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统一和康师傅打了太久价格战。最终，消费升级帮了忙，统一凭借快速创新能力翻了身。
&我已经很久没有关注康师傅了。&统一企业（中国）投资有限公司（下简称&统一&）总经理侯荣隆在一次带领台湾媒体到西安市场参观时，特地这么说。
在台湾，统一是食品业无可争议的老大。但在中国内地市场，无论泡面还是饮料，统一都只有康师傅1/3的规模。统一不得不时时注意老对手发起的竞争。
泡面和饮料是这两家公司共有的主营产品，每个品类下又再细分出红烧牛肉口味、酸菜口味，或茶饮料、果汁、瓶装水、即饮咖啡等多个小类别。两家公司的产品数量加起来都有百余个。
两家公司的产品结构如此相似，以至于当你在超市看到统一的老坛酸菜牛肉面时，一定能在不远处找到康师傅老坛酸菜，连包装袋的颜色都类似。2008年，统一率先在全国市场推出了这个口味的泡面，康师傅后来跟进，但根据尼尔森的数据，到2014年年初，康师傅老坛酸菜就攻下了该口味泡面市场44%的份额，逼近统一的53%。
这是统一与康师傅在内地市场竞争的典型模式：统一先开发出一个新产品，康师傅有选择地跟进，然后借用其强大的销售网络，尽可能大范围地把新品分销出去。一个说法是，仅用两周时间，康师傅就能完成新产品在全国范围内从大城市到各乡镇夫妻店的分销。相对于只在地级以上城市做生意的统一，渠道更下沉的康师傅能攫取更大的市场份额。反过来因为规模够大，它也能把产品价格压得更低。
康师傅从未透露过它是如何拿捏跟进时机的，但可以看到的是，它的跟进效率惊人。除了老坛酸菜，还有绿茶、冰红茶、鲜橙多、汤达人等你熟知的统一首发产品，都能在康师傅那里找到对应的。
不过，侯荣隆现在有底气说不用太在意康师傅这种话。
刚刚过去的2015年，因为代餐食品的增加，方便面市场进一步衰退，根据尼尔森的数据，这个品类的整体销量减少6.3%，销售额减少2.6%。饮料市场也因为持续开发新产品而呈现出饱和。
康师傅的销售额在这一年下降了11%，其中饮料下滑9.6%，泡面下滑12.68%。统一的总营收也有所下滑，但只比2014年减少了1.7%，饮料销售未降反增，泡面业务在这一年摆脱了持续6年的亏损，公司整体净利润也到了历史高位。
所有的大众消费品公司都被搅进了消费升级引发的漩涡中，统一是其中少数收到好消息多于坏消息的公司。
#统一升级CPU
你一定还记得&小茗同学&，作为2015年的爆款产品，这款饮料在便利店售价5元，比一般的茶饮料高出1/3。起初，因为定价的&高&度，统一预期它在一年内卖出5亿元，但小茗同学完成这个目标，实际只用了半年。
同样与往常不同的是，这款产品并非出自统一的研发事业部，而是统一饮料事业部创新小组。
&小茗同学的产品创意来自于一位产品经理到台湾旅行时喝到的冷泡茶。&李强对《第一财经周刊》说，他加入统一一年多，目前是统一饮料事业部的一位产品经理。他并不直接负责小茗同学，但这款产品的诞生故事在事业部内流传广泛。
2014年，统一在原有的研发体系之外新增了这种事业部内部的产品创新小组，泡面事业部和饮料事业部各有一个。以李强所在的事业部为例，除了冰红茶品牌组、鲜橙多品牌组等成熟品牌的小组，另外还有一个小组专门做新品开发。这相当于统一在研发体系设置&双核&结构，以提高CPU运行速度。
这个小组的成员原本就是资深的产品经理，他们和其他产品经理一起在上海办公室办公，出差看到好的产品，或者在市场上捕捉到感觉有价值的需求，他们就开始思考&可不可以在统一做这样一款产品&。
