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建行枣庄滕州支行持续开展个人有效客户提升活动
　　为贯彻落实省行“项目强行、客户倍增、转型升级”三大战略，坚持“抓项目、增客户、抢存款、促中收、推转型、提份额”的发展导向，在全行营造“比、学、赶、超”的营销氛围，确保客户拓展取得实实在在的成效，建行枣庄滕州支行持续开展个人有效客户提升活动。
　　一是，通过下发文件制定了活动补充方案，明确活动时间和目标；二是活动内容主要包括代工业务、商户的拓展和维护及做好“惠兜圈”等与商户的互动活动；三是主要措施加强督导调度，个金部发挥数据支持优势，帮助网点做好数据分析，重点做好代工、商户、理财等客户数据分析；其次增加绩效增配，在原绩效考核办法的基础上，明确活动期间新增代发工资每个个人账户增加买单价格。活动结束后进行评比表彰，对网点人均折算前有效客户新增排名，评出先进集体三名，分别给予奖励。（鲁启轩）
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责任编辑：孔秀
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yangzhenbin
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中国银行股份有限公司涟水支行
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中国银行股份有限公司淮安分行年三年发展规划
发布于： 21:43:28
中国银行股份有限公司淮安分行年三年发展规划
近年来，我行把握发展机遇，存贷款规模有效扩大、中间业务收入和经营利润稳步增长，2013年，淮安分行更是在市场环境复杂严峻、同业竞争日趋激烈，内生动力机制凸显的背景下，走过了极富挑战的一年，全行认真贯彻总省行战略部署，以战略为引导，以业务为核心，以基础为重点，抢抓机遇，坚定信心，苦练内功，加快转型，全行在积极应对挑战中实现了持续健康发展，为下阶段发展奠定了坚实基础。
在社会转型发展期和金融市场不断深化的阶段，新型城镇化、人民币国际化、互联网金融和利率市场化为银行经营提供了更大的空间。未来三年，我行需要围绕&做当地最好的银行&战略目标，努力实现业务发展和经营效益再上台阶。
为科学的规划我行今后三年的经营管理工作、明确发展思路、主要奋斗目标和工作任务，围绕省行发展战略，结合本行实际情况，特制定《中国银行股份有限公司淮安分行年三年发展规划》。
第一部分&年战略规划背景
一、经济形势总体判断
从宏观形势来看：近年来中央将全面深化改革，给国内经济发展带来新的动力和活力；人民币国际化、新型城镇化的加快推进为银行经营提供了更大的空间。但同时，金融机构的准入及经营运行会更加灵活，银行间竞争更加激烈；利率市场化进程的加快，也进一步收窄了息差，银行盈利空间不断受到挤压；互联网金融跨界经营者的出现，成为银行业传统业务新的竞争者，正在改变市场竞争的格局，将进一步加剧市场竞争。
从区域情况来看：2013年，我市地区生产总值突破2000亿元，达到2160亿元，增长12%；规模以上工业增加值、高新技术产业产值、建筑业产值跃上千亿元平台；实现公共财政预算收入271.4亿元，增长16.2%；规模以上固定资产投资1453亿元，增长22.1%；社会消费品零售总额721亿元，增长13.9%；城乡居民收入分别达到25456元和11045元，增长10.7%和12.3%。建设苏北重要中心城市等重大战略的叠加效应逐步显现，以&4+2& 产业为主体的现代工业体系加速形成。
根据淮安市政府制定的&十二五&规划，&十二五&时期全市经济社会发展的主要目标：总量翻一番，财政超千亿，建成生态市，全面达小康。到2015年，全市地区生产总值达到2650亿元，年均增长15.0%，人均GDP达到5.52万元，财政收入超过1000亿元，规模以上固定资产投资完成2300亿元，社会消费品零售总额突破1000亿元，进出口总额达到45亿美元，注册外资实际到帐37亿美元。
综合已有基础和未来规划，预计未来三年淮安市的整体宏观经济环境呈现较好水平，围绕新型城镇化、人民币跨境业务以及金融市场转型等方面，存在着有力的新兴增长点。
二、我行面临的发展机遇和挑战
淮安市区域经济发展带来的机遇：一是一批重点工程项目实现重大突破。连淮扬镇铁路正式立项，徐宿淮盐铁路有望尽快获批，淮安向高铁时代迈出关键一步，区域性综合交通枢纽地位基本确立。全市有17个项目列入省政府个重大项目实施计划，这为我市全局及长远发展增创了新的优势；二是全面小康社会建设取得阶段性成果。以市为单位达到省定2003版全面小康标准，为建设更高水平全面小康社会奠定了坚实基础。三是党的十八届三中全会作出的战略部署所释放的改革红利，省委省政府支持苏北全面小康社会建设系列政策所形成的叠加优势，将为我市创造良好的发展环境。
现阶段，总体经济环境为我行网点效能提升和实现可持续发展提供了较大空间，但我行面临的经营环境依然复杂严峻。
第一个方面来自经济形势的不确定性。宏观经济形势，仍然较为严峻复杂，国际上以刺激政策带动的反弹周期趋于结束，新的增长动力源尚不明朗；国内经济一些长期积累的矛盾将进一步凸显。
第二个方面来自监管的压力。新的金融监管措施不断出台，比如提出更高的资本要求，提出更高的流动性要求，贷存比及贷款规模管控等。
