掌声，斗争工作有伤痕。/多参与的要领就是主动热情，从细节小处入手，成为对方的熟脸熟人。&
一、千古忠诚说岳飞&
二、有这样三种忠诚&
三、五种不好相处的上级&
第七章该做不该做／177&
大局观，就是首先知道自己不做什么事情，然后才决定自己做什么事情。/放得开，是才华；收得住，是智慧。/下属可以选择公司，但是老板不能选择自己。&
一、不知钱粮的宰相与关心牛喘的宰相&
二、有些好事不能做&
三、责任感与有限解决&
第八章借来慧眼看莲花／203&
创意思维管的是产生，逻辑判断思维管的是整理和剪枝。/工作不是人人竭力，而是人人用力。/利益决定立场，立场决定观点，观点决定行为。&
一、大处看天下，小处看人&
二、基于胜任要素的选拔&
三、心智模式阻碍执行&
四、英雄从哪里来&
附录／239&
追问第三类英雄&
不知过去无以图将来。历史不会重复它的事实，但是历史会反复重复它的规律。&
回头看一看，我们常常能看到将来的样子。&
我是一个喜欢读历史，特别是读思想史的人。&
少年时代，最早接触的历史故事是《三国演义》和《隋唐演义》，那个时候脑子里没有二十五史，没有唐宋元明清、上下五千年，有的只是十几个大英雄，什么一吕二赵三典韦四关五马六张飞……什么一杰李元霸二杰宇文成都三杰裴元庆……历史在我的心目中就是一群大英雄的上场下场打打杀杀。后来，又渐渐知道了诸葛亮、徐茂公、刘伯温……这时候，我知道了原来在武的英雄之外还有文的英雄，他们用智谋书写历史，而且他们的篇章愈加精彩。&
再后来，读了更多的书，听了更多的故事，发现居然在武的英雄和文的英雄之外，还有第三种人大放光彩，他们看起来都很平庸，但是却能调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都能带领一班风云人物去纵横天下、成就大业。&
我想，这样的人应该算是历史中的第三类英雄，他们自身没有纵横天下的武艺，也没有精妙高深的谋略，但是他们却都能给英雄当领导，让他们自愿听令、心服口服。第三类英雄就是能当领导。调动英雄去成就事业的人，他们的才华是管理才华，在这些人的身上我们可以学到很多宝贵的东西。&
打开历史，篇篇章章都充满血腥，鲜血带来的沉重几乎让人透不过气来。在伴君如伴虎、人命如草芥，动辄满门抄斩的年代搞管理，真的是一项充满挑战的冒险事业。但是我们的先人们做到了，而且做得那样精彩。他们的智慧、勇气和忠诚，值得我们每一个后来人景仰。&
传统文化的精髓，应该不仅仅限于孔孟之道、八卦占卜、阴阳五行之类，它包含着更多的东西，等待我们这些现代人去探索。在读历史积累到一定程度的时候，能够清晰地感觉到，在卷帙浩繁的历史当中，有些声音是一脉相承的。中国管理思想的精髓在一个字上，这个字就是“和”。“天时不如地利，地利不如人和。”中国式管理中，人和的精神一脉相承。“人和”两个字包含着建班底、带队伍、选才用才、激励人心等一系列问题，这些也恰恰是现代管理所关注的内容。从这一点上来说，古代管理思想史的内容，对于现代管理也是非常有价值的。&
中国古代管理思想博大精深，对这座思想宝库的每一次探索都让我浩叹不已。&
如果历史是一座山，当我们面山而坐，对着横亘在天边的这一段巍峨和苍茫，内心会腾起怎样的感受呢？&
对我来说，这份感受就是：除了想走进大山的怀抱，亲眼目睹神奇和精彩之外，还有一个想法，就是作为大山的儿子，去讲述那些山的故事，并把它们传给后人。
一、问天下谁是领导&
中华民族是一个热爱诗歌的民族。诗歌可以保存一个民族的灵魂。一个没有诗歌的民族，其灵魂是没有归宿的。我们这个民族的灵魂，有一个美丽的去处—《诗经》。在这本无邪（孔子对诗经的评价）的书里，开篇写着“关关雎鸠，在河之洲；窈窕淑女，君子好逑”。你看这是一幅多么美丽的图画：有水鸟清脆的鸣叫，有河水和水中的小岛，有身姿婀娜的女子，有脉脉含情的爱情。中华民族是一个善于创造浪漫的民族，同时更是一个充满睿智的民族，对于《诗经》这样一幅美妙的画卷，我们的先人在读出浪漫和美丽的同时，还读出了更多更深邃的东西。&
汉代有一本跟《诗经》有关的书叫做《韩诗外传》，是当时的学者韩婴写的，虽然跟《诗经》有关，但是内容却不是关于如何做诗的。这是一本关于管理艺术的书。读诗歌能学管理吗？当然。&
如果把书比喻成建筑的话，《韩诗外传》应该是一栋西汉风格的华丽建筑，装饰精美，结构细腻，里面人来人往，比《论语》热闹了许多，而且这些形形色色的人个个都会吟诗，十分风雅。在这里住着一个人，他的名字叫巫马期。这是一个貌不惊人的过路人，一副急匆匆的样子，像所有为工作奔忙的白领一样，他也是面容消瘦，两眼发直，显得比实际年龄老成，很有可能正在咳嗽，额头和眼角的皱纹让他显得有些疲倦。他的口袋里如果装着名片，上面应该印着“鲁国单父县令”的头衔和“孔子弟子”的身份。当你看到他的时候，就像当时他本人一样，你可能同样不会想到，他要去见的一个人以及他们之间将要开始的一段对话，将对中国管理思想史有深远的影响。&
巫马期要见的人是他的同学，名叫宓子贱，你可以在互联网上搜索到至少三个关于他的经典故事，他是我们常说的那种有故事的人。宓子贱和巫马期在同一个地方先后当过县长。他们俩一个擅长弹琴，一个擅长熬夜，我们的话题就从这弹琴的领导与熬夜的领导谈起。&
宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。”巫马期问于子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。——《韩诗外传》卷二&
弹琴的领导与熬夜的领导&
鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后工作十分努力，披星戴月，废寝忘食，兢兢业业工作了一年，单父县大治。不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱。子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得很滋润，卡拉OK天天唱，一年下来单父县大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。&
你可以想象一下，这个大名鼎鼎的宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，个头不高，面色红润，有一个睿智的额头，说话慢条斯理的，眼睛很黑很亮。在他的面前，巫马期应该是感觉到了压力。&
两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。”
宓子贱和巫马期的对话揭示了领导艺术最核心的一个问题—领导者要通过别人完成任务，领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。&
其实，管理的本质是通过别人完成任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。&
柳传志先生有一段关于领导的概括，说得很精辟：&
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。&
庸人当领导&
在中国广为流传的文学作品当中，有一个很有意思的现象就是“庸人”当领导。比如，唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这些看起来很平庸的人到底采取了什么方式方法当上了领导呢？这是一个很值得探讨的问题。&
领导是什么？领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。&
（1）影响。领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。&
（2）自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投入的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。&
（3）目标。是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标，是对一个领导的挑战。好的目标，能够统一思想，弥合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。&
（4）努力。一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。&
前边提到的几个“庸人”之所以能当领导，恰恰是因为他们在上述四个方面都具备了条件。&