原来负责统一食品安全的余洪波被任命为创新委员会的主席，是这套&双研发体系&的管理者和裁判，他不直接参与产品研发，而是帮助各创新小组协调供应链资源。任何一方产生了好概念，都可以向创新委员会提报、通过后立案。新品上市流程所需要的实验室研究、包装设计、媒介市调、寻找供应商、落实工厂生产等环节的支持，都可以通过这个创新委员会协调获得。
&它有一个流程帮助你稳稳地实现产品上市，同时它也会监督你，比如你的市场外测结果不达标的话，新品就不能上市。&李强说。
这个创新委员会的成员来自各个部门里资历最好的那些员工，他们会从新品的口味、试吃下来有多少消费者愿意埋单、包装和概念消费者喜不喜欢等多个维度，对新品作出判断。判断基于第三方公司的市调数据，而不是这些资历老的审核者自己的经验。
这套双研发体系被统一用来加速产品创新。
如果你是便利店的常客，隔三差五应该就能在货架上看到很多新产品：打可爱牌的阿萨姆小奶茶、可以用来替代正餐的果汁微时刻、小茗同学的兄弟产品溜溜哒茶&&它们统统是这家公司这两年的新货。
在李强眼里，2015年才上市的小茗同学&早就是旧品了&。但它被统一视为创新范例，不仅因为营收贡献，更因为它成功甩掉了康师傅。
#统一超越康师傅
直到现在，康师傅也没有在冷泡茶领域推出新产品。这家公司对是否要跟进统一新产品的态度，变得不像之前那么明确了。
自1992年在天津建立第一个泡面工厂以来，康师傅的目标一直很清楚&&把产品卖给每一个人，像可口可乐那样。它快速布建生产线，统一只有一二十家工厂时，它的工厂有七八十家。2011年，通过收购百事的24个瓶装厂，它的生产能力和就地分销能力进一步增强。正是这套深入到乡镇的生产和分销体系，让康师傅抓住了泡面和饮料在内地市场高速成长的10年。
统一稍晚些时候才到内地开拓市场，它在修建工厂方面要比康师傅保守。直到现在也只有30多家生产基地，是康师傅的1/３。
&饮料和泡面都是需要就近运输的商品。&一位已经从统一离职的人士告诉《第一财经周刊》，饮料运费太贵，而泡面又太轻，不像高附加值的电子产品那样值得从远处输送。对工厂的保守投资多少限制了统一的生意范畴。同样的产品，统一的市场份额因生产和分销问题比康师傅少一大半。
为了在低线城市与当地品牌竞争，康师傅极尽所能地在公司内部做成本控制，实现低价。新品刚上市，密集投放广告，快速拉高知名度和当季销售。为提高市场份额，买断零售店的展示货架也是常有的做法&&康师傅因此赢得了很多原本只吃5毛至1元方便面的消费者。但在又一次消费升级前，康师傅不敢确定它的销售渠道所对应的价格敏感人群有多大比例能再次接受高价商品。统一则采取了相反的策略。
&消费品公司一般不直接将创意转化为商品，而是由市调结果转化为商品。&一位统一前员工对《第一财经周刊》称。这也是统一要在传统的研发机制外增设产品事业部内创新小组的原因之一。
传统新品决策流程是这样的：根据原料供应商提供的年度新口味流行趋势，比如说今年流行运动饮料、明年流行淡口味水，市场部据此派人去市场上调查相应的需求量如何。之后，他们会考虑新产品是否适合自己的渠道和品牌、自己能获取多少市场份额，然后才决定是否要做出相应的产品。
这种自上而下的新品开发模式常常让大公司选择守护已有的生意。对康师傅而言，开发高价产品后一旦销量下降，它已投产的100多家工厂和机器资产就会转而成为负担。
统一的大胆某种程度上基于一次在高端泡面上的试验。
