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信息分类：国有资产监督管理/规范性文件/市政府国有资产监督管理委员会/
发布机构：佛山市国资委
发文日期：日
名称：佛山市市属国有企业财务总监联签工作实施细则
佛山市市属国有企业财务总监联签工作实施细则
来源：市国资委综合法规科 &&&
佛国资［号
第一章& 总& 则
第一条& 为及时掌握市属国有企业国有资产运营和财务活动情况，规范联签工作程序，加强对企业的财务及资产监管，促进国有资产的保值增值，根据《企业国有资产法》及《佛山市市属国有企业财务总监管理暂行办法》，特制定本细则。
第二条& 本细则适用于市国资委派驻财务总监的市属国有企业（以下简称：企业）及财务总监。
第三条& 本细则是指企业在向上级部门报批或实施经济事项前，在企业内部审批过程中由董事长或总经理等企业负责人（或经济事项最终审批人）与财务总监共同签署审批本细则所规定联签事项的工作制度。
第四条& 财务总监应根据国家、省市制定的国有资产与财务管理等法律法规，对本细则所规定的经济事项实行联签。
第二章&&& 联签事项内容
第五条&& 以下涉及资金、资产等变动的事项及与事项相关联的方案等，无论涉密与否，均实行联签：
（一）设立、合并、撤销银行账户和证券账户。&&&&&
（二）以下资金拨付事项，不论金额大小，均实行联签：
1、财政拨款专项资金支出、运用政府补贴资金、政府资金代收代付、政府基本建设重点项目资金支出等；
2、借出资金；
3、企业之间往来资金的划拨(包括总公司与下属各企业之间的往来)；
4、信用卡账单支付；
5、党委会（党总支、支部委员会）成员、董事会成员(执行董事)、监事会成员（专职监事）、高级管理人员(总经理、副总经理、财务部门负责人及其他高级管理人员)的薪酬及职务消费支出；
6、对外捐赠或赞助；
7、汇往境外及港、澳、台地区的资金及开出信用证。
（三）固定资产建造、安装和装修、维护等在10万元（含10万元）以上；购置固定资产及无形资产在5万元（含5万元）以上。
（四）投资。
（五）筹资融资。
（六）发行债券。
（七）企业合并、分立、解散、申请破产、增减注册资本等。
（八）对国有资产（包括整体、单项、剥离代管、海外等资产）的处置，包括转让、调拨、变卖、报损、报废等；以国有资产作抵押(质押)、担保、留置等；改变国有资产经营方式，包括委托经营、租赁、承包经营等；资产重组、债权债务重组。
（九）季度及年度财务会计报告；
年度财务预算方案、预算调整方案及决算报告；
办理超过管理规定标准的年度预算或项目预算的款项结算；
税后利润分配方案、亏损弥补方案；&&&&&
工效挂钩方案或工资总额管理计划；管理人员薪酬方案；股权期权激励方案;职务消费方案等。
（十）进行委托理财及股票、期货、证券等投资。&&&&&&&
（十一）国有资产评估、清产核资、财务审计、经济鉴证、企业绩效评价等招标投标。
（十二）工程建设项目招标投标(纳入政府投资基本建设重点工程项目除外)。
（十三）10万元（含10万元）以上物资采购（含服务类）招标投标。
（十四）与关联方的关联交易。
（十五）财务管理制度、资产管理制度、投资管理制度、薪酬管理制度。
（十六）市国资委根据法规需要联签的其他事项。
第六条&& 对于政府融资建设类企业（包括路桥建设有限公司、建盈发展有限公司、铁路投资建设集团有限公司、东平新城开发建设有限公司等企业），除执行市有关资金管理规定外，在建设期内，其联签事项按照第五条（除第（四）（五）款）有关规定执行。
第七条&& 对于企业其全资或控股企业、下属企业、代（接）管企业按内部规定需报请审批的，按照第五条规定的事项实行联签。
&&&&&&&&&&
第三章&&& 联签的执行
第八条&& 财务总监与所派驻企业制定具体的联签操作规范，并报市国资委备案。
第九条&& 企业应确保财务总监能够查阅财务（资产）资料，确保财务总监及时掌握财务及资产变动情况，企业应及时将财务（资产）资料提供财务总监查阅。
在查阅过程中，财务总监有权要求企业对存在问题的经济事项进行更正，若企业拒绝更正，或者无法更正的，财务总监应及时向市国资委报告。
第十条&& 凡规定联签的事项，应先按企业内部审批程序由相关部门及人员完成审核签字后，在最终送董事长或总经理等企业负责人（或经济事项最终审批人）审批前，提交财务总监联签。
