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(美文,情感美文欣赏) - 常阅读，多交友！如何把繁重的工作任务分解下去~
有朋友倾诉，她们人事部部长离职后，总经理有意培养她，所以一直没有指派新的部长过来，行政人事部所有事务现在都由她负责。虽然领导和同事们都对她的工作很认可。但是领导暂时又不打算给她调薪和扶正，而是给我发奖金。现在工作量越来越大，她想自己负责的五险一金、绩效考核、薪酬、招聘工作分担出去一部分，例如有个网管他只干自己电脑方面的工作，我想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现的也很明显。还有一个之前干过人事经理的，现在负责项目申报，天天很闲却总说自己忙。现在我这个朋友感觉自己有些力不从心，领导让她找好侧重点，先干最重要的。
& &出现的问题的原因有两个：1、不明确自己的岗位，但是感觉到领导对自己的鼓励与好感；2、想命令诸侯但不知道能不能挟天子以令，且众诸侯也对此不置可否，而自己也似乎并无这方面的思路问题。
第一步：正确对自己进行定位与诊断
有没有想过，天子想让你做大诸侯，可是没有完全让你做，什么原因？为何没有直接认命你为大诸侯？原因有可能是你现在还未到这个阶段，领导看好你是因为他有战略眼光，可是你是不是还欠缺哪里？把人事部长的胜任力模型拿出来，自己好好做测评！看看到底缺在哪儿。比如你现在的协调能力？连去协调诸侯们做事都做不到位。
&&正确的找到自己的原因再去进行添补与增益是首要的。管理层是公司基层员工与大领导之间的一个纽带。管理者需要具备的是领导技能以及职场眼光，两者需要的技能与人格特质不同，所以主管业绩良好并不一定意味着可以进入企业管理层，想要进管理层必须要有领导技能、沟通技巧、协调能力。
第二步：刻意去修炼自己的相关能力
看过一篇文章，说的是人力资源管理高层管理者需要具备的几种胜任力：
1、疏通矛盾，沟通协调
好多人都说，为毛领导天天在打电话、和别的总监谈谈心就拿那么多钱？我想说，当你做人力资源总监的时候，战略思维有了，下面人去干，你50%的时间是要去沟通、疏通、协调。基本上如此，若你一直在做具体事件，对不起，你还是在做HRM。因为HRD必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求。
“矛盾疏导者”成了当今HR管理者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。
样本问题：
1）、有效管理战略决策和运营细节之间的紧张关系；
2）、有效管理内部注重员工和外部注重客户与投资者之间的紧张关系；
3）、有效管理费时收集信息和及时作出决策之间的紧张关系；
4）、有效管理全球策略和当地业务需求之间的紧张关系；（国际业务公司）
5）、有效管理变化（灵活性、适应性）和稳定的需求（标准化）之间的紧张关系。
2、战略定位者
这是考察HR管理者评估内、外部企业环境的能力，战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR管理者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。
3、可信赖的行动派
此项强调HR管理者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量的来影响他人。
4、文化和变革倡导者
在企业内创造一种积极应对变化的氛围，从组织结构上确保变革的可行性。能够学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。
需要的知识知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。
5、人力资本管理者
识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR管理者在人才资本管理上的重要能力。
6、合规管控者
全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。随着全球化进程，HR管理者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。因此HR管理者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。
7、数据的设计和解读者