2008年，尼尔森的数据显示，泡面市场销售额持续增长，而销量反而开始下降，统一就预判消费者开始购买更高价的泡面。它因此在这一年除了推出与经典的红烧牛肉面价格相似的老坛酸菜面外，还附带上市了以好汤为诉求的高端泡面品牌汤达人，售价7.5元，差不多是老坛酸菜面价格的两倍。
其后5年，汤达人一直销售不佳，但统一坚持把它留在超市货架上，每有3个排面的老坛酸菜面，就确保另有1个排面的陈列汤达人。期间，即使销量差，也不调整汤达人的售价。这种持续曝光在2013年之后为统一带来实际的销量，并在2015年制造了第一个5亿元的营收&&在快消品业，年销售额达到这个数字差不多就可以被当做大单品的潜力股，每家公司通常都以几个大单品作为销售主力。汤达人让统一看到了抓住消费升级反转竞争地位的可行方式。
两家公司已经为争夺市场份额打了太多价格战了。有个例子你可能很有印象，一家公司为促销在泡面里加火腿，另一家公司就马上打广告说&我们除了加火腿还加蛋&，而你其实分不清楚哪个品牌是谁。最终，拥有更多生产线和分销渠道的公司总是在这种类型的竞争中占上风，这就是康师傅。
消费升级可能会改变这一切。
因为创业门槛的降低和跨境购物的便利，消费领域涌入的竞争者空前得多。消费者买东西不再只选低价和只在家门口能买到的商品。侯荣隆称这种变化为&由量到质&的转变，渠道为王的时代结束了，而消费者更在意的是产品本身。
小茗同学当初做出搞笑风格包装的时候，并没有在创新委员会那里卡住，那些包装概念和口味正是研发组的产品经理拉来几个大学生一起制定出来的，在北京、上海和广州市调时，90后的消费者大部分都投了&赞成票&。冰红茶的生命周期将近结束，近期也在把包装更新交给90后员工操作。你可以理解统一为什么看起来没那么保守了&&至少在产品上。
去年，侯荣隆规划了一个为期3年的转型期。期间奉行&哪怕损失营业额，也要提高利润和品牌价值&的策略。品牌大概是延长产品生命周期的唯一方法了。
但之前长期以&渗透率&为目标经营的结果是，&统一2014年之前在内地只有针对饮料、方便面等食品类别的经营，没有品牌经营&。统一冰红茶、统一鲜橙多、统一红烧牛肉面，这些以品类命名的产品没有形成真正的品牌。
先从命名上改起。诞生的新品被要求不能再简单地以品类名命名，企业品牌&统一&也被弱化，突出每个产品本身的品牌。像革面、海之言和小茗同学等能代表产品定位和个性的，才算符合标准。
除了命名，包装设计和营销等一整套元素也被考虑在内。老包装节省成本，但长得都差不多，对消费者没有吸引力。新的创新小组在推出新品时，都会请设计公司根据品牌定位单独设计包装。进入到生产环节，异形设计有时候需要改造工厂的生产线，比如小茗同学的双层盖，外面的大盖子是公司从来没有用过的类型，因此重新做了开模。对这些创新，统一都尽量促成。
&统一在爱夸水上体会过设计带来的价值，觉得这个路子可行，所以在其他产品上也愿意尝试。&上述从统一离职的人士说。爱夸水是一款整个瓶身只贴有一条1厘米宽标签的瓶装水，售价4元。凭借这款瓶装水，统一进入中高价水市场，并在2014年下半年完全退出了低价矿物质水业务。
冰红茶、老坛酸菜等在统一公司里被叫做1.0产品，海之言、小茗同学以及之后将出现的新产品，都将以2.0的身份出现：包装有设计感、颜值高，当然，利润率也是高的。
高毛利产品的营收现在统一的总营收中占比为17%，它们推动了统一在2015年营收微下滑但净利润大增。侯荣隆的目标是3年内高毛利产品占比提升到40%。其中，泡面的毛利率要追求35%以上，零售价5元以上；饮料毛利率则要超过40%，零售价4元以上。两个研发条线的小组成员在提新品方案时要遵循这条线。
#统一会一直幸运下去吗？