第十一条& 企业上报市国资委审批或备案与本细则规定联签有关事项，必须将财务总监审核同意（或不同意见）的资料同时上报，否则，市国资委不予受理。
第十二条&& 财务总监对联签事项享有充分的知情权，并有权随时调阅与之相关的原始资料，认为依据不充分的联签事项，有权要求企业完善有关资料或作出书面说明，再行送签。
第十三条&& 企业在联签前将有关资料提交财务总监，财务总监应全程参与企业集体研究过程，做好调查研究工作，在研究和执行中严格把关，提出联签意见。
第十四条&& 财务总监应当积极配合、支持企业的生产经营（建设）行为，对企业正常的联签事项进行认真审核并及时签出，无正当理由不得拒签。
第十五条& 财务总监无正当理由不得拖延对联签事项的审核联签。每笔联签事项，财务总监审核联签（或提出不同意见）时间一般在1到2个工作日内完成，问题复杂、情况特殊的原则上在5个工作日内完成。
第十六条&& 对于联签事项，财务总监对程序上不合法或内容上不合理、不可行的事项有权提出意见或加以制止。
第十七条& 对于企业提交需要联签的事项，有下列情形之一的，财务总监有权拒绝签字：
（一）违反国家法律法规和财经纪律；
（二）违反国家、省、市国资委国资监管规定；
（三）违反企业财务及资产管理规定；
（四）违反企业经营决策程序；
（五）可能造成经济损失或者导致国有资产流失。
第十八条　对违反法律、法规、公司章程和董事会决议的事项，财务总监应先进行劝阻，在劝阻无效时予以拒签。
第十九条　在联签事项的执行过程中，财务总监可以采取抽查、询问等形式对其进行监督。
第二十条&& 财务总监应对联签事项建立联签台帐，并按月上报市国资委财务总监办公室备案。
第四章&& 责任追究
第二十一条 　财务总监联签行为不减轻或免除企业负责人（或经济事项最终审批人）对联签事项应承担的责任。
第二十二条　 财务总监应将在实行联签过程中发现的问题及时上报国资委，对于因未及时上报并出现下列情况的，追究财务总监相应责任，涉及法律责任的，按法律规定执行。
（一）&&& 企业资金管理以及会计核算混乱；
（二）&&& 企业国有资产重大损失或流失；
（三）&&& 企业投资失误造成重大经济损失；
（四） 企业上报的财务报告严重失实。
第二十三条　 对规定联签的经济事项，企业隐瞒或回避财务总监，未经财务总监提出审核意见而付诸实施的，有关工作人员和企业主要负责人要承担相应的责任，造成经济损失的要追究经济、法律责任。
第二十四条& 财务总监无正当理由拒签或在联签过程中徇私舞弊、玩忽职守的，市国资委将视情节轻重，追究其党纪政纪责任、经济责任和法律责任。
第五章&& 附& 则
第二十五条　　本细则由市国资委负责解释。
第二十六条　& 本细则自印发之日起实施。
主办：佛山市人民政府办公室
承办：佛山市经济和信息化局
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贺政办发〔2012〕72号 贺州市人民政府办公室关于印发贺州市财务总监管理办法（试行）的通知
日期： 17:13:42&&&&来源：市人民政府办公室&&&&&&&&
贺政办发〔〕号
&贺州市人民政府办公室关于印发
贺州市财务总监管理办法（试行）的通知
各县（区）人民政府，平桂管理区管委，市政府各副处级以上单位：
《贺州市财务总监管理办法》(试行)已经市人民政府三届一次常务会议审议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。
二一二年四月十日&&&&&&
贺州市财务总监管理办法(试行)
第一章　总&& 则
& 为进一步完善财政资金管理，强化国有资金使用和财务监管，健全监控机制，切实提高财政资金使用效果，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《行政单位国有资产管理办法》、《事业单位国有资产管理办法》等法律法规的规定，并参照《广西壮族自治区党委办公厅、自治区人民政府办公厅关于印发〈企业财务总监派驻暂行办法〉的通知》有关规定，制定本办法。
& 本办法适用于由市财务总监管理机构受市人民政府委托派驻市属行政事业单位、国有企业、财政性投资建设项目的业主单位或重点建设项目单位（以下简称派驻单位）。
& 本办法所称财务总监，是指经市人民政府同意，由市财务总监管理机构派驻市属单位对其事前、事中和事后全过程财务活动履行财政财务监督职能的专业人员。
& 财务总监的任职资格：
