传统企业互联网转型咨询公司_百度知道
传统企业互联网转型咨询公司
做传统企业互联网转型的咨询公司都有哪些？
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有TII——传统企业互联网转型咨询公司、易观商业解决方案公司。还有一个派代电商学院。
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一家传统企业能实现这样的转型，也是奇葩了
“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。&在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊……”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。√接触不到用户，也没有现金流管控能力加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了……到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。荣昌怎么转？意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。√e袋洗玩法上强调趣味性要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考）转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。我非常不看好绝大多数传统企业的转型。我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。录音整理/虎嗅实习生 宋美龄
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电商/大消费/传统企业转型传统企业转型需要做哪些事情？_百度知道
传统企业转型需要做哪些事情？
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　　传统企业转型可以考虑这几个方面：　　第一，服务化。过去以生产者为中心，没有以客户为中心，带来了大量产能过剩。现在服务化，动态的围绕消费者组织生产、服务，这对我们进一步有效控制产能，精准提供服务提高了一个非常重要的模式。　　第二，专业化。为隐形冠军带来了很重要的机遇，过去我们理解的跨国公司是巨型公司，现在互联网公司可能几个人就能够配置全球资源、全球原料，为消费者提供服务，这样一些中小企业可以围绕自己的比较优势、围绕自己的核心竞争力成为专业化领域的冠军。　　第三，扁平化。要求管理层级越来越高效精简，更快速的反映消费者诉求。　　第四，平台化。有的企业可以做，在平台中起主导角色。很多中小企业在平台中找到自己的位置也可以参与这个平台形成共赢的生态圈（鸭梨科技提出的互联网生态圈）。原来到一些地方调研，有的是参与了苹果的生产制造过程中，某一个零部件的生产，然后效益很好。不一定都要做平台，我个人理解我们参与，成为其中一份子，享受它带来的好处。　　第五，数据化。今后无形资产、轻资产、软要素在企业发展过程中发挥的作用越来越大。过去看很多企业是大工业，大规模的企业，钢铁厂、水泥厂，当时发展很好，现在这个时代工业社会向信息社会转变过程，发现数据、商标发挥更重要的作用。
未来，传统产业的毛利率都会下降到原来的三分之一以下，趋势不可避免。无论传统企业经营哪类产品，处于哪种领域，都会有互联网企业挑战你。传统企业不仅利率下降、产品压缩，而且价值链正接受挑战。
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分享至：：&
& 互联网，特别是移动互联网的兴起，使得用户的消费和行为习惯发生了很大变化，一个产品是否能够通过手机终端进行控制，是否具有云端功能，甚至是否具备O2O的服务能力，这些成为竞争力的重要标志，而这要求企业重新进行人才结构，生产流程和商业模式的设计，积极主动的拥抱互联网，才不会被迅猛发展的网络通讯技术（下一波将是物联网）所淘汰。这就是所谓的“互联网＋”。
2、传统企业转型互联网所存在的问题
& 传统企业，特别是传统制造企业，在上一波生产集约化，依靠规模效应，低劳动力成本来竞争的潮流中获得了可观的利润，有很大的流动资金储备，而其企业家目睹互联网经济的迅猛发展，都生怕错过这一次热潮，害怕被淘汰，急于触网，纷纷成立互联网部门，希望可以直接给消费者提供产品和服务，但是过往的成功，既有的资源，反而会成为负担，成为摆脱不了的思维局限，导致了很多传统企业转型失败。
& &目前传统企业的互联网还处在比较初级的状态，主要形式有以下几种：
& & A. 销售渠道互联网化－－－直接利用大电商平台推销自主品牌的产品，利用价格上的优势进行竞争
& & B. 服务互联网化－－－利用网站，App，Email，短信等手段提供售前，售后服务，以维护用户之忠诚度
& & C.产品的互联网化－－－就是在产品本身加入可以与云端通讯的功能，实现产品的互联网化，以3C产品为主，例如家电加入通讯模组，可以进行用电管理和远程控制，一些非电子产品加入互联网功能，我们就称之为“智能产品”，例如“智能胸罩”。
& & D.生产制造和管理的互联网化－－－这属于高级别的互联网化，是比较“信息化，机械化”更高的级别，目前俗称”工业4.0“，这是传统企业转型的最终目标，实现”柔性制造“，C2B，直接面向消费者按需生产。
