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大家下午好，很开心大家能够来参加本次活动，我先自我介绍下，我是李芳翔，目前在百胜研究院做全渠道和零售业方面的相关工作。今天和大家分享的是全渠道导入方法的第二期。
接下来我会从业务模型，业务场景和业务流程这三方面来和大家分享有关全渠道的导
参与调研即可下载本期资料，包含ppt文档及视频链接：
大家下午好，很开心大家能够来参加本次活动，我先自我介绍下，我是李芳翔，目前在百胜研究院做全渠道和零售业方面的相关工作。今天和大家分享的是全渠道导入方法的第二期。
接下来我会从业务模型，业务场景和业务流程这三方面来和大家分享有关全渠道的导入方法的相关内容。
全渠道业务导入企业有"七步"进程，分别是：概念，模型，场景，流程，规则，推广和优化。简单的说，全渠道是通过以互联网为主的一些手段，使原来只有单一渠道变成多个渠道，然后使具有多个渠道的销售模式可以相互贯通，借此来提高整个企业的销售效率。模型是指企业要通过有效的方法，建立起属于自己的全渠道的业务，这是七步进程期望达到的效果，在七步中的第一步当然就是我们所要了解的概念，全渠道到底是什么？第二，就是建设全渠道要有大概的业务模型和形态。通过了解业务模型，来洞悉市场需求。但光是了解业务模型也是不够的，不可能是等我们模型建完，然后再去做全渠道，是有什么就先做起来，这是一个逐步完善循序渐进的过程，然后最终把企业带入到全渠道的业务当中。所以说，这个时候就会出现"场景"这样一个环节，在选择场景的时候，要想清楚我们一年内到底要做成什么样的全渠道的业务。有了场景之后才会根据这个场景来制定流程，比方说很多企业都考虑的线上下单，门店发货，或者是门店下单，总仓发货，这就是场景，对于这样的场景，不可能是你想出来就能够马上执行的，是要先制定一个流程，只有流程建立起来，再根据流程的每个节点来具体的实施。这就需要整个企业的体系和各个部门，都参与到这个具体实施的部门中，这样相互配合，才可以提高效率的工作。在传统的零售企业当中，其中不缺乏是加盟商的企业，则就需要我们内部的推广。所以说有了规则之后，要考虑这个规则的利弊之处，是否适用于企业，如果是不好的话，则就需要推广，推广了之后才会有优化的环节，只要不断的优化和调整规则和流程，这样才可以提高整个全渠道业务的效率。
以上这张图是全渠道业务架构模型，由图可见这个模型是有分成三层的架构模式，在2012年，有很多企业在电商方面上的业务有了明显上升的趋势，每年以100%的速度在增长，增长量是相当的高。基于这样的情况传统企业就会遇到问题：如何平衡线上和线下的关系？在原有线下基础业务存在的时候如何平衡网络上的销售，这都是我们需要思考的。当实体店pc端和移动端的出现，结合原来传统就有电视电话和EDM购物，这样的销售方式，需要消费者不断的交流和互动。随着移动端扫码技术的出现，通过DM直接可以把顾客引领到移动端成交，所以说我们和消费者不再是简单的单向的交流，消费者可以通过各种各样工具变成双向的。原来单一渠道的实体门店销售就会受到一定的冲击，随着不断变化的前端和触点端，企业部门不能变化的仓储物流和供应链，当中就会产生一些矛盾。消费者通过各种各样的触点和企业来进行交流，而核心的供应链又不能进行太多的改动，那么这个时候就会需要一个中间层来进行调控，起到对所有门店和触点的商品库存进行统筹的作用，而形成的订单又会回到供应链的这一环节来进行配送和发货。所有渠道间产生的利益纠纷，又有中间层来进行结算。从销售渠道和销售触点来看，除了原有的实体门店外，还有官方的一些购物平台和第三方销售平台，还有企业基于会员的一些互动门户。随着移动端微信的出现，这无疑也会成为企业会员门户销售的一个好的渠道。
全渠道业务架构-中台层，它发挥着重要的作用，前端会有很多触点，触点联系着顾客，后端会有各种各样的设计，包括所生产的重的东西，这是顾客所看不见的，这就好像在踢足球，而中台层就是我们踢球的中场，只有中场够强后端设计的产品才能够通过中台层给到消费者。如果没有中台层，实体门店就要直接进工厂，移动端就直接要进设计，这无疑是对所有企业的巨大的挑战，是比较难实现的。
由以上的图可以看出上层就是和消费者各种各样的接触，中间就是中台层来调动各种各样的资源包括商品、库存、订单、会员，等等这些资源，来完成各种各样的结算，最后来由核心供应链来支撑。