（一）熟悉并自觉执行党和国家的有关法律、法规、方针、政策。
（二）思想端正、作风正派、廉洁自律、办事公道、坚持原则，有高度的事业心和责任感。
（三）具有较高的专业理论和政策水平，掌握现代财务管理和会计电算化知识。
（四）具有财会专业大专以上文化程度和中级以上专业技术职称，连续从事财会和审计工作5年以上，或担任过正副总会计师、正副财务部长、财务科长职务3年以上或具有注册会计师资格并在会计师事务所从事审计工作3年以上，且在原单位任职期间有良好的工作业绩。
（五）身体健康，能够适应本职工作需要。
&财务总监管理机构。市财政局下设财务总监管理中心，为正科级全额预算拨款事业单位，其工作职责包括：
（一）负责制订财务总监的管理制度、办法和财务总监人员工作守则，并监督实施。
（二）负责财务总监的委派、培训、考核等日常管理工作。
& 财务总监的录用。财务总监分招考录用、商调二种：
（一）公开招考录用。面向社会公开招考符合上述条件的财务总监，年龄不超过35岁。
（二）商调。即从其他单位中通过人事部门对符合上述任职资格的人员直接调入财政局财务总监管理中心。
& 财务总监待遇。公开招考入编和商调进来的财务总监政治和工资待遇按照现行干部管理权限进行管理。
& 财务总监实行轮岗制度。在同一个单位任职一般不超过3年，特殊情况连任最长不超过6年，但重大工程项目除外。
& 财务总监实行回避制度。财务总监不得派驻有直系亲属担任派驻单位高层管理人员、财务主管和审计负责人的单位。
& 财务总监实行持证上岗制度。财务总监由市财务总监管理中心负责上岗培训，经考核合格才能上岗。
& 财务总监设专职和兼职。原则上每个派驻单位派驻1名财务总监，也可以1人同时担任若干个单位或项目的财务总监。
&& 财务总监管理中心每年对财务总监进行年度考核，考核分优秀、称职、基本称职和不称职四个档次，考核结果载入档案，作为奖惩的依据。
&& 财务总监有下列情况之一的，解除财务总监职务，并依照国家人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》给予处理：
（一）年度考核不称职的。
（二）工作中失职、渎职、违法乱纪，造成重大损失的。
（三）违反职业道德，接受派驻单位非工作用途的财物和其他好处，妨碍公正执行公务的。
& 财务总监的职责：
（一）监督检查派驻单位的预算执行情况以及财政专项资金、财政性投资项目财务运作和资金收支情况。
（二）指导和督促派驻单位设置会计机构、合理配备会计人员、建立健全内部财务会计管理监督制度。
（三）审核派驻单位资金收支的有关资料和财务会计报表。
（四）审查项目业主部门预算、追加预算和融资方案。
（五）及时发现、报告并制止派驻单位违反国家财经纪律或可能造成国家资金、资产损失的行为。
（六）市人民政府规定的其他职责。
& 财务总监只对派驻单位的财务管理和资金收支负有稽核监督责任，不参与派驻单位日常的财务核算工作。单位负责人和财务会计人员按《中华人民共和国会计法》的规定对单位会计事项各负其责。
& 财务总监行使以下权力：
（一）列席派驻单位有关重大财务决策和涉及资金运作的各种会议，并督促派驻单位形成会议纪要。
（二）对派驻单位的重大财务计划、方案、大额资金的筹集、调度、使用、担保、抵押、偿还等提出意见。
（三）监督单位切实执行国家有关财税法规制度，定期检查单位是否执行财务制度规定的开支标准和范围，对派驻单位违反国家财经法规造成国有资产流失的行为及时予以制止，并提出处理意见。
（四）参与派驻单位各种与重点项目资金运作有关的合同、协议、变更事项的拟定，提出审核意见并签字。
（五）受财政部门委托对派驻单位年初预算、年终决算、用款申请、追加预算和申请各项专项资金的报告提出审核意见。
（六）对专项基建支出和重大投资项目的财务收支实施全过程审核监督；所有项目支出（单位正常预算经费除外）需经派驻单位负责人和财务总监审核联签后方能支付。
（七）参与派驻单位基本建设项目财政投资评审和招投标活动全过程，监督派驻单位严格执行财政投资评审和政府采购的有关规定。
（八）督促派驻单位在建设项目竣工后尽快编出工程结算，加具审核意见后报市财政局审核；并督促派驻单位根据市财政局审核的工程结算，在建设项目竣工后3个月内编出竣工财务决算，加具审核意见后报市财政局或市审计局审核。
（九）督促派驻单位在基本建设项目竣工财务决算审批后将节余资金和相关的基建收入以及评审核减应上交的投资上交市财政局，并督促其按规定及时办理固定资产移交、权属确认与登记等手续。