《史记?高祖本纪》记载，高祖打败项羽取得天下以后，在洛阳南宫里设宴与下属共饮。酒过三巡、菜过五味之后，刘邦说：“你们大家都别隐瞒，各位都照直说，你们说我刘某人之所以取得天下是因为什么，而他项羽失去了天下又是因为什么呢？”
高起、王陵反应比较快，两个人说：“您性情傲慢而喜欢羞辱别人，项羽性情宽厚而且关爱他人。不过您派人攻城略地，有了收获都犒赏下属，和大家一起分享胜利，从来不吝啬。而项羽嫉妒心重，有功劳的要加害，有才能的要怀疑，取得成绩的不给名也不给利，所以他就失去了天下。”&
刘邦说：“你们是只知其一，不知其二。要说出主意，运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说搞管理，治国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，我不如萧何；要说打仗，连百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三位，都是大英雄，我能用这三个英雄，让大英雄给我打工、听我指挥，这就是我取天下的根本所在。”&
这是一段涉及领导方式的经典对话。高起、王陵二人提到，刘邦在员工激励上做得比项羽到位。虽然在私人关系上刘邦常傲慢无礼，但是他十分善于满足下属的需求，能与天下同利。而项羽则是战胜而不予人功，得地而不予人利。这一点确实很关键，也正是由于这一点，项羽的队伍才越打越弱，而刘邦的队伍则越打越壮大。&
刘邦自己作的总结更加深入。他把自己取天下归结为自己能用三杰。汉初三杰，说到出主意，刘邦不如张良；说到打仗，刘邦不如韩信；说到管理国家，刘邦不如萧何。但是能让这三个比自己强的人给“老刘家”打工，这确实是刘邦的本事。在调动比自己强的专家、能人为自己工作方面，项羽显然不如刘邦。&
“庸人”当领导，奥妙就在于找到比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。如果领导找不到能人，或者找到了却不肯用，或者任用了却不知道如何激励其干劲，那么这个领导就是不合格的，但从表面上看，领导却往往是团队中本事最大的一个，别人谁都不如他。这种“出众”其实恰恰是领导力不足的表现。卓越的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。闲人的境界&
空山新雨后，天气晚来秋。明月松间照，清泉石上流。&
这是唐代大诗人王维的名句。王维的诗以其特有的空灵宁静为后世传诵。但是实际上，职场上的王维做的却是一项非常繁杂、总不得清闲的工作。王维的职位是尚书右丞，按唐史所载，唐代“以三省之长中书令、侍中、尚书令共议国政，此宰相职也。其后，以太宗尝为尚书令，臣下避不敢居其职，由是仆射为尚书省长官，与侍中、中书令号为宰相”。在唐代的宰相制度中，尚书省的尚书左仆射和右仆射是宰相群体的领班人物，而尚书右丞正是尚书省两位仆射的助手。《贞观政要》记载：&
贞观二年，太宗谓房玄龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。&
唐太宗要求房杜二人把精力集中在帮自己谋划战略和寻访贤才上，而把琐碎的事务性工作都交给左右丞去做，用左右丞的辛劳忙碌换取仆射的轻松，以保证仆射能抓大事、想大事。领导的努力体现在如何让下属努力工作上，领导自己不必局限于具体的工作内容上。&
忙乱是管理者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。另外还有一个重要的因素，就是领导者个人的工作方式。
报时型领导与造钟型领导&
可以用一个比喻来说明这个问题。领导者有两种类型，一种是报时型领导，整个团队都不知道几点了，只有领导知道，大家就都来问领导，领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候，一切正常。这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板；二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。&
与此不同，第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了，但是主要力量不是放在给大家报时上，而是集中力量给大家造一个钟，不管自己在不在，不管自己说不说，所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制，这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常、不关注正常，只关注例外、不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管、有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。&
管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制，把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化。通过基础管理，要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱，先把框架和支柱建结实了，然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础，一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼，如果框架和柱子的问题还没有解决，建设者就热衷于搞内部装修赶时髦，那将是非常可怕的灾难。&
管理的三重境界&
让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。要达到第一重境界，基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力；要达到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。&
管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。这就好比员工不但知道怎样看钟，还知道怎样调钟和修钟。钟也成了智能钟，可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点，选择自己的报时方式和提醒间隔。在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。&
一旦达到了第三重境界，那么组织的管理就可以举重若轻，收放自如。做一个闲人领导，其实不但是一种能力的考验，看其能否建立起自动运行的组织机制，而且更是一种个人境界的考验。为什么这么说呢？我们可以来分析一下。&
领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。在这个过程中有一点是肯定的，就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。有些人能力不行做不好，有些人态度不行做得不主动，有些人思路不一样做得不让领导称心。这个时候挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办？不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。&
每一个管理者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。
如果一个领导者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了。事业这么大，工作内容这么多，靠自己的力量怎么可能做完呢？&
有1件事情你能做得好，那叫合格；有10件事情你能做得好，那叫优秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！&
一个人的能力是有限的，精力和体力更是有限的。浑身是铁又能捻几根钉？&
管理的本质是通过别人完成任务，一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲，让大家一起为设定的目标而奋斗。所以，要用心胸去用人，去容人。心胸有多大，事业就有多大。心胸太小的人做大事业，首先对健康是一种严重的损害。&
给下属上发条&