数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR管理者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。
还有的文章还有多两条胜任力。当然，这几条肯定是比较重要的几条。有小伙伴问我，为何要说这些。我想说的是，你对自己诊断的时候要对照自己哪里做的不到位，与胜任力差多少。不然如何做大诸侯？仅仅靠领导对你的“看好”？那只是代表你的潜力，你自己需要挖掘自己的潜力。
展现自己的实力，拿军功，获皇帝奖励
这句话很简单，就是你要让小诸侯听你的，你自己要修炼内功以后再去拿军功，展现实力。“我让你们看看我如何”。这个前提是“领导确实对你有认可，对你有信心“否则就会变成”枪打出头鸟。
搞好诸侯国关系
在率领大小诸侯国和你一起干账的时候，你肯定要搞好诸侯国的关系呀。做领导胜任力模型之一就是极强的协调与疏通能力。
因为那些小诸侯不肯合作，什么事情都自己在做，又名不正言不顺，心生委屈。这是肯定呀。如果我是你，我会考虑一边默默的与各诸侯打好关系，发奖金一起吃喝，和团队一起唱K。再和大家说，其实你也没升职，只是领导看你太辛苦就发了奖金。暗示大家都可以这样拿到奖金。同时默默的学习诸侯们的优势。把内功赶紧的修炼好。这甚至需要短时间内学习起来的，加班加点也要干啊。“天将降大任与斯人也，必先苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤，所以动心忍性，增益其所不能”。这时候的你要想拿下各诸侯必须先修好内功再拉好关系。
我想说，你自己不先把自己搞成牛逼的人，在没有TITLE的情况下，谁特么听你的呀？
如果你牛逼了，没有职称，自己牛而且与诸侯关系又好。再搞点技巧，分配个工作还不是分分钟？
安全保卫专家提出过一个理论，在你被人挟持或者被人威胁的时候，想要寻求帮助，你不能大喊“谁来救救我”中国人的从众心理会让大家都不来帮你。你应该喊“那个穿毛衣的姐姐，我看到你了！请你救我，我会感谢你！”“前面的眼镜男，我看清楚你了，帮我打119，我会感谢你”&这给对方的暗示是什么？A、我看到你了，你要不做可能会接受谴责；B、你救我，我记得你，我会给你好处！基于以上的原因，大多数人会帮助你。当然你要做个守信的人，必须感谢人家。
所以，我的朋友当下需要做的是：
1、明确人，也明确要求，更明确此事是他不得不做的。根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工哪怕微小的传达一下领导地命令。将所要办理的事情明确清晰地传达给你要寻求帮助的具体人员，告诉他们这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完成的效果，影响员工的工作效率。
2、做好控制。命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，你需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况，发布命令是有学问的。
3、埋好伏笔。在要做这件事情之前，做好铺垫，埋好伏笔。找准你想要寻求的对象，先了解他的工作情况，甚至可以引导领导做一次工作实务情况调研。以周报的形式进行调研。这个建议可以提吧。那么谁多谁少一眼就知道。再你还不能名正言顺对他发号使令的时候，你只能在沟通的时候软硬兼施，也有可能要威逼利诱，当然最好的当然是一呼百应。这就要看你的功力了，从题主的情况看，我认为可能是一个不太善于沟通与协调的，那就只能拿出硬实力来了。要么“以德服人”，要么“以技服人”，否则你什么都服不了人，你软硬兼施，威逼利诱也都不会，那真的就没办法把工作任务分配的更佳了。
最后要总结一下，分配工作任务最好的情况当然是“名正言顺”“科学合理”。如果做不到，那就要让人“心甘情愿“。把自己塑造成“品牌形象”，软硬实力兼备。如果这样你还是做不到，那就只能“威逼利诱、软硬兼施”&挟天子以令诸侯的首要是你自己是个诸侯。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。员工不听话？店面管理者应该这么做！
在店面开了一段时间后，我们和老板联系时，会听到这样的抱怨，就是店面员工不好管，安排的事情有时候没有按照预期完成!相信，这是大多数管理者都会抱怨的事情!但作为管理者，有没有考虑过这个问题，也许那些让你大发雷霆的错误，一开始就是你自己没做好?今天，靓车会汽车美容小编就和大家谈谈这个问题!