（十）市人民政府授予的其他职权。
& 财务总监实行工作报告制度。财务总监在派驻单位常驻办公，定期或不定期向财务总监管理中心汇报工作：
（一）财务总监管理中心定期或不定期召开办公会议，由各财务总监汇报工作，交流信息，进行业务学习。
（二）每季度结束后15天内由各财务总监书面汇报派驻单位的财务监管情况，财务总监管理中心将有关情况综合整理后，向市人民政府汇报。
（三）财务总监每年要在年末或项目结束后一个月内对派驻单位的监管情况进行年度或项目监管总结，写出监管情况报告，并提出下一年度的工作计划。
（四）财务总监在执行公务中发现重要情况或问题可随时报告财务总监管理中心，通过财务总监管理中心研究解决。
& 财务总监要做好日常工作记录，特别是涉及派驻单位国有资产或财政性资金重大举措的事项，必须有逐项的原始记录，并执行报告制度。
&财务总监接受派出机构领导，同时应遵守派驻单位的纪律和各项制度，接受派驻单位的监督，保守派驻单位的机密，不得干预派驻单位的正常工作。
& 财务总监应自觉接受派出机构的政治和业务培训，不断提高自身素质。
& 财务总监任职期间不得兼任派驻单位和其他单位的职务，不得以任何形式和任何理由向派驻单位索要或接受任何物品或报酬。
& 财务总监有下列行为应依法承担相应责任：
（一）对派驻单位重要财务报告存在的会计信息严重失真未予以纠正，也未向派出机构报告从而造成严重后果的。
（二）对派驻单位重大国有资产的流失不报告，又不提出应对措施，造成重大损失的。
（三）对派驻单位重大投资项目监管不力造成经济损失的。
（四）对派驻单位严重违反财经纪律的行为不及时报告和纠正的。
（五）徇私舞弊造成失误或经济损失的。
& 派驻单位必须提供必要的办公场地和办公条件。
& 派驻单位的负责人应主动与财务总监密切配合，支持财务总监履行职责，与财务总监共同做好单位经济活动和重点项目的事前控制、事中检查和事后跟踪监督。&
& 派驻单位的财务人员要切实履行职责，依法进行经济核算，如实反映单位财务信息，积极与财务总监紧密合作，发现单位在财务方面有不良倾向或不法行为，可以向财务总监报告情况，任何单位或个人不得阻挠或干涉。
& 派驻单位的财务预决算方案、财务报告、专项大额支出等重大经济活动应当主动自觉接受财务总监的检查监督，各项重要财务会议应当主动通知财务总监参加。
& 派驻单位要配合市财政局做好财务总监的考核工作，对财务总监的德、能、勤、绩、廉等情况定期向市财务总监管理中心报告。
& 派驻单位有以下行为之一的，对主要负责人和其他直接责任人，依照国家法律、法规和有关规章制度追究其相关责任：
（一）拒绝、刁难、干涉或阻碍财务总监依法履行工作职责的。
（二）故意逃避财务总监的监督检查，拒不提供或者有意隐匿、少报、虚报或伪报重点项目财务会计资料的。
（三）向财务总监馈赠物品、支付报酬、提供福利或者其他私利等，严重妨碍公正执行公务行为的。
& 本办法由市财政局负责解释并监督实施。
& 本办法自发布之日起执行。
┊ 网站邮箱：webmaster@gxhz.gov.cn&&
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(一)依据国家方针政策、法律法规和国资监管的有关规定，依法履行财务监督管理职责。发现企业违反国家法律、法规和财务会计制度的行为，及时向企业提出纠正的建议并按规定向省国资委报告。
　　(二)审核企业具体财务会计制度，监督检查企业财务会计制度的执行情况。
　　(三)监督企业财会人员工作质量和执业水平，对企业财务会计机构的设置和财务负责人的任用、奖惩有建议权。
　　(四)通过审核、检查企业财务会计帐册、财务报表和财务报告资料等方式，监督管理企业财务会计活动，保证企业财务会计数据的真实性、完整性、合法性;发现存在问题的，应督促企业进行整改。
　　1、对企业财务会计内部控制制度的健全有效性定期或不定期检查，发现企业内控机制存在问题的，提出完善的意见和建议;
　　2、对企业财务会计资料进行定期或不定期检查，发现问题的，提出改进意见和建议;
　　3、对企业月度财务会计报告进行审核，对年终财务决算进行审核并签署审核意见，对主要经济指标及经营业绩进行分析评价，有关重大变化要分析原因，并形成书面意见。
　　(五)列席董事会会议，参加经营班子会议，对有关项目论证、对外投资、贷款、担保、产权转让和资产重组、企业改制、财务审计等重大经济事项，提出独立的意见和建议。