人为什么会工作？因为有动机。如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持20年天天重复，你一定会很烦。但是有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，但是每天都不烦，不但不烦而且做的时候还特别卖力气—这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天三次一辈子都不厌烦？因为有需求！&
因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述—激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。&
需求是多样的&
人是复杂的，谈到激励人心，就要从人类需求的多样性谈起。&
话说范蠡辅佐越王勾践打败了吴国，然后选择了功成身退，泛舟于五湖之上。史书上记载他曾经三次暴富，然后三次散尽家财。当然，我们可以理解为是做慈善事业，也可以看成是做品牌，做公共关系。&
范蠡有三个儿子，在他漂泊贫困的时候生养了老大，在事业初具规模的时候生养了老二，后来事业发达成为大富翁的时候生养了老三。&
范蠡派老二到楚国打理生意，结果不小心犯了官司。为了营救老二，范蠡就把小儿子找来了，给了他一大笔黄金并对他说：“你到楚国去找我的好朋友庄生，你把钱交给他，让他帮忙把你二哥救出来。”正说着，老大进来了，老大很固执，非要争取这个任务，并且说：“家中有事长子承当，我是哥哥啊，为什么不派我去而派弟弟去？以后我怎么见人啊！如果真的不派我去，我当场就伏剑自杀！”范蠡无奈只好派他前往。&
老大到楚国见到了庄生，奉上书信和黄金说明来意。庄生收了书信和黄金，第二天就去见楚王，利用楚王对自己的信任编了个理由，说服楚王大赦天下。老大看到大赦天下的告示可高兴坏了，他想，既然已经大赦天下了，我弟弟不用营救自己不就能出来了吗？于是，老大急忙去找庄生，说：“现在大赦天下了，您也不费心去救我弟弟了，那您就把钱还给我吧。”&
老大鲁莽无知的举动惹恼了庄生，虽然庄生把钱如数退给了老大，但回头就跟楚王说：“天下谁都可以赦，但是范蠡的儿子不能赦，赦了这个人就说明你害怕有钱有势的人，所以必须把他斩了。”结果老大在监狱门口等着，等到的却是弟弟被斩的噩耗。老大拿着钱哭着回去见范蠡，范蠡说这事不怪你，怪我自己一开始考虑不周全，用人不当。
范蠡应该派小儿子去。为什么？因为小儿子是富贵环境中成长起来的，不在乎钱，派这样的人去送礼最合适；二儿子是在创业环境中成长起来的，不怕吃苦，所以说让他去做事情比较好；而老大是在贫寒环境中成长起来的，特别在乎钱，生活特别朴素，比较适合于守业，却不适合于去送礼、做公关工作。三个人的职业适应性是由不同的需求层次造成的。因此安排工作的时候，要针对其不同的需求层次挑选合适的人选。&
对于需求本身的内在特征的探讨，从亚当?斯密和大卫?李嘉图探求人性的时候就开始了。西方管理理论中的人性假设主要有麦格雷戈的Y理论、薛思的复杂人性假设、莫尔斯和洛尔施的超Y理论、大内的Z理论和西蒙的决策人假设等，这些人性假设理论从不同的侧面揭示了人性的丰富内涵。在这方面，美国学者亚伯拉罕?马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需求。&
（1）生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。&
（2）安全的需求。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁的需求，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。&
（3）社交的需求。一是爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。&
（4）尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。&
（5）自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，尽量发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。&
五种需求像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。&
同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度太小。&
继需求层次理论之后，许多学者陆续提出了自己的理论。“成就需要理论”是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要作了深入的研究。&
具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能通过认真的分析和估计、以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。&
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙、年间的英国以及当代的一些国家，不论是资本主义国家还是社会主义国家，发达国家还是发展中国家，都是如此。
麦克利兰还开发出培养成就需要的一些方法。怎样才能增进个人的成就需要呢？麦克利兰提出了四个方法：&
（1）以成功人士为楷模。有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果某人周围的人取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。&
（2）有意识地安排一些成功反馈。每经过一个阶段，对已取得的成绩和进步加以肯定，对每次阶段性的成功都给予—定的奖励。&
（3）改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。&
（4）经常用正面的思想鼓励自己。当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。&
麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。可见，“成就需要理论”对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。&
用需求层次理论可以分析很多问题。比如打麻将这一游戏：有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求，是一楼层面的；有的人打麻将只要不输钱就可以，这就是安全需求，上升到了二楼；有的人打麻将是为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求，已经上升到三楼了；有的人打麻将是为了向别人证明自己聪明、牌技好，这个是尊严的需求，是第四楼了；还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战性任务后的内心满足，这就是自我实现了，是五楼的需求。一个游戏可以满足人的五大需求，所以这个游戏一定是有着强大生命力的。我们的管理制度和市场营销方式如果都能设计成这种模式，可以全方位满足各个层面的差异化需求，那一定也可以大行其道、所向无敌。&
有专家做了一项调查，这个调查反映了国内多数企业员工的需求层次。在激励方式上，有96%的人首选涨工资，95%的人选的是分房子，82%的人选了发奖金，74%的人选了评职称。我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，同时也最容易产生矛盾和纠纷。&
在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的。什么是刚性？打个比方，有一块钢筋，你把它拉长了，长了之后能再压缩回来吗？不能。往回一压它就要变形，用力大了就要打弯。工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形、就要打弯、就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、给一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。&
公平是一种感觉&
所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比、和过去比。&
比如老板这个月给你发了10万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人15万元，你肯定当时就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。