第三个方面来自技术变化。银行业面临来自互联网行业的很大挑战，互联网金融对商业银行经营的理念、技术、资源投入和管理创新提出了新的要求。
第四个方面则来自风险管理。国内经济增速换挡，更加注重发展质量和转型升级，促进了投资结构逐步优化，但由于市场重新洗牌、资金面偏紧、利率市场化等多重因素影响，企业将面临资金链持续收紧、融资成本上升等困难，银行风险防控压力不断加大。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 第二部分&战略定位与战略目标
一、战略定位
年，我行的战略定位是：紧紧围绕&做当地最好的银行&的战略目标，强化&以客户为中心&和&以效益为中心&的原则，以改革创新为主题、以结构调整为主线，以机制建设为抓手，以&三力&提升为关键，以更加紧迫的危机感和使命感，加快转型升级，激活内生动力，努力推进和实现系统领先、同业领先、绩效进位。
二、战略目标
年，我行的战略规划目标为：经营效益稳步提高，税后利润年均增幅不低于8%,中间业务收入占比保持在30%以上；；人民币贷款总额中个人贷款占比逐年提高1-2个百分点；运营效率稳步提升，人均利润实现四大行进位，网均利润保持四大行领先；资产质量保持稳定，不良贷款率控制在1.0%以内；成本收入比、资本管理、流动性管理等主要指标符合上级行及监管要求。
（一）财务及资产质量目标
财务效益目标的整体原则：主营业务保持市场竞争力，在满足总省行管控要求和保障刚性费用需要的前提下，经营效益有所提升，并逐步提升在系统内的贡献度。主要财务效益指标如下表所示：
主要财务效益指标
税后利润增幅
年均增幅不低于8%　
　保持与当地同业相对一致的水平
中间业务收入
中间业务收入年均增幅不低于7%，占比保持在30%以上
资产质量发展目标：积极应对市场环境变化，资产质量要保持在可控的范围之内。。主要资产质量目标如下表所示：
资产质量发展目标
不良贷款率
关注类占比
（二）主要业务发展目标
主要业务发展目标
人民币一般性存款
在主要同业中的市场份额稳中有升
外币一般性存款
继续保持市场领先地位
人民币个人贷款占比
保持个人贷款新发生利率高于公司贷款的前提下，在人民币贷款总额中的占比逐年提高1-2个百分点
第三部分&业务发展战略
一、总体发展战略
突出存款&争市场&，推进营销升级。要千方百计、全力以赴加大营销拓展；突出效益&调结构&，推进经营升级。在强调&以利润为中心&的背景下，通过调存款结构和贷款结构扩大净息差收窄的空间，通过调整收入结构挖掘更多的非利息收入来源，最终创造更多的利润；突出质量&控风险&，推进管理升级。强化风险管理，保障业务健康发展，强化内控合规，严防各类案件；突出保障&练内功&，推动基础升级。加强内生动力机制建设，加强人才队伍、服务体系、企业文化建设及党风廉政建设。
二、分项战略及目标
（一）发展目标
1、战略目标和要求：
年，公司金融业务发展的战略目标和要求是：认真贯彻落实总省行发展战略，着力提高市场竞争能力、价值创造能力和可持续发展能力，不断提升系统贡献度和区域影响力，加快实施负债、资产、中间业务转型，通过综合化经营，实现同业领先和公司金融业务的持续、健康、有序发展。
年，个人金融业务发展的战略目标和要求是：围绕总、省行个金战略目标，坚持以效益为中心，调结构、促转型，统筹业务发展，突出内生导向，强化专业支持，不断提升客户体验，努力实现&市场领先、系统争先&的目标，提升个金可持续发展能力。
年，网络银行业务发展的战略目标和要求是：围绕总省行网络银行&双轮驱动&的战略要求，顺应互联网经济发展趋势，加强与政府、互联网公司、网络运营商等三方合作，充分发挥我行在全球化、多元化及贸易融资、资金交易、货币清算等方面的优势，积极探索互联网的业务模式，实现线上与线下业务、境内与境外业务的结合，完善渠道体系、深化电子渠道业务迁移，加快发展电子商务，优化产品、提升客户体验。
2、业务发展目标
公司金融板块主要业务发展目标
人民币公司存款
市场份额保持四大行市场第一
外币公司存款
市场份额保持四大行市场第一
板块中间业务收入
年均增幅不低于7%
个人金融板块主要业务发展目标
人民币储蓄存款余额
　保持全口径市场份额不下降，四行口径上升
外币储蓄存款余额
　2640万元
市场份额保持市场第一
板块中间业务收入
传统中收增幅超省行平均水平；银行卡收入在完成省行下达目标基础上，提升对板块中收贡献度
注：人民币与外币储蓄存款不含理财。
3、客户发展目标
年，公司金融有效客户拓展强调量质并重，年增幅保持在7.2%左右；继续大力发展中型授信客户，累计新增80户，稳步推进新模式中小企业客户，累计新增&240 户；人民币对公结算账户和养老金运营账户年增幅分别达到5%、10%，现金管理平台集团客户新增贡献度达到3%左右。
公司金融板块客户拓展目标
公司金融有效客户新增
强调量质并重，保持年增幅在7.2% 左右
中型授信客户新增
继续大力发展中型授信客户，累计新增&80&户
中小企业新模式客户新增
稳步推进新模式中小企业客户，累计新增240 户
人民币对公结算账户新增
保持年增幅 5% 左右
养老金运营账户新增
保持年增幅 10% 左右
现金管理平台集团客户新增
新增贡献度达到 3% 左右