　　(六)审核企业重大经济事项，出具独立的审核意见。审核意见与企业不一致或者有关建议未被采纳的，应及时书面向省国资委报告。
　　1、审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、贷款、担保、资产评估、资产抵押(质押)、年度财务预算、利润分配和亏损弥补等事项的计划或方案;
　　2、审核企业改革改制、兼并收购、资产划转、债务重组、资产重组、资产处置、资产损失核销等有关事项，并独立发表审核意见;
　　3、及时报告重大财务事件，指导监督企业财务危机处置工作。
　　(七)根据企业董事会或经营班子有关决定，参与企业重大事项的管理和企业重大经营决策过程。
　　1、参与拟定企业年度经营目标、中长期发展规划以及企业发展战略;
　　2、参与制定企业资金使用和调度计划、费用开支计划、物资采购计划、筹融资计划;
　　3、参与企业重大经济合同的评审;
　　4、其他需要参加的重大事项和活动。
　　(八)参与制定企业财务监督管理方面的规章制度，包括会计核算制度、资金管理制度、费用管理制度、资产管理制度、投资管理制度、贷款担保制度等，对企业各项财务规章制度执行情况进行监督指导。
　　(九)监测所属子企业财务收支状况和财务管理水平，重大事项要及时上报省国资委。
　　(十)对重要财务事项与企业负责人进行联签。
　　1、企业借入和借出一定数额的资金、信用担保、资产抵押(质押);
　　2、对外投资、兼并、收购、出让，对外捐款或赞助等非经营性支出，向境外汇出资金及开出信用证等重大财务事项;
　　3、购置固定资产，企业规定应由企业负责人审批的;
　　4、企业财务会计报告(月报、年报及相关分析说明);
　　5、企业设立、合并、撤销银行账户和证券账户;
　　6、其他需要企业负责人签批的财务事项。
　　凡规定联签的事项，应在企业负责人签署之前送财务总监审签，具体额度及方式由企业结合实际具体规定。
　　(十一)对重大决策和规章制度执行情况进行监督。
　　1、按照职责对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况进行监督;
　　2、对企业有关规章制度的实施情况进行监督;
　　3、根据工作需要，有权查阅企业经营管理中的有关文件、合同、资料，包括年度经营计划、经营目标责任书、投资项目合同、贷款担保合同、产权转让合同、物资采购合同、基建工程合同、内部承包合同(或方案)以及项目可行性方案等，并要求相关部门或人员做出解释。
　　(十二)每季末20日内提交综合工作报告，对可能造成财务数据失真、国有资产损失的事项以及其他拒绝联签的重大事项及时报告。
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当好国有资产管理的“耳目”－－位财务总监的自述
　　武汉市积极探索委派“财务总监”制度，一改以往事后审计监督为事前、事中的“实时监督”，加强国有资产监管。财务总监是是如何开展工作、发挥作用的，有何借鉴之处，还有哪些方面需要总结完善。上月，记者和武汉大学教授伍新木、博士苏小方一起到武汉市国资办调研采访财务总监工作，听取了一位财务总监讲述自己当好国有资产监管“耳目”的经历：　　 从“抵触”到“信任”：监管要靠服务开路　　“我叫陈建华，１９９８年底市国资办第一批招聘的财务总监，１９９９年３月正式委派到３个国有控股公司开展监管工作。一开始，这些公司普遍不欢迎，不理解，认为这是外加环节，而且担心会不会泄漏商务机密；有的董事长甚至想自己是国资办委派的，现在又派来一个盯梢的，是不信任自己，感觉不舒服，持不合作态度。按财务总监管理办法，有充分知情权，董事会、经理会及一些专业会都可以参加，但他们不通知参加。
　　“我进入武汉城市综合开发集团有限公司时，两次主动找董事长谈话，就财务总监的定位、职责、作用，双方交换意见，取得理解支持，特别是通过参与集团公司南山福屋开发项目经济合作纠纷诉讼案，我在项目财务测算、收集法律证据上做了许多工作，提出了很好的建议，为公司挽回国有资产损失１４００万元发挥了一定作用，从而取得了上下一致的认可；进入武汉建工集团有限公司时，当天就搬来账本看报表，查查那些长期投资项目有无收益，选择了２个比较大的项目清理了一下，从项目开始决策到现在运行中有那些风险和问题，提出了自己的见解，公司感到财务总监是诚心诚意为他们服务，工作目标是一致的，影响公司行使权力、泄漏商业机密的种种存疑也打消了，很快接受了我，建立了良好关系，打开了工作局面。”