零售行业全渠道的业务场景，业务场景的关键点在于互联网与实体零售之间到底有哪些优胜劣汰。从消费者挑选商品的角度来看，互联网和实体零售相比而言，在网上消费者更加容易挑选出心仪的商品。互联网的无时空限制，能够更加节省消费者购物的时间，而且信息全面形式多样，能够便于消费者与其他同类商品的比较和分享。但实体零售的体验会比互联网的体验更加直观，因为消费者能够真正的触摸到商品，有真实感，体验感强。而且从服务而言，实体零售更加及时，便于退换。如果把消费者的线上挑选和线下的体验组合起来，就会形成一个场景，这样就可以提高消费者的购买效率，使购买更加便捷快速，但是做到这些往往还是不够的，我们可以归纳的主要的三种场景，第一种，线上购买，门店交付。线上的购买的含义是广义的，比如从第三方平台，品牌官网，微信公众号，手机商城等渠道进行购买，通过对商品的选择，下单，多渠道的配送，订单的处理最后到达消费者的手中。第二种，数字化陈列，店外交付。顾客进店之后，通过虚拟的数字化陈列来看到店内没有的商品，来进行购买，通过其他的店铺来进行交付，达到总仓发货或其他店铺发货的效果。第一种场景是第二种场景的基础，倘若没有这个基础的话，想要在店外送货或是异地送货基本实现不了。比如，劲霸男装在做全渠道零售体系的时候是采用门店陈列，销售店外货品的方式，比如，顾客进店之后挑选商品时发现商品断码，就引领顾客在平板上进行挑选，然后顾客在用手机上进行下单和支付，最后由快递员送到顾客的手中，这样就完成整个的购买流程。整个的购买过程是比较透明的，顾客知道自己所支付的金额是多少，其实和网上购买的性质是差不多的。以这样的方式来吸引顾客来加入门店的会员群，以便于之后对顾客的营销和服务。这样做的好处就是门店有货卖货，无货全渠道，这样才不会流失客户，顾客移动商城上购买商品更便利，可以配送到家也可以到门店来取货，还可以提升7%的门店销售。第三种，全渠道会员整合营销。无论是实体店还是PC端和移动端，所有的销售和购买者的个人信息都变成数字化之后，在多个渠道当中会引起顾客的整合由此来形成会员整合-整合营销-加强粘性-主动参与-满足空白，这样的一个流程。会员营销最大能力实现的就是多级分销，无限极分销，病毒式裂变，经销的每一级分销商都可以发展下线分销商、微信以及设置销售员，由此来吸引顾客。而对于推广者来说，只需要有图文，有自己的流量入口，只有在会员整合之后才能够做手机引流和全营销的相关工作，从以下的这张图就可以清楚的看出这种模式对各个方面的要求。
那么我们要怎么选择适合自己所处行业的场景呢？这就需要各个行业痛点的挖掘，因为有了互联网的产生才会有了全渠道，而全渠道会产生各种各样的触点让消费者有更多的体验，但也并不代表具备这些条件就要做全渠道。所以要搞清楚痛点的关键所在，有了痛点才会知道这个场景对于企业才是有价值的，有了价值，无论的内部还是外部亦或是赞助商，才会愿意配合，有了配合场景才能够执行下去。社会发展比较快，各行各业都有各自零售业务的特点，比如某珠宝企业零售业务特点就是客单价高、库存风险较低、进店转化率高、顾客复购率低、门店位于商场或百货，那么它的痛点在哪呢？由此我们做出了分析成交的比例比较高，但是未对未购买离店的顾客进行跟踪，门店导购能力较强成交率较高，但入店客流少，虽然拥有大量库存，但门店也经常发生因缺货带来顾客流失，顾客的二次购买率较低，顾客之间的推荐无法得到有效跟踪，那么我们要进行怎样的改善呢？可以从增加入店客流，提升门店业绩，提供创新工具，增强导购能力，提升库存周转，增加资金回笼建立顾客社群，发展生态合作，提升综合竞争力，这几个方面出发。只有把改善的工作做好了才可以做库存整合虚拟陈列，异店调货，绑定专属导购员，会员整合和积分兑换，而这些场景，是对痛点有帮助的，是要我们选择一条适合自己的场景而不是随波逐流，看人家选什么就选什么。
全渠道的业务流程，有分好几种分别是总体流程，客户自提，POS处理流程，配发货流程，支付流程和会员储值消费。而场景只是一个业务的场景和形态，在网上下单和发货，实际上是需要好几个部门相互配合和协作才可以完成。无论场景是怎样的，但实际落地都需要一个流程。比如说之前提到的店内下单，店外多渠道交付就需要门店平板导购的一个业务流程。当企业明确了场景之后，通过各个部门的协作，都可以制定出相对应的流程。但制定流程，是有一定的方法的，透过"三图一表"的方法来梳理业务流程，能够科学准确的让企业的管理思维落地，让业务部门迅速参与到业务流程梳理过程当中。三图是指组织架构图，业务蓝图和业务流程图，一表是指流程控制表。要根据痛点，价值来选择适合自己企业的模型，切忌不可随波逐流。