& &可见传统企业互联网化是一个非常复杂的系统化过程，有所失败是尝试的必然代价，而导致失败的原因，简单总结如下：
& &（1）人才原因－－－由于企业主的知识水平和成本控制的思维局限，没有认识到人才的价值，也无法识别人才的优劣，组织或者寻找外包团队的时候，依赖熟人介绍，有很强的随意性，无法找到真正的互联网技术专家，营销专家团队，这是很多项目失败的根本原因。
& &（2）商业模式错误－－－商业模式设计是战略思维的体现，而传统企业往往缺少这样的规划能力，也没有去找专业战略咨询公司付费帮忙规划商业模式的眼光，传统企业习惯的思维模式是“复制”别人的成功，这个在讯息万变的互联网经济就很难奏效。例如一个原来给各个渠道供货的面粉商产商，如果要转型自主品牌销售，直接面对家庭用户，那么是自己建立电商网站，开发App，经营烘培爱好者社区（微信＋WEB），还是仅仅在大平台开店铺，究竟难一个是突破口，哪个是主要的商业模式，如何安排优先级别，这些一旦错误，时间成本是高昂，机会错过了，很可能就给竞争对手通过互联网超越。
& （3）开发技术落后－－－网络技术发展速度非常快，只有专业化的团队才可以保持在技术最前沿，而企业主对技术的认识几乎为0，所以对技术管理也不懂，最后导致开发周期长，技术落后，用户体验极差，在这个用户体验为王的时代，项目失败也就是必然的了。
& （4）不懂资本操作－－－－基于（1），（2），（3）等诸多问题，传统企业有很好的基础，但是无法构造一个VC看得上眼的项目，缺少资本介入，也是项目难以持续的一个重要原因。
3. 解决方法之探讨
& & 转型时期产生的种种问题，究其根本乃是产业发展与人才发展不均衡的问题，将另外拟文阐述解决此“错位”问题的方案。
&222813698 ｜
｜ 粤ICP备号-3 &
穗公网监备案证第02号
& 中国电子认证联盟实名认证阅读时间大约4分钟（1327字）
中小企业转型问题多？或许可以来三闻渔挑选一个“参谋团”
比起瞎折腾，不如找个有实操经验的人指点迷津。
【猎云网（微信：）成都】9月1日报道（文/周丽梅）
提到互联网转型，绝大部分的企业都将其等同于做电商、开发个App、做个微信公众号，或者利用互联网进行全网营销……这样的误解很容易导致的后果是，企业投入了大量的人力财力物力，却收效甚微。在猎云网（微信：）最近接触到的“三闻渔”看来，互联网转型是企业利用互联网的理念、思想、方法、工具，对企业的战略、组织、营销、流程、人力等各方面进行的一次全方位的升级，任何单一的做法都不会给企业带来长久的竞争力。企业转型需要首先明确，存在哪些不足或问题阻碍着公司成功转型，就像人不舒服一样，首先需要医生帮助诊断问题所在。
随时为企业提供专业性的咨询和意见，这就是三闻渔想做的事情。之所以会有这样的想法，在于三闻渔创始人曾在咨询行业有多年的工作经历，在他看来，传统的管理咨询公司在服务的过程中，存在着以下痛点：
其一，费用结构不合理，一般传统的咨询公司报价都较高，且价格和实际带来的价值相差甚远；其二，咨询的周期过长，响应速度太慢，往往咨询的意见跟不上市场环境的变化。
基于此，三闻渔希望在帮助传统咨询行业转型的同时，将这个行业的服务更加规范和专业化。据了解，三闻渔组织了来自互联网、传统企业、管理咨询等多个领域的100余位专家，开发出了一套评估模型和工具。通过对企业现状的评估，可以帮助企业发现转型中存在的问题，根据存在的问题而有针对性的提出解决方案。用户只需要通过三闻渔微信平台，即可申请诊断。系统诊断出问题后，会推荐给相对应的专家，直接解决关键问题，这对于企业来说，至关重要。
除了这套评估模型和工具，三闻渔最核心的服务还在于平台上聚集了一群有实操经验的人，扮演者顾问专家团的角色。而据猎云网了解，三闻渔自5月份上线以来，就一直在寻找专家资源。为了保证服务的专业性，三闻渔对专家团成员的要求也颇有几分严格。目前三闻渔的顾问团主要有这几类人：知名互联网公司的总监及以上管理者、传统企业负责互联网转型业务的总监及以上管理者、传统咨询公司合伙人、证券公司互联网分析师、互联网投资人、高校中研究互联网及转型的教授学者。
对于不少初创企业而言，在发展的过程中往往会遇到各种各样的问题和选择，需要企业迅速调整方向和做法。这个时候，如果有一个贴身顾问随时提供专业意见，或许能够提高判断的正确性。基于此，三闻渔推出了一个10万元的服务包，即企业只需要拿出10万元，就可以请到一个专属的顾问团。该产品包包括诊断、内训、顾问服务、行业研究等4个方面的服务内容，可以为企业转型提供不同程度的立体的智力支持。
另外，针对企业转型中的普遍性问题，三闻渔开发了一个系列的培训课程。与市场上的一般宽泛的、概念性的培训不同的是，三闻渔的培训课，每次都针对互联网转型的一个问题，尽最大可能地进行深挖，讲深讲透。例如，在三闻渔组织的首期培训课上，围绕“用户”这一个课题，邀请1名投资人、1名互联网企业管理者，就“用户”相关的问题进行深入探讨。在培训课程结束后，也会有相应的实操研讨课跟进，帮助解决企业的一些个性化的、实际的问题。
盈利模式上，收取服务费的方式会成为三闻渔一部分收入来源，企业在三闻渔平台上找到专家进行咨询完成后，三闻渔会收取10%的服务费。在未来，三闻渔也会推出一些增值服务，围绕中小企业可能会产生的问题出发，有一定的想象空间。
在之后的发展方向中，三闻渔会将咨询服务进行深耕细作，针对一些中小企业整体的转型升级，提供专项咨询的服务，而给出一整套的解决方案。
据猎云网了解，三闻渔正在寻找天使轮融资。
产品：三闻渔
公司：开山斧（北京）科技有限公司
微信号：sanwenyu2016
人送外号龙哥，龙哥微信：。
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