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精益生产怎么来的？为什么中国企业如此需要它？
作者：天行健管理咨询分类：时间： 09:12:42
一、精益生产在中国的发展20世纪80年代初，中国汽车业的领导人到日本参观学习。丰田公司的零库存给大家留下了很深刻的印象。有人用三句话评价这件事：“刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动！”。确实如此，零库存的理念传到中国后先是一片叫好声，都认为这种方式体现了精湛的管理水平，带来了成本的降低。很多企业纷纷效仿，决心压缩库存，降低成本。但是，管理者很快就宣布：“零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到！”。零库存就此堰旗息鼓。今天在中国越来越受重视，很多人很快就认为这不过是“零库存”卷土重来罢了，还是不符合中国国情，迟早会被抛弃的。中国的国情是什么？是我们基础太差。这确实是我们的国情，我们的供应链非常不完善，物流状况也不好。但是，当年丰田公司刚起步的时候，不是比我们更加糟糕吗？1950年，丰田公司受供应商的困扰，供应商总是无法按时交货。结果出现了“上半个月没工作，下半个月忙到吐血”的可怕局面。但是，丰田公司没有退缩，在大野耐一的带领下，不断与困难斗争，用30年的时间最终实现了“零库存”的管理水平。由此可以，“零库存”是一个目标，而不是手段。那么，我们要学习的是什么呢？很显然，不仅仅是在完善的供应链基础上如何运作“零库存模式”，更应该学习的是丰田公司从一个基础薄弱的落后企业进化为世界一流企业的过程中积累的经验！在珠三角工业带，从1997年开始，精益生产在几乎所有的日资企业中都得到了广泛地推行，并且取得了惊人的效果，奥林巴斯、理光、佳能、松下，成功的案例比比皆是。这在客观上带动了精益生产在中国的传播。二、“精益生产”一词的由来时间进入2006年，在中国工业界，精益生产正在受到前所未有的重视。但是，精益生产在很多国人眼里仍然是一个含混不清的概念，单就名词一项，就有四种之多。名称混乱，主要是由于精益生产传入中国的途径不同引起的。精益生产起源于日本丰田公司，传入中国，共有四条途径：第一条途径：从日本直接传入中国大陆。20世纪80年代我国专家去丰田参观，命名为“零库存”。第二条途径：从日本经美国传入中国大陆。美国专家命名为“LeanProduction”,汉语译作“精益生产”。第三条途径：从日本经美国传入中国台湾，再传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”，台湾译作“精实生产”。第四条途径：从日本经中国台湾传入中国大陆。丰田公司咨询部门命名为NPS，这是“New Production System”的缩写。“NPS”这个名称被台湾学者直接引用。关于精益生产的名称就有如下几种：零库存；精益生产；精实生产；NPS。名称千差万别，但说的都是同一种生产方式。包含相同的工具方法。这些工具和方法，是精益生产对丰田公司30年的经验总结。三、精益生产降低成本的原理通常，公司可以根据下面这个等式来确定产品的价格：成本+利润=价格会计部门将根据成本会计原则确定成本，并加上这一产业中典型的毛利率。价格将转嫁到顾客身上，而顾客往往也会按这一价格支付。这种方法已经不再适用。如今，利润方程如下所示：价格（固定）-成本=利润在大多数产业中，价格是固定的（或不断下降）。顾客比以往任何时候都处于更有力的地位。他们有大量的选择，能够获得空前数量的信息，并且要求在合理价格下拥有卓越的品质。在这种环境下，增加利润的唯一途径就是降低成本。21世纪最大的挑战并不是信息技术，而是降低成本。你的公司能在降低成本的同时不断提高产品质量并扩大消费者可选范围吗？下图总结了这些观点。目标：降低成本但是，在降低成本的同时，要避免下列情况发生：·大量减少我们的团队成员。·挪用我们的维护预算。·在长期中弱化我们的公司。事实上，唯一可以持续削减成本的办法就是让你的团队成员参与到精益改进行动中。那么如何激发员工参与，又如何赢得人心呢？精益生产方式通过让团队成员参与共享的、标准的改进行动来打击。这就带来了良性循环：团队成员的参与度越高，他们获得的成功就越多。获得的成功越多，内在与外在的回报就越大，这样就会激励员工更积极地参与。
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精益生产知识
中国企业如何实施精益生产管理
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　　源于。分析日本汽车巨头丰田的管理模式，思考中国企业应该怎么去做？如何吸收世界上比较先进的技术？最终服务于我们自己。
　　1、精益生产管理的起源和发展
　　美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：&改变世界的机器&在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了&精益生产&的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，&精益生产&理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为&精益生产管理&，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
　　2、精益生产管理的主要内容和特点
　　精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。它的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。
　　1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
　　2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
　　3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
　　4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
　　5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
　　6）企业运作体现&拉动&思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种&引导&而不是&推动&的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
　　3、精益生产管理带给企业的益处
　　对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
　　对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
　　4、精益生产管理的成功先例
　　世界500强的企业大部分都已经或正在导入精益管理，这方面的例子枚不胜举。在服务业和政府组织，也正掀起学习它的热潮。
　　5、企业导入精益生产管理的注意点
　　学习和实践精益生产管理，是一件必须长期持之以恒的事情，要知道丰田花了近35年的时间才取得惊世的成就。罗马不是一天两天就可以建成的。对于正处于迅速成长的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显着的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持&持续改善&。实践精益，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队学习和实践。笔者认为企业或组织在实施精益的时候应该注意以下几点：
　　1）实施精益首先要有一个简单、明确而坚定的方向。要选定一个突破口，方向与企业发展战略方向一致。这些突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从产能提高开始，也可以从样板线建设开始，也可以从开始等等，可视企业的具体状态和经营环境决定。但一定不要忘记精益的目的。
　　2）企业管理层的切实支持。要达到改变的目标，高层的思想首先要改变。改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订关于企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益不可以沦为企业对外吹嘘的&皇帝的新装&。事实上，如果精益流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。
　　3）切实利用行业和团队的力量。精益生产管理虽然有通用的部分，但具体的操作而言也跟行业的特点有关。企业和员工是所在行业的专家，有深刻的行业经验，必须要在企业范围内充分利用这种优势。所以以团队的形式展开精益活动比较容易取得成绩和鼓舞员工的士气。企业必须在组织架构、薪酬体系、提拔机制上对此有所调整。
　　4）培养精益企业文化。这点最不容易，因为实施精益，其实需要改变很多人的固有思维和做事方式，容易受到部分人的抵触和反对。站在顾客的立场考虑、追求完美、团队合作、持续改善、快速反应、主人翁精神等都是说起来容易，做起来难的事情。企业在导入精益的时候一定要注意员工的反应和意见，才能最大程度调动员工的积极性和主动性。如果能做到企业上下一条心，员工与企业有同舟共济的精神则善莫大焉。
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