今天的分享就先到这边，接下来我会继续和大家分享关于零售行业全渠道业务导入方法的相关内容，以下是8月25号的活动详情及报名地址：
【畅享IT讲堂】零售企业转型必看：全渠道业务导入方法(下)
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　　拥有"专车专用导航"发明者和领导者双重身份的好帮手，在经历了多年的开疆辟土之后，已经把汽车影音产业乃至汽车电子产业做成了公认的热门产业。好帮手成为了国内汽车影音产业的领头羊，旗下"科骏达"系列产品也成为车载导航的销售冠军产品，"科骏达"也是消费者公认为"最具性价比品牌"……在一系列光鲜的荣誉背后，科骏达是如何一步步成为销售冠军的呢？
　　可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，沃尔玛是卖日常用品的，科骏达是卖导航的，在一个个冠军销售的背后隐藏的是什么呢？每一个产业销售冠军的企业，高价值的产品是其领先的一大因素，合适的商业模式是成功的另一大因素。
　　可口可乐向世界各地的品牌授权公司提供糖浆，这些公司再兑水、装瓶、出售，极大的减少了销售成本，可口可乐在全球遍地开花；微软将软件开发成本分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向了广大个人消费者，打破IBM的垄断地位，成为了新的软件霸主。沃尔玛通过直接从厂商采购，避开批发商。由于采购量巨大，它能把厂商的出货价格杀到最低，从而达到"天天平价"的目的，近而把千千万万个小规模杂货店挤垮。科骏达通过专注服务，渠道分销联营的模式，在企业和消费者之间搭建了有效的平台，走出了适合中国汽车后市场的道路。
　　专车专用 中国特色的消费者价值主张
　　"专车"就是针对某种车型而研发出来以供安装使用的汽车用品，只能使用在该车型中而不能共通共用到其它中而成为了"专用"。专车专用型汽车用品，是传统汽车用品衍生演变而来为适应需求的创新型汽车用品，也是"颠覆"传统理念汽车用品的"另类"产物。专车专用在本质而言，是以消费者价值主张为核心。
　　专车专用产品，不仅诞生在中国，更是汽车音响制造行业发展精准的切入点和产业发展的转折点，推动了21世纪中国汽车音响产业新的革命，时至今日，几乎所有车载导航企业都有专车专用产品，无一不受惠于好帮手当年的杰出贡献。
　　伴随着"专车专用"同时诞生的好帮手第二大品牌科骏达，从一开始就确定了"亲民"的定位，一方面坚持"专车专用"的VIP方针，另一方面以时尚化、功能稳定、性价比作为产品的发展方向。
　　经过市场调查，导航、DVD、倒车可视、蓝牙、USB这五大功能是车主在日常行车中，必需的五大功能。在这五大功能上，科骏达精益求精，将每个功能做到极致，尤其是稳定性堪比车规标准。
　　正是由于科骏达以消费者满意为目标，以市场为导向，才确定了科骏达在行业的稳定不衰。
　　分销联营 导航普及风暴直面车主
　　二十世纪八十年中后期，中国出现了最早的汽车音响销售，家电行业中人纷纷兼营或改行经营汽车音响。九十年代，汽车音响产业达到了一个高潮。然而由于简单的套用传统家电的“批发”模式，汽车影音产业远没有达到巅峰。
　　传统的“批发”模式，汽车影音企业通常将产品卖给省代之后，就不再参与产品后续的流通环节。由省代找经销商和零售商来出售产品，渠道间就产生了多层销售。流通成本和销售成本加大，渠道混乱，渠道价格不透明，企业的掌控力变差……这些带来的直接恶果就是-----导致了产品价格的居高不下，企业、经销商和代理商利益得到了保证，消费者要为这额外增加的利润成本“买单”。
　　科骏达始终坚持以“最大化消费者的利益”为核心，在经历了多年的探索之后，终于走出了自己的汽车影音模式。创业出去，科骏达一方面建有自有专业渠道，一方面依靠省级代理商进行网络开发。渠道成熟之后，通过地级代理商和分销商进行渠道下沉，这样带来的直接效果就是消费者获得了更大的便捷和服务；车主可以在县级以极低的价格购买科骏达产品；也可以在县级城市进行售后维修避免到省级城市维修的麻烦，还可以在县级城市参与科骏达的促销活动享受到更多便捷，汽车影音产品真正的进入了普及时代。
　　科骏达渠道分销联营，采用“价格、服务、标准、政策”四统一的原则，最大程度的同时保证了全国各地车主的利益。同时在技术支持、市场推广、广告拉动、售后服务支持、物流货源配送等等环节，协助代理商和分销商有序经营。在管理方面，科骏达通过建立统一的渠道信息平台，及时发布最新的产品、数据、销售信息等等，将全国的科骏达物流统一调配，货源更充足，送货时间更快捷。