公平分为两类：一类叫做外部公平。外部公平指的是跟别人相比的公平，把自己的投入产出与别人的投入产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意，如果画小于号就不高兴、不满意。还有一种公平是内部公平。就是把现在的投入产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。&
可以用公平理论来解答求职过程中关于薪酬的问题。假如面试官问，“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题就可以依据公平理论来回答，主要包括三个要点：第一，答外部公平；第二，答对企业的信心；第三，答对自己的信心。&
首先可以说：在选择这个职业的过程中，已经系统地了解了这个行业，我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。其次说：面试前我对贵企业也进行了深入了解，我觉得我们企业的回报机制也很不错，所以我相信，在这个企业里我一定能找到我应有的位置、获得应有的待遇。这是对企业的信心。第三接着讲：以我过去的积累，凭借我的知识、技能和经验，在这个岗位上我一定能给企业做出贡献。我相信随着贡献的增加，我个人所得的回报也会逐步增加的。这是对自己的信心。总之，只要答到这三点，答案就比较充分了。&
管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事：&
（1）对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投入了多少，自己投入了多少。这叫做对象公平。&
（2）沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通，指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫做沟通公平。&
（3）过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫做过程公平。&
（4）自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫做自我公平。&
（5）结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫做结果公平。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。&
需求层次理论、公平理论以及双因素理论是激励理论中最基本的理论。如果你感兴趣，还可以引申阅读一些领导理论、激励理论方面的书，进一步去了解期望理论、强化理论、归因理论、群体动力理论、社会学习理论等知识，这对于激励下属都是非常有帮助的。&
绩效不仅是指工作结果，绩效是工作表现和工作结果的统一体。一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。
如果你工作表现很一般，但是你工作结果很好，那也不能说明你的绩效高。你工作很懈怠，居然还完成了目标，这只能说明：第一，目标太低，你没有发挥潜力，你没有尽力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不仅要看结果，也要看表现。&
谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核不是绩效管理，考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多，包括指标确定、过程控制、考核评价、结果应用等多个方面。在结果应用过程中，除了根据绩效调整薪酬之外，还要有岗位调整、培训跟进、发展辅导等工作。在考核评价过程中，要特别强调可沟通性。&
有了评价结果，一定要和员工沟通，进行面谈确认。要注意把自我打分与外部打分相结合。比如给自己的长相打分，你自己打分很高，感觉自己帅过刘德华，结果大家给你打分很低，这就有差距了。基于差距就可以沟通了，看看是群众的标准和过程有问题，还是你的标准和过程有问题，看看不一致的原因在哪里。是要群众改一下帅哥的标准，还是你自己要改一下自我认识？通过这样的交流和互动，可以促进员工的成长，也确保了制度的有效性与科学性。&
最后，在激励员工的过程中，还要注意适应性和接受的问题。&
孔子有两个学生，子路和子贡，这两个人都特别爱做好事。子路看到别人家的小孩掉到河里，就跳下去把人给救了。救完之后人家特别感激，送给子路一头牛，子路就收下了，挺高兴，杀了牛和老师、同学一起分吃牛肉。孔子高兴地说：子路是个好学生啊！从此，在我们鲁国，救落水者的人一定会越来越多。&
子贡也想做好事，他到楚国去，发现有被人贩子卖到当地的鲁国人，于是子贡自己掏腰包把人给赎回来了。按照鲁国的规矩，在别的国家的鲁国人被救回来之后，赎人的钱由国家负责，同时还要给做好事的人一笔奖励。子贡慷慨地说：钱由我自己负担吧，奖励我也不要了。结果，孔子说：子贡是个不懂事的学生啊，从此我们国家从人贩子手中救出的鲁国人会越来越少了。&
子路做了好事，接受报酬，孔子说他是好学生；子贡做了好事，不要报酬，孔子却说他是个坏学生，这是为什么呢？孔子的观点是：做好事，不光要考虑眼前这件好事本身，还要考虑这件好事对周围人的影响。多数人的需求层次、思想境界没有那么高，或者即使思想境界高，物质条件也没那么好。而要想激发众人的行动，就必须要有利益机制做保证。&
子路做了好事，收了牛肉，以后所有想吃牛肉的人都会去做好事，这符合大多数人的需求层次，所以此举是善举。子贡就不一样了，做了好事，自己搭钱还不要奖励，如果把这样的典型宣传出去，以后谁还愿意做这种事？首先是没有那么多高风亮节的人；其次，即使有高风亮节的人，也未必有那么强的经济实力。所以子贡的先例一开，这条路就会越走越窄，做好事的人就会越来越少。&
孔子的观点非常值得我们深思。我们在树立榜样、树立典型的时候，一定要考虑到与大众的需求层次相配合，要教育群众而不是远离群众。不能让一个标杆树起来，很多群众吓回去，否则事业的路就会越走越窄。做管理不是写道德文章，是要鼓励大家一起去行动。因此，孔子的观点确实值得每一个管理者去思考。&
既然领导的核心任务是选贤任能，那么领导就不可避免地面临一个巨大的挑战，那就是如何才能让人才满意、把人才留住。这里向大家推荐四个技巧：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。
话说有个老先生，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力，但是他很快还是发现了问题，就这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？有问题找专家，把“马博士”请来了。“马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东西，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫做“分槽喂马”。&
分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以专心做自己该做的事情，因此还不如分开。比如《水浒传》中，宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一个人领一支队伍各挡一面，这就是典型的分槽策略。&
卖了马之后，老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是养了两头猪。但令他困惑的是小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来了。“猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生一试，果然灵验。&
把猪卖了以后，老先生想了，“马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢？答案很清楚，要看对象。独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人四策之一：“分槽合槽”。&