康师傅还在寻找下一个大众市场，统一已不再强求这一点了。它在尝试一条由一个明显单品接替另一个明显单品来支撑公司持续增长的方向。
位于昆山的研发事业部和位于上海的创新小组正在开展创新竞赛，两个团队之间互不联络，各自提出新品方案拿到创新委员会评选，被选出的进入新品上市流程。竞赛结果会在年底计入各部门的绩效。
统一为此不惜又放慢了建厂速度。原计划2015年建成的50座工厂实际只投资了39座。更多资金计划用以强化新品的口味研究，以及提升营销力度。
这些新品会首先出现在便利店或电商渠道。经过一年左右的实际销售测试，稳定增长的产品会转手到常规品牌组管理。
那些能在一两年内成功的品牌，比如小茗同学，能顺利地进入下一个成长阶段。那些在考察期内没能显现出成为明星潜力的产品，可能就没那么幸运了。
昙花一现的产品在统一四处都是。2013年上市的茗茗是茶和植觉两款饮料已经下市，据悉，2015年上市的椰子水和运动饮料UNI water sport，也可能遭遇同样命运。与碳酸饮料的市场萎缩不同，椰汁和运动饮料都仍处在增长期的细分市场，&统一没有投入足够的销售资源在这些产品上。&上述离职人士说。新品研发过程过于分散，最后可能让本应该得到支持的产品分配不到足够的资源。
李强认为乳饮的市场前景也被低估了，&老年市场会是个大市场。&他说。但资源日益聚集到了那些能快速证明自己潜力的产品身上，统一似乎忘了曾为汤达人做了7年的市场培育。
如何让成功不只是偶然对统一是个挑战，不然没完没了地推新品，不仅可能让自家产品在市场上相互蚕食，也可能走到品牌经营的反面。
（应采访对象要求，文中李强为化名。）
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康师傅、统一斗了二十多年 未来很可能要不一样了
统一在产品创新尝试上更为激进，有更强大的渠道优势，两者的气质越来越不同了。但如果是说面对未来的年轻人市场，他们现在都是防御者。
缠斗了 20 多年的康师傅和统一，未来人们还会把他们相提并论吗?从现在来看，他们已经越来越不同了。
面对增长放慢甚至是部分品类出现衰退的包装食品市场，统一和康师傅这对宿敌的打法已经完全不同了。统一正在尝试用大量高价、高毛利率的新品应对新市场;而从推新的数量和定位来看，康师傅更依赖既有的产品和渠道。
不过 2016 年，对于统一和康师傅来说都是比较艰难的一年。统一收入为 209 亿元人民币，同比下降了 5.1%;体量更大的康师傅收入为 83 亿美元(约 576.8亿元人民币)，但下滑幅度更大，为 8%。
也都没赚到什么钱。统一去年净利润为 6.07 亿人民币，同比下降 27.2%;康师傅为 2.13 亿美元(约 14.7 亿元 人民币)，同比下降 24.3%。
这么看来，二者更像是一对难兄难弟。
不过得益于提早布局中高端产品，迎合“消费升级”的方便面业务，统一整体下滑的态势没有康师傅那样凶猛。但如果把关注点放在已经占它们营收结构均为 58% 的饮料业务上，两者面临同样的窘境。而饮料业务，恰好也是两个公司表现越来越不同的地方。
康师傅VS统一 饮料业务收入和利润的对比：
不妨先看看统一和康师傅在 2016 年新推出的饮料产品。
统一在 2016 年一共向市场推出了 7 款(2015 年为 12 款)新的饮料产品，不仅数量多，而且概念比较大胆。最能体现出它的激进之处的是 3 款零售价格接近 20 元的功能性饮料：名为“自然实验室”系列的“放松”和“唤醒”，以及“轻畅酵主”。