　　如今，科骏达2011年实施了"擐甲行动"，继续拓展、拓深渠道。通过迅速下沉渠道，全面全力开展分销渠道建设，由一级市场向二、三级市场渗透，建成强大的科骏达分销商队伍；同时，科骏达品牌建设与推广力度加强，从行业品牌向品牌过渡，从渠道品牌向消费品牌推进，实现品牌高覆盖、高增长、高占有市场战略。
　　持续创新的产品，具有行业特色的渠道分销模式是好帮手科骏达长久不衰，永续经营的两大法宝，如今科骏达在车载导航普及的道路上，一步一步的前行。
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& 营销五力模型01基本要素导出和描述
营销五力模型01基本要素导出和描述
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 904
　　营销From EMKT.com.cn五力模型是集东方易学哲理、兵法与西方百年营销理论融合后的产物，亦是西方百年营销理论基础上的升华与超越。
　　营销五力模型是目前唯一可以解释“营销原理”的理论，其暗合古代东方智慧“金水木火土”之“五行”，意味着它背后的支持系统是物质世界运行的规律。
　　营销五力模型，全景式的营销战略模型，给全球营销理论结了一个顶，同时划定了营销策略和营销管理的边界，它是全球营销理论的顶层设计。
　　营销管理或将被重新定义。营销管理的本质，就是维持营销五力的动态平衡。完整的描述：所谓营销管理，就是调动企业的资源，采用恰当的方法和手段并通过组织系统的实施，以保持营销五力的动态平衡。
　　营销五力模型区别于目前全球各营销理论的特点包括但不限于：其一，一图尽述“营销策略”，包括世界营销核心理论的框架、发展等，以及营销策略和实战应用的展开；其二，是目前唯一能够清晰解读营销各核心要素之相互关系的理论系统；其三，一图尽述“营销管理”，营销各作用力强弱变化的判断，以及解决措施皆得以清晰地展示；其四，模型化的结果是“易学易用”，其产生的背景立足于西方的营销理论，却更符合东方人的思维习惯。
　　　　　时间倒推至百年前的1914年，大众行销开创，福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车；同样运用大众行销的是可口可乐。这是大世界营销活动的开始。
　　1960年，现代营销奠基理论横空出世，密西根大学的杰罗姆•麦卡锡（Jerome McCarthy）教授提出了4P理论，这是世界营销的根基性理论，它指导着现在以及将来生活在这个星球上的人们如何去做好营销。
　　不论时代如何发展，即便是互联网的风起云涌，以及将来还会出现什么样的技术革新，我们都需要记住享誉世界的已故管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）说过的话：任何一个企业体有且只有两项最基本的功能，那就是营销和创新。
　　从这一点上看，历时十数年研发的《营销五力模型》将具有长期应用价值，正如数千年前的《孙子兵法》于现代战争的应用价值一样（《孙子兵法》也是一个五力模型，为道天地将法）。而细节方面亦会有大量的内容需要逐步加以完善，这就需要诸多营销专家予以甄别并提出宝贵意见。　　　　　一、营销五力提炼的理论依据
　　归纳世界百年有影响力的营销理论大致如下：
　　1、劳斯•瑞夫斯（Rosser Reeves）：1950年提出独特的销售主张理论，亦即USP理论（Unique Selling Proposition）。
　　理论原则：第一，每则广告必须向顾客提出一个主张；第二，这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；第三，这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比人家卖得要好。
　　其中第二条原则具有戏剧性，它指导你在为产品寻找USP的时候，不一定强求它是你独有的。只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在，你也可以利用它来建立品牌。
　　2、大卫•奥格威（David Ogilvy）：1960年提出形象理论（Brand Image）。
　　理论原则：第一，随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；第二，人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；第三，任何一则广告，都是对品牌形象的长程投资。