把猪卖了以后，老先生养了一群牛。由于春短，嫩草迟迟没有发芽，过了节气了，只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少，眼见着要掉膘，先生很着急。有问题找专家，请来了“牛博士”。专家给出了一个建议，就是喂牛的时候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子才能吃到。王老汉回去一试果然灵验。&
因此，当给下属提供的回报很有限、一时又无法改善的时候，可以把门槛设得稍高一些，让众人付出的努力更多一些，使得这份回报更有挑战性。这样即使是不怎么丰厚的回报，也能吸引众人了。这就是“高屋喂草”的计策。&
老先生很得意，不过没过几天，他就犯了一个错误。嫩草很快长出来了，老先生打了些嫩草回来，这次他也像以前一样把草放在屋顶上等着牛来吃，结果牛见了房上的嫩草可着了急，一群牛奋勇向前，一使劲，把房子给顶垮了。&
因此，当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候，就不要再增加过程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要故意地人为设置障碍。这就是用人四策之二：“高屋低屋”。&
卖了牛，老先生觉得养牲畜太费劲了，于是种了一大片玉米。入秋的时候收玉米，家里人手不够，就雇了一些帮工。有一天，家里给帮工准备午饭的时候，发现面不够了。10个人，却只能烙出8张大饼，而平时都是一个人一张饼才够吃的。眼下正是秋收的关键时刻，这要是把大家惹恼了可不得了。&
有问题找专家，急忙找来“饼博士”，饼博士不慌不忙地问老先生：“你家有纸吗？赶紧在纸上画几张大饼，带着一起去地里给大家分。”老先生纳闷了：这纸做的饼怎么吃啊？
于是饼博士道出其中的道理来。这些帮工可以分成三类。&
第一类是上了岁数的老同志，工作这么多年，已经没有什么成长性了，这些人更在乎眼前所得，他们出过力、流过汗，最希望马上拿到自己应得的那一份，对这样的人，二话别说，直接把饼分给他们。&
第二类是新加入的年轻人，他们有机会、有未来、有时间，看重的是自己未来的成长和收获，所以眼前少吃一口没关系，要把纸饼挂起来给他们讲未来，只要未来有足够的吸引力，眼前少吃一口是可以接受的。&
第三类是团队的中坚力量，他们经验丰富，年富力强，渡过难关靠的就是这些人，对这些人，要带着饼和他们一起去吃，同甘共苦、患难与共，他们吃什么，你就吃什么，他们吃多少，你就吃多少。分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三：“分饼画饼”。&
《战国策》记载，燕昭王下定决心要复兴燕国，可是苦于没有人才，于是他向手下的大臣郭隗（huai）问计。郭隗给燕昭王讲了一个故事。&
有一个富人特别喜欢千里马，决定用重金购买。他派了一个可靠的仆人带着黄金出去寻找千里马。过了很久仆人回来了，背着一个鼓鼓囊囊的麻袋。&
富人就问仆人：“我要的千里马你买到了吗?”仆人说：“买到了，而且是花了大笔的黄金以高价买到的。”富人纳闷，就问：“马在哪里呢？”仆人把麻袋往地上一倒，哗啦出来一堆马骨头，仆人说：“这是一个死去的千里马的骨头，我买的就是这个。”富人不由大怒，就要处罚仆人。&
仆人却说：“马骨头自有大用。主人您想，您因为喜欢千里马，不惜花重金买一堆千里马的骨头，这个消息传扬出去，全天下的人都知道您喜欢千里马了，那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马的。您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事，何乐而不为呢？”不久，富人果然得到了好几匹千里马。&
讲完这个故事，郭隗对燕昭王说：现在燕国正缺少千里马，我郭隗不才，愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜，就筑起了黄金台，拜郭隗为相。没多久，乐毅等人才果然络绎不绝来到了燕国，燕国很快强盛起来。&
领导者奖励手下人往往不仅为了激励他，还为了做一个榜样给别人看，让大家都知道自己是重视人才的，从而吸引更多人才。这就是厚赏之策。这种方法要比费尽力气到各处去寻访人才有效得多。厚赏通常是领导者的一个标志性行为，但是这个行为也要有些规矩的。&
春秋战国时期，韩国有一个出色的管理者韩昭侯。有一次，下人帮韩昭侯整理衣服，清理出一条旧裤子，昭侯不准备再穿了，一个下人就想让昭侯把裤子赏给自己，但是昭侯不肯。有人给昭侯建议说，君主就是要善于奖赏的，何必要吝惜这小小的一条旧裤子呢？&
韩昭侯却不这么认为。他告诉左右的人，君主固然要善于奖赏，但是任何的奖赏都要有依据，一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。
所以，明智的君主在奖赏上从来不随便。虽然是一条小小的裤子，但是，随便赏下去，就会给无功的人留下一种印象—不用努力也有机会获得奖赏，同时也会给有功的人留下一种印象—君王赏罚是根据自己的喜好进行的，再努力也是白费。这样，阿谀奉承的人就会有机可乘，投机取巧的人就会变本加厉，埋头苦干的人就会心生失望，长此以往一定会形成大患的。&
惜赏的道理在于，虽然领导者手中握有很多资源，可以游刃有余地安排下属的奖赏，但是也绝不可以随便行赏，一定要做到事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。这是用人四策之四：“厚赏惜赏”。&
本章从“用贤不用力”的历史典故出发，讨论了领导的核心工作定位问题。&
正因为管理的本质在于通过别人完成任务，所以我们才能看到，历史上很多看起来很平庸的人能够当领导、做大事业，奥妙就在于合理任用人才、调动下属的积极性。&
在调动下属积极性的过程中，最重要的是针对下属的需求层次制定差异化的激励方案，要处理好公平的问题。孔子关于子路和子贡做好事的评论还提醒我们，在树立榜样的过程中，要注意榜样的适应性、接受性问题。留住人才的技巧有四个：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。&
可以这样说，一个人的领导水平不体现在他自己做了什么事，而是体现在他用什么样的下属去做事。领导水平完全表现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的水平就是比较高的。&
忙乱是管理者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。领导不用人人都管，事事都管。领导者只关注异常，不关注正常，只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管、有下属管，不用领导自己管。&
领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。下属中能做得完全让领导满意的人不多。这个时候看着下属不顺眼，领导怎么办？千万不能临阵换将，也不能自己上阵。不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。&
每一个管理者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。心胸有多大，事业就有多大。如果一个管理者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了，你浑身是铁能捻几根钉？事业这么大，任务这么多，靠领导自己的力量怎么可能做完呢？&
有1件事情你能做得好，那叫合格；有10件事情你能做得好，那叫优秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！
二、你凭什么说了算&
自古英雄出少年。汉武帝元狩二年（公元前121年）的秋天，是一个壮丽的秋天。这一年，十八岁就受封为冠军侯的霍去病刚好二十一岁，从这年春天开始，他带领万余骑兵与匈奴骑兵在祁连山麓展开血战。“春，转战六日，过焉支山千有余里，合短兵，杀折兰王，斩卢胡王，诛全甲，执浑邪王子及相国、都尉，首虏八千余级，收休屠祭天金人。……夏，……逾居延，遂过小月氏，攻祁连山，得酋涂王，以众降者二千五百人，斩首虏三万二百级，获五王、五王母、单于阏氏、王子五十九人，相国、将军、当户、都尉六十三人。……秋，率师攻匈奴西域王浑邪，王及厥众萌咸相奔，率以军粮接食，并将控弦万有余人，诛，获首虏八千余级，降异国之王三十二人，战士不离伤，十万之众咸怀集服。”（《史记?卫将军骠骑列传》载）&
从春天到秋天，二十一岁的少年将军，纵马于祁连山下，所向披靡，席卷河西走廊，令一向以彪悍勇猛著称的匈奴骑兵闻风丧胆。汉朝攻打匈奴的战绩在这里达到了辉煌的顶峰。传说，庆功的时候，天子送来了美酒，由于酒少人多，霍去病将美酒倾倒于泉水之中，与士卒共饮。大军开怀畅饮，欢声雷动，每一个人都热血沸腾，这个地方也因此被后人称为“酒泉”。历史远去了，英雄远去了，但那样的情景令每一个后来人神往。&