“自然实验室”是一款不同以往的新产品。它的零售价格为 19.9 元，达到了统一饮料产品定价的最高值，可以对标的基本只有进口饮料。瓶身设计和材质也都不俗，采用了进口饮料比较常用的 Bottle-can，并宣称瓶子进口自日本。
另外一个重要变化是，你要很仔细才能看到统一的标志，它在瓶身的一个角落。和 2012 年以后的新品类似，它不再是“统一+品类名”(比如统一冰红茶)这样的命名方式，这是去统一化的产品策略，你可以在小茗同学、海之言身上发现类似的特点，集团的属性被弱化了。统一的公关部课长陈威曾告诉《好奇心日报》，这是为了实现后续产品的“品牌”化，而统一这个母公司的名字将会越来越淡化。
除了自然实验室，统一的其他几款新品，“恬蜜光年杨枝甘露”、“轻畅酵主”和“水趣多”等都是零售单价 5 元以上的饮料。还有 2015 年的新品“如微食刻”(果蔬汁)、“小茗同学”和“阿萨姆小奶茶”等，他们针对的主要都是一线城市的年轻消费者，他们愿意尝鲜，而且有不错的消费力。
相比之下，康师傅推出的新品数量不多。“浓浓”、“芒果小酪”、“香凝荔枝”和“金橙百香果”还是茶饮和果汁类的饮品――这是康师傅擅长的传统领域，也是它饮品收入最大的两块。康师傅没有去开拓新的品类，新品理念上也没有根本性的革新。比如说，“芒果小酪”的设计跟之前“每日 C ”果汁系列比，口感变丰富了――走复合型口味饮品的路线，但实际上定位差别不大：还是非常女性化，带有一点“小清新”。
康师傅的新品价格也相对较低，只有“浓浓”一款是单价 5 元以上的产品。2014 年康师傅推出的轻口味水产品“水漾”明明是对标“海之言”、三得利“沁柠水”的产品，但定价比它们低，为 3 元。这款产品没能获得“海之言”和“沁柠水”的成功，2016 年下架了。
跟统一大胆地“去统一化”，尝试两位数单价的新品相比，康师傅缺乏突破性的创新。“康师傅面临传统明星产品老化、新产品无法在市场上站稳阵脚的尴尬。” 中投顾问食品行业研究员向健军在接受采访时曾这样表示。
康师傅的新品中，有市场影响力的比统一更少。你会看到它 2014 年、2015 年推出的大部分新品如“水漾”(维生素水)、“一刻馆清爽奶茶”等都没能经过时间的检验(“海晶柠檬”倒是留了下来，但这个更像是“海之言”的跟随产品)。它在一线城市和新渠道铺货最多、比较拿得出手的依然是茉莉清茶、茉莉蜜茶系列，以及康师傅绿茶和红茶。这几款产品都有 10 年以上的历史了。
你可以看到，康师傅走的仍然是大单品的模式：针对最大众化的市场，规模化地生产某个产品从而压低成本，利用自己发达的渠道优势薄利多销。
直到 2016年，康师傅还在“加强渠道下沉”和试图抓住“城镇化的”(来自财报的官方说法);而统一则开始看向消费力在中国内地人口占金字塔前 20% 的 2.5~3 亿的“中产阶级”(或者说“泛中产”)，它打算做消费升级的市场。这也是近 5 年，统一整体的毛利率一直比康师傅高 2~5 个百分点的原因。
但在 2016 年 9 月康师傅就被剔出恒生指数，多家投资银行，如汇丰和交银国际下调对康师傅的评级。重要的原因就是康师傅产品创新力度太小。康师傅在 2014 年顶峰时期市值超过了 1100 亿港币，但现在市值只有 585 亿港币，下降近 50%;相比之下统一要更稳定，它市值只有康师傅的一半，不过股价只下降了 28.5%。
创新和失败
其实在 2003 年大热的“老坛酸菜”之前，统一在和康师傅的竞争中是比较被动的。它进入中国市场晚，渠道发展上落后于发家于内地的康师傅。