【故事分享】
一个老者下了火车，快要出站的时候，突然急忙叫住了一个小男孩，着急地说：“小朋友，帮帮忙，你赶快帮我去一趟7号车厢，在6号软卧里有我的一个皮包在那里。喏，这是小费。”
男孩箭一般地跑去了，过了两分钟，他从已经启动的火车的踏板上跳下来，奔向那个焦急等待的老头儿，对他说：“没错，先生。您可以放心了，您的皮包还在原处。”
工作出问题了，有的上司只顾对着下属发脾气，但是除了训斥下属，是否反思过自己有没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置?要知道，没有人是你肚子里的蛔虫。
为什么下属总是不听话?好像在有意和你作对，就是不按你说的去做?为什么下属总是做不好?做出来的结果和你想象的不一样，相差很远，甚至南辕北辙?看完下面的四个原因你会发现，其实不是员工不听话，也不是员工做不好，是上下之间缺乏沟通造成的。
一.下属不知道该做什么
下属不知道该做什么主要表现为四点：
(1)员工不知道什么是该做的;
(2)员工不知道什么时候开始;
(3)员工不知道什么时候结束;
(4)员工不知道做到什么样的程度才算完成任务。
管理者在安排工作的时候，有没有用过“不赶”“不着急”“差不多就行了”“抓点紧”之类的词语?比如，“抓点紧”究竟如何做才算抓紧，你心里的“抓紧”与下属心里的“抓紧”可能不是一个概念，你的“抓紧”是一天就完成，下属觉得三天完成就已经抓得很紧了。
你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的时间要求，简单的办法是：“这个报告明天下午三点之前报上来就行。”检讨一下在与下属沟通的过程中有没有用过这些词：“尽快”“尽量”“做好”“漂亮一点”“快一点”“好一点”“赶快”“还行”“应该”“可能”等等，这些都是不职业的沟通表现。
二.下属以为他们正在按要求做
有的管理者任务安排下去之后，就认为已经完成了自己的管理职责，接下来等待下属的结果就是了。对于一少部分素质高的员工，管理者可以只管结果，不问过程。
但是，对于大部分员工来说，布置了任务远远不等于万事大吉，在完成任务的过程中，他们认为自己正在按照上司的要求在做，但是，做出来的结果却与上司的要求相差甚远。问题出在哪里?缺乏任务过程的监控、反馈、指导、沟通。
三.下属认为自己的方法更好，你的方法不管用
上司很喜欢按照自己的经验、偏好教导员工，比如：“这件事情应该这样”“你这样去做就行了”“我以前就是这么做的”。管理者出于好心的教导，可能下属并不领情。
下属会想：“又在拿你过去的经验来套我，这都啥年代了?”“管那么多干什么，给你个好结果不就行了”“只会纸上谈兵的家伙，根本不知道下面的情况”“也不问问我的想法，我的方法比你的好”“站着说话不腰疼，瞎指挥!”。
四. 下属认为有更重要的事情要做
当上司问下属一项工作任务完成了没有，有的下属会说：“没有。”上司问为什么，下属回答因为在做另一件事。因为做“另一件事”导致了“这一件事”没完成。为什么会出现这样的情况?
原因可能有两种：一是下属找借口;二是下属确实是在做“另一件事”。找借口是态度问题，暂且不谈。如果是第二种情况，主要因为下属没有搞清楚工作的优先顺序，在上司的心目中，优先顺序是做好“这一件事”，而下属则认为做好“另一件事”更重要。
那该如何解决呢?运用下面的七个方法能够帮助管理者解决信息失真，提高沟通效率，促进团队有效执行。
1. 清晰地阐明你对下属的期望
抽个时间，逐一找你的每一个下属谈一谈，先让下属谈谈他对自己的岗位是如何理解的，比如对于岗位责任、界限、标准，做到什么样才算做好了，做到什么样才算优秀了，谈谈他的心目中你对他的要求是什么。
之后，你对照一下，他对这个岗位、职位、职责的理解与你的理解一致吗?有出入吗?他心目中理解的你对他的期望与你想的是一致的吗?如果你们双方比较一致，说明你们之间的沟通比较好，自然工作效率就会比较高，大家相处也比较顺当。
下属不清楚上司对自己的期望标准，这是上司的失职。如果是这样，你首先要补上这一课，找你的下属做一次深刻的沟通吧，清晰地表明你对他的期望和要求，把话说白了，说通了，大家都痛快。
2. 确保说清楚了
下属工作没做好有时候责任不在下属，是因为管理者没有交代清楚。安排工作要清晰具体对于下属完成任务很重要，不要让下属干着活还要猜测上司的心思，这样太累了。
给下属布置任务时，作为上司，必须清楚地了解工作任务：需要完成什么任务?任务完成的标准是什么?哪些是完成工作的关键环节?下属工作完成过程会遇到哪些困难?自己能提供怎样的支持?布置工作时员工会有什么反应?等。
3. 确保下属听明白了
你说得清楚并不一定保证你的下属听得明白。即使你将工作任务详细的打印出来，你的下属仍然会对工作任务有不明白和不理解的地方。一方面，是你说的不够细致不够周到，另一方面也可能是下属理解有差异。
因此，为了确保工作任务的有效完成，上司必须让下属有机会将工作任务疑惑、疑问或不明白表达出来，并得到你的具体回复和解决，使得工作任务更加细致、清晰。使得下属接受工作任务时明明白白：知道要做什么?怎么做?做成怎样?当工作部署完了之后，管理者可以用复述和询问来了解下属是否真的明白了工作要求：
——“好的，我要说的就这些，为了防止偏差，请你复述一下我刚才的要点好吗?”