　　学者点评：多一层监管，谁也不舒服，企业当然有一个认识过程，有一个磨合期是必然的。陈总监能结合财务总监特点，切中企业要害进入监管状态，比较顺利。的确，监管是第一的，服务更重要，也是为了监管，只有通过服务才能打开监管工作局面。我认为，在以后的工作实践中，都应始终做到监管与服务结合起来，履行好财务总监的职责。　　　　 从“耳目”到“智囊”：体会财务总监价值　　“局面打开了，我就主动介入。财务总监有充分的知情权，可以参加企业的公司董事会和经理办公会，可以审查企业各种文件、账表、资料和深入企业调查，对企业重大投资经营事项实行财务总监联签制，我就运用国资办赋予的这一权力，尽可能多的了解情况，当好耳目。目的就是不让经营者蒙投资者，解决投资者与经营者信息不对称问题，使经营行为符合投资者利益，双方利益一体化。
　　“我结合审看公司每月的财务、统计报表，深入基层调研，随时查阅账目，掌握第一手资料，以利更好监管。几年来，结合企业改制，资产重组、对外投资等事项，深入跟踪调研，及时、准确地掌握企业资本营运情况及财务情况，及时汇报并提出意见。为查清华中信息技术集团有限公司境外资产状况，到境外实地查验境外公司的工商登记、审计报告、固定资产等，撰写了调查报告，对境外资产的现状、存在的风险、以及规避风险的措施，引起公司高度重视。
　　“财务总监对公司重大投资经营事项实行联签，比如对外单位及下属企业提供贷款担保、办理转往境外资金，无论金额大小均实行联签、提取现金１０万元以上、结算转账、对下属企业借款及发生资产处理百万元以上的都必须联签，这样可以比较全面地掌握企业运营情况，发现问题及时向市国资委报告，把好最后一道关。武汉建工集团所属开发公司改制为民营企业，涉及到两个住宅小区１１５０万元损失确认手续不全。我在联签单上签上意见，要求必须经过财政部门认定为流动资产损失方可。但后来财政部门未予认定批复，因此公司只能将此作为改制企业对武建集团负债，并办理他项权证放在集团，以后发生实际损失多少就算多少，一笔笔认定，从而保证国有资产不流失。
　　“有些问题企业想不到的，我们必须想到，提交董事会引起重视。我发现所监管的３家公司对外投资担保存在一定风险，因此进行对外担保年限、责任、资金清理，摸清家底，并要求履行反担保程序。武汉建工集团对所承建的泰合广场数千万元的银行贷款担保，到２０００年１０月到期，要重新担保，为了促使担保不落空，我提出了要用房地产进行反担保，并且办理他项权证，放在武建集团。还有一个公司对外担保额超过了净资产，我将明细账目提交公司董事会，建议应拒绝对外担保。因此，当一些民营企业、往来单位找到公司寻求担保时，就把财务总监的意见抬出来作挡箭牌，拒绝了担保，面子上也过得去。
　　“财务总监要出好主意把好关。城开集团打算以１００多万元参股一个高科技项目，我考虑一是公司对建筑行业外行，二是回报难以实现，至少近期内难以实现，便提出不同意见，国有资产不参股，如果一定要参股可改用其他方式。后来，公司尊重了我的意见，通过职工持投会决策用职工合股基金参股。”
　　学者点评：一个财务总监负责３个营运机构，营运机构委派的总监２９名，而它们所管辖的企业达几百户，监管幅度这么大，工作量这么大，走马观花，监管得过来吗？财务总监职权如何实现完全到位，知情权落实有多少，真是“知情无禁区”吗？一些国资营运机构重大事项操作不规范，有的联签事项绕过财务总监，又怎么落实这个联签制？这就需要进一步探索监管内容和方式，强化财务总监职能，完善财务总监监管体系，真正发挥作用。　　 “我是局外人，保持独立性”　　“不要听我说得这么轻松，看似没有什么矛盾，其实并非一帆风顺，有时阻力很大。这当然与我们代表出资人的独立身份有关。财务总监实行年薪制，所有报酬奖金都在国资办拿，不享受所监管公司内部任何待遇，不在公司报销任何费用，这样就能做到比较超脱一点，客观一点，有阻力也会坚持。刚开始，公司过年过节发物资，都给留一份，被我３次退回，这就给了公司上下一个信号，财务总监是独立于公司之外的旁观者、局外人。公司也认为财务总监对决策的意见，来自于外部的独立性的补充意见，有利于正确决策，让企业感觉更踏实。