2014年-2016年，夯实个人业务发展的客户基础，累计新增6万户；持续提升中高端客户数量占比，力争中高端客户年增幅保持在8% 左右，核心私人银行客户年增幅保持在13%以上，中高端客户产品覆盖率的年增幅不低于3%；狠抓电子渠道业务的拓展，个人电子银行交易户数达到17.3万户，手机银行交易客户数达到4.6万户。
个人金融板块客户拓展目标
个人有效客户新增（万户）
夯实个人业务发展的客户基础，累计新增 6&万户
核心中高端客户（万户）
持续提升中高端客户数量占比，力争中高端客户年增幅保持在 8%左右
核心私人银行客户（户）
核心私人银行客户年增幅保持&13&& %以上
中高端客户产品覆盖率（个）
中高端客户产品覆盖率的年增幅不低于&3 %
个人电子银行交易客户数（万户）
个人电子银行交易户数年增幅20%
手机银行交易客户数（万户）
手机银行交易客户数年增幅20%
注：个人有效客户为日均金融资产百元以上个人客户（总行折算口径）；核心中高端客户指月日均金融资产达到20万元及以上的客户；核心私人银行客户指月日均金融资产总额达到800万元的客户。
（二）发展策略与措施
1、客户策略与措施
以价值创造及可持续发展要求为出发点，以做强、做实客户基础为核心，通过深化落实客户分层管理要求，制定差异化的客户发展策略与服务模式，借助城镇化和互联网金融，促进&大中小&客户均衡协同发展，紧抓人民币国际化，加速拓展特色业务客户群，实现客户的结构优化与质态提升，促进客户建设与业务推进的长期良性互动发展。
持续提升对大型客户的专业服务。适应金融脱媒及客户发展需求，强化对大客户综合金融服务能力的提升，向综合经营方向转变，采取多元化、综合性服务方式满足大客户整体服务要求，提升综合收益率。一是坚持综合经营发展思路，合理安排大型客户贷款规模，动态调整结构分布，在严控综合带动能力低的大额授信投放的同时，积极挖掘客户短融、中票、公司债、企业债等直接融资需求，加强投行及顾问类业务与授信业务的交叉销售，逐步提高大型客户非信贷收入在综合收益中的占比。二是通过现金管理、企业网银等高粘性产品锁定客户资金，实现体内循环。三是深化板块内部合作，梳理目标客户清单，改变传统授信服务营销模式，共同推进投行业务和贸易金融的嵌入式营销。
加快培育量多质优的中型客户群。要立足于扩大中型客户群和贷款投放总量。加快推广新版省略模式，提高中型客户的审批专业性和效率，同时优化&省行专有化&的供应链审批模式，重点突破授信审查、担保等内容，进行批量化推动工作，实现中型客户在客户群和贷款投放总量上 &倍增式&发展，到2016年末，中型客户贷款余额在公司贷款中的占比提高4个百分点,改善和优化我行客户结构。一是将中型客户拓展与供应链金融相结合，依托核心企业，除拓展上（下）游客户外，继续向供应链上上（下下）游延伸，重点以贸易融资、票据业务等进行授信支持。二是做好开发区园区、产业集聚区和大型专业市场的拓展，加强与开发区、园区管委会等政府招商部门的营销与合作。三是充分利用网点渠道优势，循序渐进地推进全功能网点的中型客户授信发起。
推进批量化中小企业新模式拓展。即在风险可容忍的基础上，加快培育规模可观的小微客户群，扩大基础客户群，改善客户结构。到2016年末，中小型客户新模式贷款余额在公司贷款中的占比提高6个百分点，提升存款和收益水平。一基层网点要成为拓展基础客户的主要抓手，加快落实中小企业授信发起权对网点的下放，加大对已获得发起权但仍未发起业务的网点的帮扶，以&多点开花&方式做大优质小型客户群；二是进一步加大对中小企业产业集群和产业链模式的批量化营销，重点攻关特色产业集群项目，突破专业市场和特色园区。三是推广&1+N&供应链授信模式，优化风险授信审批与中小企业新模式审批体系的对接，盘活系统优质重点客户、大公司授信客户的上游供货商和下游经销商等中小客户资源。
着力拓展特色业务客户群。一是在国际结算基础客户方面，保持市场份额第一，推动&零份额&客户实现突破，提升中小企业国际结算及贸易融资产品的覆盖率。二是在跨境人民币客户拓展方面，力争实现资本项下客户拓展的突破，提升我行跨境人民币资本项下市场份额。三是在资金业务客户方面，按照总省行重点客户群准入原则充实我行理财业务客户名单，做实理财客户营销工作；加快拓展远期结售汇业务客户，精选存量或潜力大客户，开展直客式营销，继续保持市场份额领先。四是准确定位贵金属与保值衍生业务目标客户，提高营销推广力度，逐步提升在系统内的贡献度。
②年，我行个人金融客户策略：牢牢把握城镇化和移动互联网发展带来的机遇，以&质&为先，夯实有效客户群、深度挖掘重点客户群及潜力客户、巩固中高端客户群、不断提升客户服务价值体验。
坚持批量拓展有效客户，深挖重点客户群。借助项目营销，批量拓展个人客户，
不断扩大有效客户规模，深度挖掘重点客户群。一是加快存量市民卡的激活，做好市民卡客户外延发展；二是充分发挥代发薪、联名卡、理财产品、跨境业务、银行卡、交易型产品等各类产品优势，吸引客户主动使用我行产品；三是搭建良好的借记卡用卡环境，以金融IC卡为抓手，拓宽金融IC卡的行业应用，批量拓展客户。