一个二十一岁的年轻人，用自己的肝胆豪情照亮了历史。一个人去影响一群人，并且带领他们义无反顾地去完成充满艰险的任务，这种行为本身就是一个神话，也只有深谙管理奥妙的人才能做到。年仅二十一岁的霍去病做到了。&
今天，我们已无法去追问少年英雄霍去病是如何做到这些的。但是，我们可以看到，中华民族在五千年的文明史当中，从庞大帝国的管理、跨洲际的远征，到浩大宏伟工程的组织实施，无一不体现着管理的思想和智慧。这些思想和智慧，散落在浩如烟海的历史中，等待我们去传承和发扬。&
一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。在管理学作为一门学问被人们认识之前，这种必然就存在已久了。管理学是一门年轻的学问，但是管理本身却非常古老，可以说管理是一种进化现象。比如狼、牛、大雁，在人类之前，就已经具备了管理的某些基本形式。狼有头狼，牛有头牛，雁有头雁。有了一个权力中心之后，群体内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。&
每个群体都需要一个核心人物。但实际上，我们都生活在弱点之中，每个人都有自己的缺点和不足。我们又都生活在自我设想之中，每个人都有不同的意愿和想法。如何让众人心服口服地放弃自己的意愿，而去接受和服从他人的带领，这确实是一个充满挑战的问题。&
影响他人，是一门科学，更是一门艺术。翻开英雄史，翻开思想史，翻开我们身边的生活，我常常感到，管理真的很像一种需要精心投入的表演。这种表演每天都在我们身边上演着，有的稚嫩，有的娴熟，有的精妙绝伦，有的粗糙乏味。而表演的主角—那些主动或者被动地站到前排接受挑战的人，就是每天下班时，从我们身边匆匆而过的陌生人，以及我们自己。&
如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身后恰是一群并不信服你的人，你该怎么办？&
景公召穰苴（rang&
ju），与语兵事，大说之，以为将军，将兵燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。——《史记?司马穰苴列传》
一、杀鸡还是杀猴&
司马穰苴是个新领导，新领导没有威信可是个大问题。人们只会服从自己信服的人的命令，而绝不会去认真执行一个自己不信服的人的指令。很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导缺乏足够的威信造成的。&
齐国的大军事家司马穰苴是在齐国处于危难的时候走上历史舞台的。齐景公时，晋国出兵攻击齐国的阿、甄之地，而燕国入侵河上，齐国的军队吃了败仗。危急时刻，贤臣晏婴向齐景公推荐了司马穰苴，说他“文能附众，武能威敌”。于是景公召见了穰苴，然后景公被他的才能折服，决定任命他为将军，带兵迎击燕、晋的军队。&
得到景公认可以后，穰苴并没有得意忘形，他首先想到的是自己在部队中的权威问题。他很诚恳地对齐景公说：“我出身卑贱，您把我从乡下提拔上来，让我的职位在大夫之上，这个时候，士卒难以接纳我，百姓不信任我，我实在是人微权轻。为了方便开展工作，希望你能派一个地位比较高的宠臣来做我的监军。”景公很高兴地答应了。&
景公哪里知道，这其实是穰苴的一个计策。想想看，一个乡下的农民，突然被国君提拔成三军统帅。如何在短时间内让自己的下属信服，特别是让那些有权有势有功的将领信服，这是穰苴面临的一个巨大问题。庄贾做梦也没有想到自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。&
司马穰苴与庄贾约定：“明日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达，并让手下人把计时的沙漏准备好。这哪里是计时，这分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命。庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。于是，亲朋好友来送他，他就和众人喝开了小酒，一直到傍晚才来到军中。穰苴质问他：“你为什么迟到？”庄贾轻描淡写地说：“亲戚和同事来送我，所以耽误了一下。”&
穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲锋陷阵就要忘记个人安危。现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随便便就因为个人的事情而耽误军务呢？！”于是召来管军法的人将庄贾斩首示众。&
景公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置？”管军法的军官回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人斩了，把车的左驸、马的左骖也斩了。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。&
要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？司马穰苴给了我们一个很好的答案—这个人必须是有地位有权势的人。&
有人把这个手段称为杀鸡儆猴。其实，到底是不是杀鸡儆猴，还是值得探讨的。我们不妨把这个例子放大来考虑。假如有个新来的领导要给一群大象当头领，为了震慑这些大家伙，这位新领导威风凛凛从地上抓过一只蚂蚁，然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠地捻死了。这样会不会起到震慑的效果呢？当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。&
相反，如果给一群蚂蚁当头领，上来就当众捻死一头大象，那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫做“罚上立威”。
罚下不能立威。新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能让大家嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。&
威信威信，有威还要有信。如何树立信用呢？秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。&
战国时期，秦国商鞅准备变法，公布法令之前，担心老百姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人上前把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励，于是大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。&
这个策略叫做赏小取信。赏大不取信，必须要赏小。人们的心理是这样的：大家都觉得，大成绩大事业得到回报是理所应该的，领导者奖励大成绩大贡献，本身就顺理成章。所以这种奖励对群众的影响不大，起到的宣传示范作用也不大。而小事情就不一样，小事情，不起眼，容易忘记、容易忽略，只要在容易忽略的环节表现出足够的重视，就一定能取得大家的关注，从而起到足够的示范作用让群众信服。&
二、只有一个圆心&
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要是用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。&
一个圆只能有一个圆心&
权力具有向心性的特点。组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的，而且在这些核心成员的内部，权力也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决策、主持大局。再民主的过程，最后也需要集中；再民主的团队，最终也要有一个人出来拍板。&
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。权力的不均衡可以带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。比如古罗马的三巨头政治模式，意图平均分配权力，结果导致了三个权力中心之间的激烈冲突，内战消耗了罗马帝国的实力，为后来的分裂和衰败埋下了祸根。公司分配股权也是一样，几个人一起创业，是不是就应该按照人头平均分配股权？当然不能。必须要有多有少，请一个人出来当圆心，大家围绕这个圆心来开展工作。这是权力分配时的一个基本问题，是权力向心性的具体表现。&