　　“我也会公正地为公司考虑。比如，针对城开集团对政府借款和为政府工程提供担保超过企业承受能力，政府补偿难以到位的状况，撰写了《关于城开集团潜在事项及应对措施的情况反映》，得到了市领导重视，进一步规范了政策补偿的程序，加大了对城开集团为政府垫资的补偿力度，公司对我也非常感谢。
　“我总的觉得，这些年来，国有资产营运机构监管是比较薄弱的，尤其是事前事中监管。财务总监是一个有益的探索，弥补了内部监控不力缺陷。但从实际操作中的困难与问题来看，这一制度必须加强和完善。”
　　学者点评：我不是说委派财务总监作用不大，但建立有效的内部控制体系更重要，更迫切。这样的内控体系基本特点包括覆盖从董事会、国有资本管理机构到内部经营单位各个环节，通过健全制度及使各机构、责任人的责任落实到位，减少风险，如实行不同金额支票分档联签制度。一些资产管理型的控股公司和子公司关系紧张的根源之一是，没有建立有效的内控体系，却搞了过多甚至不利于企业经营的监管审批办法，同时监管审批者不承担责任。　　伍新木认为有效的国资管理制度应该满足三个条件　　国资到底为什么存在，它的功能是什么？武汉大学教授伍新木认为，建立有效的国资管理制度应满足３个条件：
　　1．能够使国有资产的功能得以充分发挥。国有资产存在的理由是，现实经济生活中有一些领域，或者由于其重要性不能让非国有资本控制，或者由于其盈利性差、风险大，非国有资本不愿进入或进入不足，这些领域是国有资产的功能性领域。适宜的国有资产管理体制应该能够保证有足够的国有资本进入这些领域，发挥弥补市场缺陷的功能。认为国资是社会主义经济基础，是实现社会公平的物质前提的观点欠准确。
　　2．能够保证国有资产的安全。安全性是任何类型资产的基本要求，国有资产也不例外。要保证资产的安全，资产的所有者就必须对资产实施严格的控制，否则，资产及收益的流失就难以避免。适宜的国有资产管理体制要能够保证政府作为所有权代表对国有资产实施有效控制。
　　3．提高国有资产的运营效率。国有资产作为一种资产，也有追求增值的内在要求，经营性国有资产更是如此。对国有资产而言，效率与安全是有矛盾的。为了安全，政府必须强化对国有资产的控制，但这会导致国有资产经营灵活性的损失；反之，为了提高国有资产经营的灵活性，就必须放松对国有资产的控制，但这又会损失资产的安全性。适宜的国有资产管理体制要能够妥善处理好效率与安全的关系，或者说经营灵活性与政府有效控制的关系。
　　构建国有资产管理体制的真正困难在于，国有资产具有不同于其他类型资产的特征。国有资产具有关心整体利益、能有效克服外在性等方面的优势，但也有自己的缺陷，那就是，国有资产的真正所有者（最终所有者），即全国人民，不能有效发挥所有者的功能，是一个“消极”的所有者。在其他类型资产场合，资产的所有者会象爱护自己的眼睛一样爱护自己的资产，但从总体上看，这种情况不太可能持久发生在国有资产场合。世界各国的通行做法是政府作为国有资产的产权代表管理国有资产。可见，国有资产在进入市场之前就存在一层委托代理关系，不过，这种委托代理关系是通过政治程序完成的，其有效性取决于政治体制的完善程度。既然政府是国有资产所有权代表，它就要实施对国有资产的控制，否则，国有资产失控现象不可避免。而一旦实施这种控制，往往就会形成政企不分难题。
　　国有资产必然存在委托代理关系，任何制度设计，都必须满足六个最优：选择到最优的代理人；选择成本最低；代理成本最低；代理效益最高；代理风险最小；监管最有效监管成本最低。　　伍新木提出我国国资管理框架设置原则　　国有资产管理在一个什么样的框架下来运营，既实现国资营运效益，又保证国资安全性。武汉大学教授伍新木提出国资管理框架设置的３项基本原则：
　　1．分类管理原则
　　目前国有资产的分布领域分为两类：一类是政府功能领域，包括国家安全领域、公共品领域、自然垄断领域；再一类是竞争性领域，如一般工商业领域。对不同领域的国有资产，管理目标是不一样的。分布于政府功能领域的国有资产，社会目标居于优先地位，盈利目标处于次要地位，政府对这一领域的投资，在一定程度上可以视为提高社会整体福利的支出；分布于一般竞争性领域的国有资产，盈利目标和资产安全则居首要地位。可见，这两类国有资产很难按统一的规则进行运作。而且，把这两类性质不同的国有资产混在一起，也不利于政府对国有资产的经营业绩进行准确考核。因此，对这两类不同的国有资产，应该实施两种不同的管理体制，将来战略调整后的第一类国资企业不应按现行公司法运行，应单独立法。国有资产和其他非国有的公共资产也应单独立法。
　　2．公共资产多元化原则