坚持中高端客户战略，持续提升中高端客户占比。为把握业务发展良机，抢占先机，全年中高端客户工作要继续围绕&扩存量、拓增量&两个方面开展。通过财富中心建立叠加机制，加强对中高端客户的归口管理，主要从存量客户维护方面，从降级流失客户的事前事中营销、潜力客户的资产挖掘和贵宾卡签约提升客户联系率等三方面入手；增量客户拓展方面，加大对特定客户群如出国金融客户群和汇款客户群拓展力度，开展有针对性的客户拓展工作。存量客户维护方面，一要严格控制客户降级流失。全年资产20万以上中高端客户的降级流失率控制在20%以内，各层级中高端客户中20-200万、200-800万、800万以上客户的降级流失率分别控制在18%、25%、25%以内。要求各支行依据&江苏省分行个人客户营销管理系统&降级流失客户清单，对客户降级流失原因进行摸底，结合分行下达的回流目标，每月确定挽回对象，分行每月对理财经理客户回流联系过程及回流结果进行通报；要求各支行加大对客户维护力度，配置相应礼产品和增值服务资源，确保每月挽回目标的达成。二要深度挖掘潜力客户。通过全年营销工作，将期初5-20万元的潜力中高端客户升级为中高端客户，要求晋升比例不低于10%。将期初潜力中高端客户清单集中下发，开展数据库精确营销，要求各支行将目标客户分配到人，通过客户认领逐步建立客户关系，提高客户对我行忠诚度。三要提高中高端客户贵宾卡签约率，增加中高端客户理财体验。全辖资产类中高端客户新增有效配卡2000户，同时中高端客户签约率超过60%。建立营销客户群，每周跟踪目标客户的贵宾卡配卡情况；借助磁条卡换芯工作加强老版贵宾卡换新卡的工作进度，指导各网点进行新版贵宾卡营销话术演练，提高换卡成功率。
。一出国金融客户群。持续整合跨境产品和服
务，拓宽合作渠道，以出国旅游、留学客户为重点，大力拓展出国金融客户。二是小微企业主客户群。以优势产业集群、专业市场为重点，积极推广微型企业贷款模式，批量拓展商圈、供应链、合作社等商贸客户，争揽小微企业账户类、结算类、代发薪类、存款类、票据融资类等业务。不断创新贷款品种，拓宽小微企业融资渠道，并且以小微企业主为突破口，积极拓展家族理财服务。三是高额汇款客户，疏理客户清单，针对性进行营销，根据客户需求提供针对性的沙龙活动，提高该类客户在我行办理业务及资金流存率。四是高校学生客户群。以校园卡、网银、手机银行、国家助学贷款等业务为切入点，制定学生金融服务产品包，推出手机支付校园卡，推广&e充宝&，并积极探索金融IC 卡在校园领域中的应用。
。围绕服务领先的战略，不断完善客户服务体
系，提升客户服务价值体验。一是确保客户服务品质和流程的统一性。完善和丰富我行现有厅堂服务标准及服务内涵，实现全辖网点服务销售流程的全覆盖及固化；明确三级财富体系定位，强化各层级客户服务的统一性；加强积分管理，发挥积分的回馈、议价作用，提高客户满意度。二是加强客户经理过程管理。强化客户经理两个系统使用频率，针对系统的提示，做好客户的提醒和核对工作。提升电话沟通与柜面接触客户的比例，压降无效短信占比。三是加强服务质量控制。建立销售后评价机制，及时根据市场反应进行产品改造、功能升级和流程优化；改进厅堂服务质量，着力提高网点负责人服务销售过程管理能力和精细化管理水平；妥善处理客户投诉，及时做出响应，切实帮助客户解决问题，并对投诉处理情况建立台账。
压降零元客户占比，拓展行外客户。我行近年的零元客户占比达总客户一半左右，
有相当部分为市民卡未被激活。我行是淮安市区唯一市民卡发卡行，早期发卡多为优质客户，该类客户多在他行存有资金，加大市民卡的营销力度，既提升有效客户数量，又提高我行金融资产在当地的占比。要求各支行将前期发卡名单进行疏理，作为潜力客户的一部分，定期进行联系沟通，结合我行优质产品，加快拓展力度。
③年，我行网络银行发展策略：
强化客户拓展力度。利用总省行减免汇划手续、减免年费的优惠利好条件，大力推广企业网银在客户中的运用推广。要求所有公司企业开户必须捆绑开通企业网银，并营销客户优先开通汇划版网银，对不使用汇划版网银的客户必须开通查询版网银。通过网点账户经理、大堂经理和柜员的引导，以及结合总省行开展的企业网银汇划手续费优惠、企业网银交易笔数排名奖励等活动，有效引导企业客户将柜面交易迁移至企业网银操作。提升电子引导迁移率，使企业网银实现真正的推广意义，释放柜面压力，使银行业务电子化、高效化、自助化。对存量未开通企业网银客户进行营销宣导，让客户更能认识到使用企业网银办理业务方便快捷、安全高效，且很多交易不受银行网点营业时间的限制，通过简单的操作即完全可以自主办理，深化和加深客户体验。
大力发展在线产业链金融与微金融服务。积极整合产业链与服务链资源，将我行产业链金融提供的资金流与企业的信息流及物流进行有效整合，积极推动与一链（供应链上下游企业）、两圈（商贸集聚圈、制造集聚圈）、三会（行业协会、地方商会、工商联合会）对接，建立完整的全流程自动化的纯在线微金融服务模式，面向小微型企业及大众客户提供一站式金融服务。
，打造我行&移动生活圈&。省行与开鑫贷、欧飞网、苏宁易购、畅途网、丁丁优惠网、途牛网、省体彩中心等合作，将我行手机支付嵌入到对方手机客户端上，让我行客户通过手机享受购物、投资、旅游、购票、折扣等综合服务，增加可用场景，抓住移动客户群，扩大手机银行活跃客户。
深化电子渠道业务迁移。通过强制迁移等方式，按产品、分阶段逐步将柜面业务迁移至电子渠道，提升产品服务功能，加快标准化交易向电子渠道迁移，推进跨渠道、跨产品等复杂业务办理的业务流程优化，加强跨渠道统筹管理与服务协同，争取实现电子渠道和物理渠道之间的信息同步、资源共享，形成常态化的业务迁移分流模式，使业务迁移工作深入人心，发挥各类渠道的互动、互补、协同功能，切实提升客户体验。
2、产品策略与措施