统一在台湾市场份额更大、历史更长，相比而言，产品研发上则更有优势。统一瞄准中高端市场的策略在 2008 年就有所体现。当年统一靠推出价位稍高的爱夸水(Alkaqua)，将瓶装水业务扭亏为盈。统一也由此在 2014 年退出了低端瓶装水市场。
“走出低价竞争的格局”“持续推差异化饮品”这样的话在 2012 年左右开始反复出现在统一的语境之中。它推的新品几乎都是定价在 4 元以上，毛利率达到 40% 的饮料或者单价 5 元以上、毛利率 35% 以上的方便面。这在统一内部被视作“2.0 产品”，在财报中被形容为“个性化、多样化、高端化”。
这种高端化，首先体现在了产品设计上。统一 6 次获得具有包装设计界奥斯卡“Pentawards”的奖项(这一点上国内同类快消企业可能只有农夫山泉能和它齐名)。统一的“巴马泉”、“茗茗是茶”(这款 2013 年在上海地区推出的产品现在已经淘汰了)以及“小茗同学”为它收获了一个银奖和两个金奖。2016 年，阿萨姆小奶茶和“PLAN N次方”(植物蛋白饮料)获得了金奖。革面是统一方便面中获奖的产品。
阿萨姆小奶茶和 PLAN N 次方
研发流程也有所改变。在传统的研发部门之外，统一自 2004 年开始采用一种自下而上推新机制。这和原来快消开发流程不同，不是那么依赖原料供应商和市场调研的结果，统一企业中国每个员工都可以提出产品方案。据说“小茗同学”的创意就来自于统一一位产品经理在台湾旅行时喝到的冷泡茶。
方案由从各个部门抽调出来的资深员工组成创委会。在创委会和提案者确定产品概念、毛利率之后，两个独立的团队会同时开发产品，最后由创委会二选一推出市场。统一甚至会邀请大学生参与开发决策，“泛 90 后消费者评审团”参与了“小茗同学”和“海之言”的开发。
目前这些“ 2.0 产品”占统一总收入的 24% 左右，统一中国的总经理侯荣隆的目标是 3 年内要把高毛利产品在销售额中占比提升到 40%。
但是，统一的创新并不那么顺利。
目前来看，它激进地推出新品的策略并没有给它整体的饮料业务带来持续的成功。统一的饮料业绩并不令人满意――2015 年饮料收入几乎停滞，去年还下降了 13%。这个幅度远远比康师傅饮品 6.49% 的下降幅度要大。
去年统一没有像“小茗同学”那样半年销售超过 5 亿的新品爆款。行业内新饮品的成功率太低，能存活 1 年以上的只有 5% 左右。
2016 年保留下来目前还在售的产品有“水趣多”、“恬蜜光年杨枝甘露”和“轻畅酵主”。“能持续畅销 3 年以上的产品只有 1%，”统一综饮事业本部/功能饮料品牌组经理牛卡在之前接受《好奇心日报》的采访时说。
而那款“自然实验室?唤醒”基本上已经退场了：在和电商，你无法再搜到这款产品。
统一仍在试错。从 2015 年的 Uni Sports，统一就开始做功能饮料了。康师傅目前还没有进入这个领域(虽然它并购了百事中国业务之后能出售百事的佳得乐)。它选择进驻这个品类的原因则是看中了中国功能饮料市场的快速发展。自然实验室是它功能饮料第二个尝试(而又失败)的产品。
如果新品未击中市场，之前投入的成本就算是“沉没”了。从研发到生产再到推广，一个饮料新品的推出需要 6000 万~ 8000 万元左右。频繁地推出新品可能会伤及元气。新品研发过程过于分散，可能让本应该得到支持的产品分配不到足够的资源。“自然实验室”就几乎没有足够预算去铺广告和渠道，这可能是它失败的原因之一。
针对这个症结，统一企业的董事长罗智先在近期的分析师会议上说：“统一对新品态度要有纪律管理，会不断发展新产品，但不一定真正问世……会视市场情况而定。” 看来 2017 年它会继续有新品，但是可能不会有太多了。