在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；把权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。&
当领导就好比钓鱼，这一收一放之间，体现着钓者的眼光和智慧。&
借助权威增加权威&
在五种权力当中，最基础的是合法权。没有合法权，其他四种权力就会失去运用的平台。《史记》中记载了这样一个故事。
秦二世元年七月（公元前209年），陈胜、吴广一行九百人被派往渔阳戍边。走到大泽乡的时候，天下大雨，道路不通，估计要耽误规定的到达期限了。按照当时秦国的法令，耽误期限就要被斩首。于是陈胜、吴广秘密谋划要造反。&
陈胜是个有心计的人，他首先想到了起义之后的号召力问题。想想看，陈胜、吴广尽管有反秦的决心，但两个人只是平凡的贩夫走卒，没有名气、没有影响力。谁会信服他们？又有哪个愿意追随他们？&
有名气的人做事，可以一呼百应；没名气的人做事，只能是百呼一应。先要有影响力，才能有大事业。所以陈胜选择了两个名满天下的人物—一个扶苏，一个项燕，假托他们二人的名义起兵造反。&
下定决心造反后，陈胜、吴广算了一卦。占卜过程中遇到一位高人，这位高人指点说：你们二位的事情可以成功，不过你们想到借助鬼神的力量了吗？&
陈胜、吴广何等聪明，一听这话马上就明白了：这是教我们利用鬼神在众人中树立威信啊。于是，他们偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样，放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调，从鱼肚子里得到了帛书，都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸，深夜在住处附近大呼“大楚兴，陈胜王”。&
陈胜的威名就这样建立起来了。&
为陈胜占卜的那位先生应该是一位世外高人，在陈胜举兵造反的关键时刻提出了一个重要的策略—装神弄鬼。做大事为什么要从装神弄鬼开始呢？这里边很有一些道理。&
人们不会轻易否定已有的权威，除非是出现一个更强大、更有说服力的权威来源。例如，陈胜、吴广号召大家造反，但众人已经长期习惯于服从秦王朝的权威统治，突然让他们抛弃过去转而去相信和听从一个新的权威，这肯定是很难办到的。除非，有一个特别明显能说服大家服从的理由。&
合法权的内在机制比较简单，就是让众人的信念指向一人，众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。但是，人们不会轻易相信另一个人。领导行为和人们的信念体系密切相关，只有众人相信了一个人的权威，他才有可能成为领导。&
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。&
而在众多的权威性当中，有一种在人们内心世界里与生俱来的权威崇敬，就是对超自然力量的敬畏和崇拜。在人们的整个信念体系当中，对大自然的崇拜和敬畏是居于显著位置的。这种敬畏和崇拜导致了神秘思想的产生，人们相信在冥冥中有超自然的力量在决定着眼前现实的生活。这种信念导致了宗教情结和神鬼思想。对神鬼的敬畏使得人们可以很好地解释一些自己无法了解并且也无能为力的事情。假如一个人能让众人相信他已经获得了神鬼的支持，那么他自然也就能无条件地获得众人的认可和信服，号召力和命令权也就顺理成章地产生了。&
陈胜、吴广自身可以借助的权威资源非常有限，他们首先借助的是扶苏、项燕这两个已经有权威性的人，但是毕竟这种借助太单薄了，而且经不起推敲和审视。在关键时刻，占卜先生给了他们一个非常有价值的建议，就是借助自然权威，使用鬼神的力量收服人心。
历史上的诸多例子印证了这一点。很多帝王将相在起家阶段都是借助超自然力量的权威，通过制造神秘事件和独特禀赋（诸如满室红光、百鸟来朝、头顶祥云、星宿下凡，乃至阴阳风水、面相手相、生辰八字等），使自己获得合法权的。&
权力的最初来源&
组织当中到底由谁说了算，这个问题我们可以在《西游记》中窥见端倪。唐三藏西天取经离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候只有两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。&
为什么要建立这个团队呢？原因很简单，唐三藏人单力孤需要帮手，这就是组织建立的最初原因—协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后确定了权力结构和分工，三个徒弟有开路的，有牵马的，有挑行李的。有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。&
西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪时都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律—到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。&
尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。&
我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。但是简单地把一些人聚到一起，只能是形成一个群，是人员数量的增加，还不能完全形成一个组织，从人群到组织不仅是量的增加还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度的建立、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等。&
总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的：&
第一，在生产生活中因个人力量的单薄而产生了协作的愿望，从个体到组织的形成就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。&
第二，建立一个组织以后，关键是如何让这些人为了共同的目标努力，为此就需要着手于目标、结构、权力方面的事情。这个阶段需要解决听谁的和怎么去做的问题。&
第三，一旦组织开始运转，朝着目标前进，就需要激励成员，确保组织的效能，这个阶段需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱，管理就无从谈起。&
因此，组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。&
三、新来的领导是熟人&
增加权力的技巧有很多，这些技巧集中地表现在一件事情上，就是给熟人当领导。我们来看看这样的事实—&
新领导：“诸位，我受上级任命，到这里来带领大家工作，希望各位多多支持！”
下属甲：“这不是邻居老王家的二小子嘛。你穿开裆裤的时候我就认识你！”&
下属乙：“我还是你师傅呢，你那一套，对我没用！”&
下属丙：“各位各位，他以前和我对桌，他那点事你们知道吗？”&
下属丁：“这位刚来咱们单位的时候，喝多了光着膀子在楼下哭，我还训过他呢！”&
给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？&
有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导则语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？&
其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。&
你想，新领导在发达之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，对这些事情周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老资格、老师傅、老同志、老领导、老上级也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。&
在管理上，我们把那些有利于管理者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于管理者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。&