　　3、杰克•特劳特和艾•里斯（Trort.J&Rise.A）：1969年提出定位理论（Positioning）。
　　定位，占有消费者的心智资源。就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌：让品牌成为品类的代表。
　　定位的方法有三种，分别是：抢先占位，关联定位，为竞争对手重新定位。
　　4、杰罗姆•麦卡锡（Jerome McCarthy）：1960年提出4P理论（产品Product、价格Price、渠道Place、促销Promotion）。
　　产品（Product）。从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。
　　价格（Price）。是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。
　　影响定价的主要因素有三个：需求、成本、竞争。最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用，在最高价格和最低价格的幅度内，企业能把这种产品价格定多高则取决于竞争者同种产品的价格。
　　渠道（Place）。所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。
　　促销（Promotion）。促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。
　　5、罗伯特•劳特朋（Robert F.Lauterborn）：1990年提出4C理论（顾客Customer、成本Cost、便利Convenient、沟通Communication）。
　　转换至客户的立场看营销，就需要将4P转换成4C，4C与4P各要素的对应关系如下：
　　　　产品（Product），对应客户价值(Customer Value)；
　　　　价格（Price），对应客户成本(Customer Cost)；
　　　　地点(Place)，对应客户便利（Customer Convenience）；
　　　　促销(Promotion)，对应客户沟通（Customer Communication）。
　　　　4C的理论框架说明了客户需要的是价值、低成本、便利和沟通，而不是促销。
　　无论如何，4P理论提出的营销四要素是根本。4C理论从客户的角度看营销，却没有增加营销领域额外的核心要素。
　　6、唐•舒尔茨（Don Schultz）：1990年提出IMC理论（整合营销传播Integrated Marketing Communications）。
　　整合营销传播的最大特点是强调企业营销传播活动的“协同作用”DD整体功能大于部分之和。美国广告代理协会将其定义为：一种作为营销传播计划的概念。
　　IMC的中心思想是通过统一的传播目标的建立，来运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用。最终建立品牌整体的强度和一致性，建立与消费者的长期、双向、忠诚的关系。它的一个基本要求是企业传播给消费者的信息要“用一个声音去说话（speak with one voice）”。
　　以上六套理论中，前三套为品牌战略方面的理论；后三套为营销管理方面的理论，在营销五力模型导出的基本要素方面，4C理论是4P理论的变形，没有增加额外的营销元素，所以几乎没有价值，将它列出的原因，仅仅是4C理论在营销界曾经产生过较大的影响；同时IMC的加入，则主要融入了整合的概念：将五个力进行整合进而形成有合力的战略系统。　　　　　二、两种类型营销理论的融合
　　早期的市场营销，从产品的极度稀缺发展到产品可以基本满足人们的消费需求，这个时候是不需要广告的。一者，“产品品牌化”已经解决了这个问题；二者，消费者对品牌并无多少概念也不会认为品牌有多么重要。所以，那个时候的“4P”理论就可以解决营销的全部了。
　　美国的二战以后和我国的90年代以后，产能得到极大的释放，各个行业的产品过剩很快就显露出来了。很多生产着同样产品的厂家，有些卖得很好，有些则根本卖不掉。然后，一支广告的出现令所有中国人大感诧异，它就是李默然代言的“三九胃泰”。