康师傅是最先一批提出渠道下沉的快消企业。它在 2000 年前后就把销售网络扩展到了地级市和乡镇。这为它之后的发展做好了铺垫。据说康师傅能在两周时间内完成新产品在全国范围内从大城市到各乡镇夫妻店的分销。
相比之下，统一的触角没有那么广那么密，它基本上只在地级市以上城市做生意。为了和康师傅抗争，统一分别于 2006 年和 2007 年收购了今麦郎饮品(47.83%)和健力宝的股权，其实也是看中了二者在低线城市及农村市场的渠道和铺货能力。
根据国泰君安 2014 年的一份分析报告，康师傅虽然在产品创新力上不足，但拥有统一无法比肩的强大的渠道体系和渠道管控力。
2012 年~ 2014年，康师傅一直是市场咨询调研公司凯度中国品牌足迹报告中的第一名(2015 年它被伊利超越，往后跌了一位)。这说明它的购买频次和渗透率――渠道能力非常高。统一则一直在它后面，在 4~7 名徘徊。
在 2012 年前后，可能是汤达人和爱夸这两款高毛利产品的销售给了统一信心，当年它开始寻求出售今麦郎饮料的股权，也就是说主动降低了低线城市和农村市场的重要性。2016 年 5 月，统一以 12.91 亿元正式将今麦郎饮品股权卖出。这年 9 月，它把健力宝股权以 9.5 亿元价格卖给了中信资产旗下的淳信资本。统一和健力宝集团在品牌定位上一高一低的分歧，被认为是出售的原因之一。
消费者习惯变了，新的渠道越来越重要，尤其是小型零售如便利店和社区超市，以及电商。根据尼尔森的数据，2015 年连锁便利店和连锁个人护理店得益于以更快更便捷的方式满足顾客需求，分别贡献了 7% 和 5% 的饮料品类的增长。
统一和康师傅也都越来越重视便利店渠道，尤其是新品的便利店货架之争可能比传统商超更为激烈。统一企业旗下的统一超商经营着上海地区的 7-Eleven 便利店;它还有山东地区便利店“统一” 55% 的股份。康师傅的母公司顶新集团占有内地便利店 50.5% 的股份。
《好奇心日报》记者随机看了下上海黄浦区和徐汇区的全家、和 7-Eleven 的饮料柜，统一和康师傅的饮品在货架上算是势均力敌。虽说零售和食品是分开经营的业务，但品牌进入便利店或小型超市都需要交纳渠道费用，同集团使得它们在竞品面前的铺货政策上有一定便利和优惠倾斜。全家便利店会稍微倾斜康师傅的饮料(不过全家品牌内不同店之间仍有区别)。
因为顶新在内地的便利店店铺更多，理论上康师傅会更占优势。不过推出适合便利店消费的产品可能和抢占货架一样重要，统一在推中高端饮品上做得更好。一线城市的消费者也更愿意为便利支付比更高的单价。
另外一个是电商。统一 2014 年推出了官方店，康师傅 2016 年六月正式入驻天猫。虽说官方店不一定能贡献太多销售额(尤其和网上超市相比)，但是这是测试新品的一个便捷低成本的渠道。统一近年的确也有不少新品是在电商上首发的。
统一和康师傅饮料业务的销售额都在 2013 年达到了顶峰，之后都在下滑。2016 年只不过是继续 2013 年之后的趋势。主要原因是“渠道”红利的消失和消费习惯的快速变化。
快消品企业过去十年高速增长的主要因素是渠道的拓宽：不断铺货以及区域扩张(说到底还是人口红利，一层一层地深入中国市场挖掘人口红利)。随着他们的经销商和渠道接近峰值，这种人口和地域带来的红利即将耗尽。
康师傅经销商在 2014 年之后就没有继续增长了，这跟它收入的增长变化曲线有一定重合――它收入的峰值是 2013 年。