①年，我行公司金融产品策略：不断提升产品适应市场变化的生存能力、敏锐捕捉市场信号的判断能力、快速响应市场机遇的竞争能力，重点体现&特色突出&、&持续盈利&、&基础扎实&和&包容开放&四个内涵要求，按照产品效能特征差异，形成开放型产品经营管理体系，推动公司金融业务的结构调整和经营转型。
以特色经营巩固差异化竞争优势。进一步做强做优国际结算、国际保理和外币贸易融资等具有传统优势的国际业务，同时充分发挥跨境人民币业务和资金业务等的专业化优势，依靠特色经营树立起鲜明的公司金融服务形象，培养在同业中脱颖而出的特质，在较长一段时期内保持并不断扩大差异化竞争优势。跨境人民币业务是我行战略性核心业务，要紧紧抓住人民币国际化的战略机遇，加强统筹规划，加强市场研究，优化资源配置和机制建设，巩固和提升竞争优势。要以总行全球一体化清算体系建设、产品研发创新和海内外一体化运作为基础，促进跨境人民币业务全面发展。年要继续引领市场与同业，成为&走出去&企业跨境人民币业务主办行，结算市场份额始终保持领先地位。进一步完善公司金融板块跨境人民币协同合作机制，及时传导最新的跨境人民币业务政策、市场和产品机会等信息；充分运用经常项目下跨境人民币产品，大力争揽FDI和ODI等直接投资项目；利用海外分行低成本资金筹措和规模优势，加大对海内外联动业务的授信资源支持；跨部门、跨条线联动开展跨境人民币业务的产品创新，争揽跨国企业人民币投资业务。
以战略产品紧扣经济金融发展趋势。大力推动现金管理、供应链金融、投行、养老金等战略产品，依托我行产品优势、平台优势和渠道优势，瞄准同业顶尖水平，调动和配置国内国际两个市场资源，拓宽价值创造渠道，特色与效益相辅相成。现金管理方面，要以现金池为核心，量身定制整体方案，深化重点客户与我行合作关系，并积极培育中小企业客户，同时探索全球现金管理业务与跨境人民币等业务的融合，服务海内外一体化，年，现金管理集团客户每年新增收15 户，本外币沉淀存款总额每年新增1 亿元。供应链金融方面，要深入推进行业供应链模式，提高供应链融资对企业产业交易链条的覆盖长度，完善供应链电子化处理平台功能。投行方面，充分发挥投行业务对客户综合服务的核心作用，围绕调结构和优息差等方面持续作为。同时，大力发展海外直贷、投融通、和代销业务，将其作为重要的业务增长点，高度重视并积极介入直接融资和并购贷款业务，债券承销业务市场占有率要与公司贷款市场份额达到一致。养老金业务方面，要打造出中行特色的养老金融服务品牌，以客户为中心，整合公司、个人、金融市场三大条线的相关业务资源，形成对政府、企业、个人客户的链式服务模式，努力构建完整的养老金融服务体系。
以基础产品夯实发展本源。必须大力拓展成本较低、稳定性较高的核心存款，加快形成依靠核心存款增长支撑资产发展的良性循环，切实提高存款资金来源的稳定性，促进存款增长有质有量。要继续狠抓行政事业单位存款，着力突破财政、社保、部队、海关等传统重点领域，积极拓展教育、卫生、基层单位等弱势领域，继续发展保险及金融控股公司存款（不含保险协议存款）、非银行金融机构存款及同业代理清算资金。通过支付结算类产品、清算类产品、资金汇兑业务、企业网银等基础业务，拓宽低成本资金的各种来源。年，结售汇业务继续市场领先地位，第三方存管保持年增幅10%左右，企业网银累计新增3000户。要扎扎实实做细基础产品服务，做大体量，增加流量，以量取胜，为后续派生产品组合提供发展基础，充分发挥其支持效应、规模效应、服务效应。
以产品组合创新培育多元增长点。围绕经营目标开展产品创新，针对贷存比、利润增长、规模管理等经营约束和要求，持续加大对存款拉动型、中收提振型、规模节约和替代型产品的组合与创新。一是集中力量对市场需求和同业动态进行研究，增强对政策和监管要求变化的应对能力，及时出台创新组合提示，利用产品创新迅速把握市场机遇和业务增长点。二是优化产品创新流程和管理机制，畅通创新渠道，建立专业化的产品创新审批机制，提高新产品对市场需求的反应速度。三是持续加大战略产品系列领域的创新研发力度，革新授信理念、服务理念、产品理念，提高产品创新活跃度。
②年，我行个人金融产品策略：
建立良性发展模式，推动负债业务稳定增长。一是拓宽源头，夯实核心存款基础。利用&授信+高薪理财+园区卡&的产品组合，加大重大代发薪项目争揽力度，并运用粘性产品组合提高资金留存率；重点梳理代收学费、物管费、定期采购费、个人交易资金监管等项目，搭建统一的代收付平台。二是紧抓机遇，做大个人支付结算资金规模。丰富金融IC卡行业应用，突出其结算工具功能；三是巧用产品，做大个人客户金融资产。针对存量客户，坚持以防御为主的非存款金融资产发展战略；巧用产品错峰销售，做大金融资产蓄水池；加大外汇留学贷款的推广；统一理财产品发售规划，提升为客户实现资产增值的能力；加大交易型产品推广力度，提高专业市场投资能力，培育自主投资型优质客户群体；推广&主办银行&系列产品，为客户提供一站式结算、消费、融资、理财等金融服务或非金融增值服务。
多元化发展个贷产品，提升资产业务综合收益。一是主动加强市场调，围绕淮安建设苏北中心城市的有序推进，稳步提升住房贷款收益。二是在做好风险管控的前提下，通过批量拓展与民生相关行业的个体工商户、专业市场及产业集群客户，同时尝试拓展利用土地扭转带来的新型农村合作社的涉农贷款，持续提升非住房贷款发放占比。三是围绕客户需求，稳步拓展微型企业贷款。四是逐步提升资产类产品的交叉销售水平，利用标准化产品交叉销售，提升客户价值贡献。对于零售贷款客户，明确借记卡、信用卡、网银、手机银行产品覆盖率为100%。