　　于是，中国的企业逐渐明白，原来除了“开发出产品，定好价格，选择好销售渠道，再想些卖货的招术”之外，还需要有个叫做“品牌”的东西。
　　这个发展过程，看起来是那么的简单和符合逻辑。直到越来越多的企业认识到，有广告和没广告的同类产品，销量悬殊的天壤之别以后，才感觉到广告力量的可怕。然后，一个叫做“品牌力”的词出现了，它有着惊人的威力。而“品牌力”是一种什么样的力？它摸不着，也看不见。
　　按照“看得见”和“看不见”的属性来分析，就能大致发现问题所在了。
　　看得见的：产品、定价、经销商及零售店、瓶内设奖或卖二送一等；这就是4P理论的基本内容――原来，4P理论中的东西都是可以看得见的。姑且叫它们“实形力”。
　　看不见的：电视广告、高炮、POP、网络传播广告等仍然是看得见的，可是由这些广告行为产生的“品牌力”在哪里――甚至有些品牌力的产生连广告都不需要。原来品牌战略搞的东西都是看不见的，因为看不见，我们不妨叫它“虚形力”。品牌力属于虚形力，产品、价格、渠道、促销属于实形力，两种类型的力由于属性的不同就不能进行融合，而这两种不同类型的力却又都是关于营销领域的东西，想必融合后会更加具有系统性――虚形力转换成实形力似乎不太可能，那么将实形力转换成虚形力是不是可行呢？
　　1、产品转换成产品力
　　产品稀缺时代，消费者担心的是没有产品供给，生产厂家也不担心产品会卖不出去。
　　产品逐渐出现过剩，情形就不一样了。但即便在产品超量过剩的今天，“产品”这个东西的魔力依然存在。
　　两个同行的企业，生产着同样的产品。在没有广告、没有导购人员等外部条件干扰下，将其摆到差不多相同的超市货架上，它们的动销情况是不是一样呢？
　　一般而言，基本不可能出现同样的结果。
　　消费者试吃试用之前，看着同样是没有品牌的不同包装，他们的选择会有差异。而试吃试用之后产生的销量差异，则是消费者对产品质量、口感等方面的认同。
　　这就是产品力。虽然产品是实形的，但一支朴素的产品产生的后续销量差异却并不相同，那么我们是不是可以说，这两支产品背后对产生的产品动销之“力”的大小是不同的。
　　这个“产品力”，我们可以用肉眼看见吗？答案是否定的。所以它是“虚形力”。
　　2、价格转换成价格力
　　两支看起来完全一样的产品，一支售价为10元，另一支售价为7元，在没有品牌、没有产品导购等外部干扰因素下，哪一支产品会卖得更好呢？
　　一个很好的例子可以说明：百事可乐在可口可乐的强力打压之下，发现12盎司的产品卖成相当于可口可乐6盎司产品的售价，公司仍有盈利，于是在蓝领阶层大力推广，销量直线攀升，从而提升了与可口可乐可以抗衡的资源获得优势。说明低价是推动产品销售的有力武器，于是我们看到，各大超市的核心诉求，永远是低价，低价！
　　所以我们说，低价是一种推动产品销售的强劲之力，我们能够看到低价，却无法用肉眼看到“低价之力”；相反，有些产品用低价的方式反而会卖不好，它需要高价才能被消费者所认同，所以是“高价之力”，它们都是“虚形力”。
　　3、渠道转换成渠道力
　　渠道对产品动销产生的力是巨大的，比如业务人员与终端店老板的关系密切，他们就会主动帮你推销产品，天长日久，这支产品与其它同类产品产生的销量悬殊将会很大。
　　在没有终端主动推广的条件下，各品牌运营企业是如何操作这个力的呢？是产品陈列的深度研究：包括陈列位置、陈列高度、陈列面大小、端架及地堆等，它们也可以推动产品在终端产生更大的动销面。
　　再换一个场景，两支看起来完全一样的产品，在零售终端同样卖10元。其中一支产品供给零售终端的价格是5元，另一支供价是7元。在没有品牌力等外部条件影响的情况下，零售终端会主推哪一支产品呢？
　　很明显，他们会优先选择推销供给价是5元的产品。这样，零售终端就对产品的动销产生了直接推动力。我们可以看得见零售终端的老板极力推广高利润产品的劲头，却也看不见它背后的“推广之力”，它也是“虚形力”。
　　4、促销转换成博弈力
　　同类产品、同样的终端客情关系、同样的价格体系设置，如何采用不同的促进销售的方法，则是各企业无止境探求的内容。
　　主要表现如：利用终端导购人员的现场促销，还有类似试吃、换购、买赠、设奖等等，这些方法的目的，也是推动产品产生更大的动销面。
　　同样，我们可以看得见各企业这些促销手段的行为，但是，我们也看不见这些行为背后所产生的推动产品销售的隐形之力。所以，促销力也是“虚形力”，由于促销力表述得不够全面，需要更换一种说法，叫做“博弈力”。
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