——“好的，我要说的就这些，对这项任务，你有什么意见或建议吗?”
——“好的，我要说的就这些，你有什么不清楚的地方吗?”
4. 明确时间和进度
没有最后期限的工作就等于永远不可能完成的工作。在你布置工作的同时，要明确告诉下属什么时候必须完成，关键的时间节点在哪里、在不同的时间节点都要完成哪些阶段成果。
执行过程中还要委派他人或亲自检查进展情况，时刻提醒下属要按时、按质、按量完成工作，只有保证过程的完美，才能得到满意的结果。一般来讲，按照5W2H的方法，就可以让工作布置变得明确具体。
(1)WHAT——是什么?做什么工作?目的是什么?
(2)WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
(3)WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?
(4)WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5)WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?与谁一起做?谁来协助?
(6)HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法、步骤怎样?
(7)HOW MUCH——多少?做到什么程度?达到什么样的数量、质量、效率、成本标准?
5、做好事前、事中的跟进沟通
(1)倾听下属的想法。
华为总裁任正非说：“要让听得见炮声的人做决策”。员工工作在第一线，他们也许更了解实际情况，更知道用什么样的方法是最好的。
(2)引导下属的想法。
有时候下属从自己的角度出发，看问题找方法可能是片面的，可能会与团队的整体工作或者长远利益有冲突，这时候，上司应该积极鼓励，耐心引导，分析他们意见的利弊，让下属认识到自己的局限性。
(3)告诉原因。
不仅要告诉下属做事的方法，还要告诉下属为什么这样的方法是对的，是好的。如果不按照这样的方法做会产生什么样的不利后果。
(4)适时检查反馈。
把工作任务分解为几个小的阶段，与下属一起明确工作过程中的关键节点，以及在这些关键节点时的沟通要求，通过了解进展情况，及时辅导，使之朝期望的方向前进。
(5)确定优先顺序。
如果下属手头的工作比较多、比较杂，要与下属一起确定他工作的优先顺序，确保上下之间的对工作优先顺序的一致认可。
6. 先征求意见，再下命令
运用5W2H的方法可以清晰地下达指示，但是也有弊端，这会给员工一种被迫的感觉，被压制的感觉，所以，这种方法应该区别使用。比如对熟练的、素质高、领悟力强的下属只需交代一下任务、时间标准等就可以了，如何做，采取什么样的方法可以征求下属的意见或者“只问结果，不问过程”;而对于新员工、新任务、不熟练的员工则需要交代详细一些。
在一项任务之前，管理者先征求一下下属的意见，下属就会有一种参与感，感到自己是这项工作的主人，感到上司对自己的信任和认可，是按照自己的想法去做事，做得好不好关系着自己在上司心目中的形象，所以就必须做好。这样一来，下属工作的积极性就调动起来了。
7. 善用即时沟通工具
微博、微信、QQ群、各种网络圈子等网络媒体，是日常管理沟通工作的有效补充，是另外一个平台，能让管理者看问题更全面，并实现超越时空的互联互通。就团队沟通来说，没有一个渠道或办法可以完全解决沟通的所有问题。所以，管理者应该充分利用多种渠道和方式去交流，以达成有效管理。
同时，管理者应该用平常心看待微博、微信这样的沟通平台，有的员工在这上面发泄情绪和抱怨，而这恰恰给了员工一个情绪疏通、发泄的通道，而且借助这样的平台也可以多多了解基层员工的想法、状态、意见、牢骚，并采取及时管理措施。
总结：给每个管理者的一个忠告：抱怨员工的同时，先想想自己!没有无用的人，只有放错位置的人。管理者需要学习的东西有很多，既然坐在那个位置上了，就要想想自己份内的事，不要空摆架子，也好做好管理者，引导者，带领者!更多汽车美容精彩资讯敬请关注靓车会官网!
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