主动调整中间业务结构，培育新的增长点。一是大力发展银行卡业务。分期业务进一步向直客式营销模式转变，加大普通商户分期、卡户分期、账单分期的拓展力度，以百货、家电、旅游、教育等行业为重点，实现分期收入多领域突破；扩大新兴支付领域优势，与运营商合作，将金融服务内容传递至客户。二是把握机遇做强财富类业务。推进贵金属销售从短期展销会销售向常态化销售转型；基金销售中继续深化客户培育和关怀工作，为客户创造良好的投资交流渠道；加强期缴保险产品销售，强化中高端渠道保险营销力度，持续推动中银保险业务。三是深挖传统产品潜力。大力发展个人国际结算及即期结售汇业务，继续加强现有合作方式和业务模式，并通过公私联动开展贸易项下及资金项下的项目营销；以&主办账户&为突破口，着力搭建方便快捷的国内结算环境，做大国内结算业务规模；持续提升短信通批量签约率四是创新产品寻求突破。为需要提前支取定期储蓄存款与中长期理财产品的客户建立提供交易平台；创新其他能够整合社会资源与网点服务能力的收单模式；推广无杠杆的双向宝，培养成熟客户续作期权宝、两得宝等杠杆类交易产品；加快私人银行盈利模式从&传统型收入&向&专业型收入&转变。
培育产品销售体系，推动全方位营销模式。一是实现单产品向多产品组合销售模式转变。通过产品组合包装，增强对客户的吸引力；加强对支行网点产品组合销售的指导，设计重点客户产品组合营销手册，开展交叉销售技巧培训。二是整合构建多渠道销售网络。坚持网点主阵地地位，发挥物理渠道与电子渠道的协同效应；加强与中银证券、中银基金和中银保险等集团内机构的联动合作，发掘新市场和优质客户；充分利用外部合作伙伴成熟的市场营销平台和客户渠道，通过合作项目带动产品销售。三是实施个人客户经理销售管理。提高个人客户经理专业知识、客户关系维护和拓展、产品销售等各方面能力，提供更加全面的金融服务，实现最大限度产品交叉销售；加大个人客户经理&走出去&营销力度，进一步锻炼和提高项目营销的能力。四是突出重点，打造我行强势品牌。重点突出&出国金融&、&理想之家&、&基金精选专家&、&最惠中行日&、&中行网银&、&三级财富管理体系&等品牌的建设，丰富品牌内涵；紧跟信息科技发展趋势，积极研究微博、手机应用平台等社会化媒体的推广模式，加强与客户互动。
第四部分管理支持战略
一、&&&&&&&& 加强分析研究，突出统筹与融合，强化战略实施管理
加强分析研究，推进管理与业务的有效融合。密切关注市场变化和业务发展情况，加强沟通交流，注重统筹结合，深入开展对重点、热点的分析研究，主动思考、超前考虑，提高把握趋势和预判的能力，加大财会服务于业务发展的融合度，促进财会服务的价值创造；持续推进&三力&建设。积极思考如何从体制机制上贯彻&三力&的要求，完善&三力&评价体系，通过各种途径或工具，促进 &三力&的各项要素深入融合到日常经营管理中，增强全行内涵式发展能力。组织制定三年发展规划，并分解细化战略目标，切实传导战略要求。
加强统筹管理，确保总体战略目标的有效实施。加强预算执行和监控分析，坚持利润导向，坚持转型发展，前瞻性地谋划全年工作，在&以块为主&的模式下，充分发挥预算对全行业务发展的导向作用，推进全行经营效益及存贷款、中间业务、息差预期等各类目标的实现；加强辅导，提高条块自身在预算管理和控制方面的能力；完善绩效考核，强化绩效分析，推进绩效进位。进一步突出对机构核心绩效的考核，充分发挥绩效导向，提升绩效指标对全行结构调整的支持。分行成立绩效进位和&三力&提升工作领导小组，同时建立制度化的绩效分析和推进机制，包括实行例会制度，绩效分析常态化；加强分析研究，找准症结所在；强化绩效意识，力求进位争先；优化工作措施，促进绩效提升。
二、完善内生动力机制，提升管理内在驱动
加强资产负债管理，实现综合平衡。坚持&以存定贷、多存多贷、少存少贷&，推动资产负债综合平衡发展。实行&条块结合、月月管控&的贷存比管理模式。落实贷存比过程管控，加强存贷款新增监控与预测。
加强司库管理，提高资金运营效率。加强流动性管理。全面落实总省行关于流动性风险限额管理要求，加强自身流动性覆盖率指标的监控与测算；进一步强调日间流动性管理工作的重要性，科学合理进行资金调度，切实防范流动性风险；
提高定价管理能力。积极应对利率市场化趋势，建立以定价模型为指导的利率授权管理机制，提升市场反应能力，考虑客户综合收益、资金成本、风险成本、市场竞争等各项因素，合理制定对外定价水平，努力实现我行整体利益最大化。
三、持续推进物理渠道转型
持续推进网点建设转型。完善网点分类标准，在保持规模、收益标准的基础上，突出&全产品、人均存款和人均收入&的硬要求，促进网点人力资源配置的集约化管理。结合未来城镇化布局，突出全功能网点建设战略，建立以全功能型网点建设为龙头、以特色网点为骨干、储蓄网点和社区银行为补充、兼顾规模与资源的集约化模式，2016年全功能型网点达到11家。
提升特色网点建设实效。继续推进特色网点建设，打造经验可复制的特色网点运营模式典型；加强柜员效能管理，有序压降柜员充实营销队伍；立足管辖支行层面，深入推进服务销售流程固化工作。通过重点打造&对公&专长的特色网点，做精一批特色网点，形成市场竞争力和品牌影响力的特色业务，发挥特色网点在专长领域的中坚作用，不断推动网点各项业务的发展。