老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。&
于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。&
听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼见着这些权威专家和领导们都异口同声称赞新领导，大家不由在想：“这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。”&
就这样，借助一个就职仪式，新领导迅速打开了局面，树立了个人形象，从而为下一步工作奠定了牢固的基础。
以上是一个典型的使用权力符号增加权威性的例子。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。&
所谓权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。一般来说，常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。物质符号主要包括服装、随身物品、汽车、住房等。行为符号主要包括言谈举止、待人接物的模式等。信息符号主要包括专家知识、关键信息、特殊诀窍等。关系符号主要包括头衔、社会地位、特殊的人际关系等。&
低认可度，高符号&
对于认可程度低、掌握负面信息多的下属，适宜采用高符号策略。因此在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫做“抬轿子”，利用大家都信服的人把你抬上去。&
所以，对于要不要讲排场、要不要前呼后拥的问题，确实不能简单化处理。讲排场表面看是个虚荣心问题，其实深层次里包含着树立权威性的问题。没有了权威性，领导如何能开展工作呢！&
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。对此，我们的建议是：&
刚亮相的时候要有一个比较大的仪式；&
使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的人出面进行正面评价，把威望抬起来；&
在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；&
使用正式的语言，穿戴正式的服饰；&
使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；&
展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己的社会关系和头衔。&
警惕新领导杀熟&
我的一个朋友是个性情中人，有一次很开心地告诉我，说他的一个旧相识、老朋友要成为他的直接上级了。他认为在老朋友的手下工作一定有很多好处的，我却对他的乐观表示担忧。&
事实证明我的担忧是有理由的。没过几天，他就很郁闷地来找我，告诉我他被新领导“杀熟”了。领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。之前准备好的和领导叙旧套近乎的那一套，根本没有用武之地，现在心里有的，只有对领导不念旧情的愤懑和对人情淡漠的失望。&
面对他的消极情绪，我给他讲了我的感受。我认为他目前的处境，完全来自于一开始他就对双方关系进行了完全错误的定位。
其实，新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。&
有两点可以肯定，一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。&
我的这个朋友对此一无所知，在新领导上任后，他不但主动贴上去，而且没大没小，大呼小叫，当众讲领导过去的一些事情，借以展示自己和领导曾经是死党，不知不觉扮演了一个绊脚石的角色，其结果也就可想而知了。&
所以，很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。&
所以，我给了我的朋友一个建议：当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敛的策略。&
第一个方法叫做“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。&
第二个方法是“热情而不主动”：他谈过去，你也谈，他不主动谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。&
裴松之在《三国志注》中，提到了西蜀大将马超的一段逸事，很符合上边的主题。&
超因见备待之厚，与备言，常呼备字，关羽怒，请杀之。备曰：“人穷来归我，卿等怒，以呼我字故而杀之，何以示于天下也！”张飞曰：“如是，当示之以礼。”明日大会，请超入，羽、飞并杖刀立直，超顾坐席，不见羽、飞，见其直也，乃大惊，遂一不复呼备字。&
实际上，刘备以一个卖草席的小贩身份，从同宗兄弟刘璋手里顺手牵羊得到了四川地盘，终于当上皇帝，他多少是有些心虚的。上任伊始，他肯定很担心自己的威信树立得不牢固，在这种情况下，得不到下属马超应有的尊重，他的内心一定会比较郁闷。&
张飞的话说到了点子上，要“示之以礼”。也就是说，无论领导多么尊重你、赞赏你，你作为一个下属应该知道自己是谁，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要当众做。因为一旦当众表现过火，就等于给领导拆台，直接损害了他的权威。领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应该做自己该做的事情。偏偏马超不明白这个道理，举止随意、言语怠慢，这当然让刘备感觉很不舒服。&
但是刘备没有使用惩罚措施，而是绕了一个弯子，通过一个权力符号把马超搞定了，即借助关羽和张飞对自己的服从来展示自己的权威性。马超本来不把刘备当回事，结果看到名满天下的关羽、张飞在刘的面前毕恭毕敬捉刀而立，连坐的位置都没有，立刻对刘备的权威有了崭新的认识，从而改变了自己以前的傲慢言行。刘备这样做无异于让自己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧。一个卖草席的小贩能把管理艺术运用到这个程度，也难怪人家能代替刘璋成为西川之主了。
一般来说，典型的符号包括：&
（1）头衔。头衔是最难也是最容易得到的权威象征。一方面，要得到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。&
人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%都被退了稿。&
（2）衣着。社会心理学家证实，要拒绝以权威的衣着包装起来的人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”，就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求（比如说，捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等）。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。&
心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在50米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有？他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱！”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。因为在很多人眼里，穿制服的警察比便衣警察显得更公平、更聪明、更诚实，总而言之就是更好。&
在很多情况下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。&
（3）外部标志。实验证明，如果一辆旧的经济型车在红灯变成绿灯后没有马上启动，后面的司机就会马上按喇叭，而且大多数按了不止一次；而如果前面停着的是一辆崭新的豪华车，后面的司机却愿意等得久一点—50%的司机都恭恭敬敬地在后面等候，碰都没有碰一下喇叭，直到它终于开动起来。&
（4）信息。信息符号分为三类：一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属