“规模经济与低成本的竞争力对企业整体运营的重要性已经不如以往”，罗智先所说的，其实是康师傅和统一现在共同面临的挑战，也就是说大单品模式已经行不通了，消费越来越分散化。
除了统一和康师傅，可口可乐在中国的日子也不怎么好过。它在 2016 年财报中点名中国市场拖累了亚太区的整体业绩。过去十多年在功能饮料市场占有率第一的脉动也开始衰退，其母公司达能也不得不推新品“随悦”、“柠檬来的”，以求拉动销售额。
这其实是一个全球性问题：因为消费者的健康意识增强，食品公司在(比较)成熟市场会增长变慢甚至衰退。在美国市场，可口可乐和百事都推出了小包装饮料，投资新兴食品品牌，或是改良配方推出更健康的产品。
达能的“柠檬来的”找来了 SNH48 成员代言
它们面临的新的竞争对手也越来越多。欧睿咨询的余丽闽告诉《好奇心日报》，“现在连锁的鲜榨果汁店越来越多了，他们提供的果汁口感更新鲜，口味更丰富，相较于瓶装果汁而言，价格并没有贵太多，同时发达的外卖也让人们可以很方便地喝上一杯鲜榨果汁。”
不仅是果汁，现制奶茶、咖啡和茶饮也在抢占这个市场。根据凯度和 CTR 的调研数据，2/3 的人在 2016 年至少购买过一次现制饮品，目前中国一、二线城市的消费者购买现制饮品的频次为年均 14.3 次，这多少可能影响了包装饮品的销售。
消费者喜好和购买决策的过程更加复杂了，饮料市场单品的更新换代更快了。
“之前可能一只产品出来到高峰到衰退，至少要十年。现在很多产品的平均周期，可能就是三年。”牛卡在半年前接受采访时告诉《好奇心日报》。“最近不管是从我们这边的数据，还是尼尔森的数据，整个产品的升位周期都在不断缩短。”
康师傅冰红茶或者统一绿茶这些产品的生命周期可以长达 20 年;阿萨姆奶茶和康师傅茉莉茶系列生命也在 10 年左右。但三得利沁柠水、海之言等也就活跃了 3 年。有些明星单品从兴起到下跌的时间要更短。比如 2011 年统一和康师傅都推出了梨子汁饮料(都叫“冰糖雪梨”)，一开始卖得很好，到了 2014 年整体梨汁市场就开始衰退了。
最近的一个例子是统一的“海之言”。“海之言”刚刚推出的时候非常成功：上市八个月，销量进入了果汁类单品的销量前 10，统一又乘胜追击增添了新口味。2014 年和 2015 年这支明星单品在财报中都”作为成功的例子点名表扬“，到了 2016 年突然开始下降，统一官方的解释是“消费趋势变更”、销售节奏和通路的调整。排除统一的主观因素，一个可能的解释是这种带盐味和果味的轻口味饮品不再受欢迎了。
新品多，竞争大，消费者没有什么忠诚度――这似乎进入了一个恶性循环。“由于消费者口味变化很快，饮料产品的市场周期在不断缩短，厂商积极推出新品吸引消费者。新品的增多也加剧了饮料行业的竞争。”余丽闽说。
没有人敢说它懂消费者了。
所以面对已经变化了的年轻人市场，不管是统一的激进，还是康师傅的保守，事实上，两者呈现出的都是一种防御姿态。
Bigbang 代言茶π
2016 年，康师傅和统一在饮料市场上谁也没有获得胜利。这一年销售额超过 10 亿人民币的新品来自农夫山泉，是做好了设计(产品外形以及概念)以及流量(找 Bigbang 代言)双保险的茶π。这可能是康师傅和统一没有想到的故事。
巧合的是，康师傅和统一今年的饮料收入占比都为 58%，方便面都为 39%。但数字背后已经完全不同了。
也难怪统一的说不关注怎么康师傅了。“我在观察农夫山泉，”罗智先说。
康师傅和统一两大饮品类型来源是茶饮和果汁：
（来源：好奇心日报 董芷菲）
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