大力发展电子渠道。自助渠道收益增长10%。通过自助设备结构调整和功能投产，提升自助渠道效能。持续提升电子渠道客户使用体验，明确柜面人员、大堂经理的分流工作职责，柜台办理的可迁移至电子渠道的业务应打折计入柜员业务量，电子渠道交易也以一定比例计入柜员业务量，调动柜员的业务迁移积极性。以网点营销为核心，引导新增客户成为电子银行交易客户，积极推广移动支付产品，打造&移动生活圈&，抢占移动金融发展机遇。
四、强化风险管控，切实保障全行健康稳健发展。
按照&建设当地最好银行&工作要求，贯彻省行&全面、主动、专业、差异&的工作理念，深入研究和传导总省行授信策略和各项授信政策，研究市场，研究同业，以&系统性、有效性、前瞻性&为指导，走&一体化、精细化、专业化&的道路，扎实做好&基础工作进步，服务效率提高，管理责任清晰，资产质量稳定，风控能力提升&风险管理工作，服务于全行的转型发展、平衡发展、可持续发展，实现风险管理的价值创造。
(一)灵活管理措施手段，强化责任促风管能力提升
以授信大户风险管控为重点，以预警盘存工作为抓手，加强主动退出管理。全量盘存、条线盘存、重点产品盘存相结合，做细客户盘存工作，每年开展重点大户排查和现场预警工作，明确管理责任，将大户管理分类贴标，确保预警、盘存受到实效。
深化客户分层管理机制，强化&守土有责&要求。支行、条线、风险管理部对资产资量要分别做到&守土有责&。支行要对自己经营的全部资产质量做到&守土有责& ,考核全部资产逾期占比、不良占比、清收化解效能、新增拨备占用。条线部门要对自己条线经营的全部资产质量做到&守土有责&，特别是加强条线对资产质量过程管理力度。风险管理部对全辖资产质量负总责，要管理、督促好发起机构和条线，通过定期报告与后评价检查，督促支行、条线做好贷后管理；推进支行层面授信大户第一责任人管理机制建设，并将授信大户管理与盘存制度紧密结合；
继续加强重点行业、重点领域、重点客户风险管理。依据不同时期、不同授信管理要求，深入了解重点客户的不同行业、领域的风险状况，加强管控，特别是贷后管控，发现问题，及时采取措施，及时退出我行授信。
做实风险窗口管理，围绕&五大基础工作&及&三真三查&要求，强化风险基础工作管理，提升风险管理能力 。加强窗口指导建设，培养行家、专家，有的放矢，保证管的对路，管的有效。加强对公司条线、中小企业、个金及银行卡贷后管理监督，促进贷后管理工作行之有效。做实基础工作，促进评级、集团管理、授信发起、尽责、授信发放基础工作有较大进步和提升，有效落实&三查&工作，保证授信材料真实、交易背景真实，授信用途真实。
（二）紧盯各项风险要素，全力以赴促业务发展
紧跟省行转型方向，护航业务发展；契合政策和市场环境，挖掘授信增长点；积极传导总、省行业授信策略，适应业务发展需要。
加强对业务条线业务创新的学习研究，助力转型突破.在公司授信业务方面，加强业务创新风险支持研究，加强对接市场、对标同业，协助公司条线实现授信产品的创新；在微贷业务方面，主动介入、专业服务。 &
提升转型效能，提高收益贡献.统筹风险管理措施，促进授信结构优化。 推动新协议量化成果的深入应用，强化拨备管理。
服务转型需求，支持一线市场竞争.服务一线需求，增强发展责任感。要紧密联系业务一线，换位思考、响应需求，主动服务；要研究市场、对标同业，在有效把控风险前提下用活上级行授信政策，增强独立思考、专业判断能力，在坚守风险底线基础上，实现风险管理的价值创造。
（三）提高风险防范能力
持续完善全面风险管理体系。定期召开风险管理与内部控制委员会会议，研究解决基层内部控制流程中的问题，适时召开风险管理与内部控制委员会会议，研究解决典型、热点或突出问题；二是持续推进合规文化建设，以全辖集中培训辅导为辅，深入基层机构面授为主，现场交流辅导，现场互动探讨，筑牢案防底线，推进内控管理制度有效落实；三是推进业务风险排查，围绕双十禁要求，开展对关键岗位、重点员工异常交易核查，严防道德风险，开展对重点业务、关键风险环节及下沉业务的风险排查，及时发出风险提示，控制操作风险；四是健全内控管理激励约束机制，严格问题责任人问责，奖励合规标杆，增强全辖各级管理人员和一线员工的合规经营、合规操作意识；五是推进风险预判研究工作，加强操作风险分析能力建设，推进&主动管理、主动评估、主动预判&，开展分析研究，并明确防控措施。
提升科技运用水平。一是推进MAP数据平台运用，统筹监控分析平台系统(MAP)的运用和监控管理，强化对风险预警信息的跟踪、验证，提高风险分析及研判能力；二是推进自查管理系统运用，完善基层机构自我检查与自我培训、自我整改、自我评估，提高一道防线的自我管控能力；三是推进合规档案系统运用，发挥系统甄别重点关注区域、机构、业务及人员功能，为各级管理者和职能部门风险管理和决策提供参考依据；四是推进操作风险评估工作，强化操作风险RACA工具的使用，推进业务条线根据日常监督、各类检查发现操作风险事件，启动触发式RACA评估，重视RACA评估结果运用，发挥评估成果作用；五是推进LDC数据收集工作，统一数据收集口径及信息填报规范性，对数据开展分析研究和验证核查；六是推进内控架构整合优化，对接省行优化方案，完善二道防线内控管理组织架构，整合优化内控监督资源和措施。
推进法律合规体系建设。一是推广法律信息管理系统（二期），实现合同审查、法律咨询等法律服务标准化、流程化管理；二是完善反洗钱风险管控机制，推广反洗钱可疑交易集中甄别工作模式，深化反洗钱嵌入式管理；三是提高法律专业服务水平，加强法律风险研究，推进案件分类指导；四是提升风险的预警、控制能力，收集分析全辖监管规则变化、监管处罚、内外审检查发现问题等合规风险信息，建立合规风险识别、评估和报告机制。
五、运营和科技建设
建设高效运营支持服务平台。夯实运营基础，完善运营模式，实施运营支持保障的流程优化，打造高效运营支持服务平台。一是提高支持保障能力，推动业务集中化、自动化作业，改善客户体验。二是加强运营操作风险管控机制建设，发挥业务经理派驻、远程集中授权、运行监控、银企对帐、帐户复审风控作用，提升监督管理能力，实现运营管理专业化。三是加强运营能力建设，完善运营管理机制。加强基础建设，打通上下运营管理通道，规范业务操作，完善标准的操作流程机制。四、推进运营队伍建设，打造一支敬业、专业、高效的运营队伍，支持保障业务发展。
加快提升信息科技服务效能。一是加强内部制度建设与风险管理，营造合规的科技文化，构建完善的信息安全架构体系和IT基础设施保障体系，2014年完成2#网网络提速工作，2015年分行局域网升级为千兆网，开展蓝图后续系统建设与推广工作，提升科技的管理能力和管理水平。二是依托项目管理的精细化管理思路，充分考虑投入与产出的效能关系，关注新建系统的先进性、科学性、前瞻性、安全性及可扩展性，完善项目建设的全流程管理体系，开发本地化特色业务系统，提升科技开发效率和质量，推动业务发展，加快数据挖掘分析及一体化的工作流平台建设进程。三是积极推动科技服务主动转型，从被动服务到主动引领，深入基层、了解市场、听取意见、完善需求统筹管理机制，主动提升科技内外部客户的服务效能。四是在上级行大力指导下，积极推进新兴电子渠道和网络银行的建设，实现安全、稳定、高效的应用体系架构目标，助力我行利润增长。
六、优化人力资源结构,发挥人才价值
大力优化人员结构，全面加强基层建设。分行人员总量保持基本稳定、适度从紧，2016年末控制在780人（不含内退）。加大人员结构调节力度，人员配置进一步向基层一线倾斜，向投入产出效能高的地区和条线倾斜。到2016年末，全辖网点人员占比提高到66%以上，网点营销人员占比提高到40%以上、公司个金条线人员占比提高到35%以上，业务条线从事客户营销服务的人员占比保持在80%以上，各级本部人员占比压缩到34%以内。建立贯彻落实基层一线导向一揽子制度，促进人员、人事费用、职位、职业发展通道、培训培养等各类资源向基层一线流动，把基层机构建立成为建功立业、育人成才的主渠道、主平台。
深化人才队伍建设，完善选育用留体系。全面建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍，做实各类岗位的后备人才队伍建设。落实经营管理队伍人员退出机制；完善高端专业队伍管理机制，加快中初级专业序列向深度和广度推广；完善定岗管理机制和等级柜员制，稳定基层一线技能操作队伍。到2016年末，全辖各级管理人员形成结构合理、储备充足的梯队结构，平均年龄较2013年末下降1岁，全日制大学及以上学历占比提高3个百分点以上；新提拔中基层管理人员具备基层一线经历的占比提高到90%以上；专业序列覆盖全辖50%以上的专业技术类员工，关键专业岗位的任职资格覆盖率达到100%；技能操作队伍控制在317人以内，全面落实派遣用工形式转换，提升队伍积极性和服务能力。
强化资源量化管理，全力提升人力资源效能。建立量化、科学、合理的人力资源效能评价体系，全面建成人力资源量化管理系统，为人力资源管理和业务经营决策提供有力的数据和核算支持。通过效能评价，加强对基层单位在资源摆布、激励约束机制建设上的指导和规范，提升人力资源效能。到2016年末，分行主要人均投入产出指标有明显提升，逐步缩小人均营业收入、人均存款与四大行平均水平的差距，力争排名进位。
七、推进企业文化建设，凝聚全行发展活力。
年，我行企业文化建设要进一步落实以人为本要求，以总省行战略和市行&做当地最好银行&战略目标为指引，着力通过&五个加强&促进作风文化建设，努力提升全行战略执行力，引导全行形成简单清新的企业文化，更好地支持和保障全行三年战略规划的实现。一是加强思想作风建设。加强各级管理者学风建设，推动党员干部学习能力的提升；引导全行广泛树立&行兴我荣、行衰我耻&、&不为失败找借口，只为成功想办法&的观念，弘扬正气，攻坚克难，将全行上下的思想和行动统一到我行经营管理的各项工作上来。二是加强民主作风建设。广泛听取员工意见建议，准确把握员工意愿和诉求，切实提高各级领导班子决策的科学化民主化水平。三是加强工作作风建设。推进基层和客户需求快速响应机制建设，切实做到部门为基层服务、二线为一线服务、全行为客户服务，持续增强服务体验，提升服务能力。努力在全行倡导艰苦奋斗，勤俭办行的职业行为和习惯。四是加强&行心工程&建设。根据我行辖内实际，认真研究不同层面员工关怀性需求和深层次需求的差异化，制定具有针对性的工作举措；处理好点、线、面的关系，既加强面的广泛覆盖、线的分类指导，又注意把工作做到每个点上。五是加强员工培养教育。始终坚持以人为本，视员工为银行发展的重要资产，为员工创造职业生涯发展的良好平台，实现员工与银行共同成长；要鼓励员工更加自觉地承担社会责任，自觉培育和实践社会主义核心价值观，积极参加各类文明创建，以金融力量推动各项社会事业发展，为促进地方社会进步贡献力量。
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