　　明确公共财产的国家、省、市、县主体，变一级所有为多级所有。设立独立的公共财产管理机构，独立行使公共资产所有者职责。目前，我国国有资产产权机构的设置存在三大问题：一是一级所有、多级管理。二是产权机构与行政机构合一，这样，同一个政府机构既行使行政职能，又行使国有资产所有权职能，造成政资不分、政企不分；三是国有资产所有者的各项权能被彼此分割，交由不同的政府行政部门行使。例如，收益权由财政部门行使、投资决策权由计划部门行使、人事权由人事部门行使、监督权由经贸委和主管部门行使。应使国有资产所有者机构与国有资产参与企业隔开，真正达到政企分开的目的。
　　３、直接管理原则
对分布于政府功能领域的国有资产（如机场、港口、地铁、环保、煤气、供水等），实行政府直接管理。直接管理的方式可以多种多样，如直接经营，承包经营，特许经营。分布于政府功能领域的企业以公共服务为基本目标，盈利性差，主要靠政府融资，对其实施直接管理符合经济理论与国际经验。　　伍新木谈我国国资管理制度的具体构想　　建立一个怎样的国有资产管理制度，各界都在不断地探索和争论。近日，武汉大学教授对记者谈了他的几点想法：
　　1．国资管理制度的核心是国资的人格化
　　国资是不可分的公共产权，经营委托代理的前提是初始产权代理，解决委托给谁？委托程序？委托的公开公正公平和有效安全性。国资的授权、代理、代表程序、制度特征应和中国的根本政治经济制度衔接。全国人民代表大会是国家的最高权力机构，它是全民的第一受托人。第一类的国资国企应对全国人大负责。各类公有资产都应实现人格化。
　　2．第二类国资国企的目标是完善公司治理结构，建立现代制度
　　公司治理结构是人类进步的文明选择，这种新的组织形式一方面解放了资本家和资产阶级，一方面又将资本降格为一般的生产要素，凸现了经营者企业家的社会经济地位。公司治理结构的真正完善需要国家的法制化，宪政化，才有经济的市场化，企业化。设置独立董事，要有配套制度解决“不独不懂”的问题。独董制度的推行应慎行，应有制度和人才准备。设置独董制度在中国主要是为了矫正党、政的非理性经济干预行为。政府与中介机构严格脱钩比政企分开还重要。
　　3．建立综合的有权威的国资委或公有资产管理委员会
　　国有资产管理委员会或公有资产管理委员会成员由政府任命，可以是政府部门的主要领导，也可以是经济理财专家，设立常设办事机构。上海的做法是，由市委、市政府领导任国有资产管理委员会主任；在深圳，国有资产管理委员会由市体改委、财政局、国土局等政府部门组成，由市长任主任。
　　国有资产管理委员会或公有资产管理委员会体现所有者意志，对国有控股公司或公有控股公司实施所有者管理：①任命控股公司的董事、董事长、总经理；②制定控股公司的经营规则；③审批控股公司的重大经营事项，如重大股权变更、重大投资活动、利润分配方案；④对控股公司的财务状况进行审计；⑤收取资产收益和产权出售收入。
　　但资产管理委员会不干预控股公司的日常经营活动，更不干预参与企业的经营活动，它与控股公司之间是规范的委托代理关系。
　　4．建立商业性的国资经营公司或公有资产经营公司
　　国有控股公司。国有控股公司是国有资产的产权经营机构，它受国有资产管理委员会的委托具体经营国有资产，其经营目标是国有资产收益的最大化。通过设立国有控股公司，实现国有资产所有权与经营权分开。国有控股公司是新的国有资产管理体制的核心。
　　国资经营公司有上海、深圳、武汉三种模式。三种模式各有利弊。马来西亚大马电力公司这种“翻牌”公司成功的关键在于它有２／３的外部董事，能真正做到公司化运作。
　　国资经营公司具体营运中应资产资本化、资本流动化、股权多元化、产业综合化、经营规模化、方式金融化基金化。（完）　　武汉大学苏小方博士谈国资营运中间层公司利弊　　武汉市较早地探索国有资产管理三层架构模式：国有产权管理机构→控股公司→一般国有企业，以解决国有企业过多、直接进行产权管理，管理幅度过大的问题。与上海、深圳模式相比，被称为国资经营管理的第三种模式。武汉大学博士苏小方研究认为，在这一模式中，中间层公司其功能定位是否恰当及其运营状况，是决定三层架构模式功效的关键环节。苏博士对中间层公司作用及存在问题进行的研究分析，颇有参考价值：
　　根据中间层公司来源及其业务、资产特点，可分为两种类型：资产管理型公司，主要资产是其持股公司的股份，主要业务是对其持股公司进行资本产权或股权管理，是股权管理型或财务控制型控股公司；战略管理型公司，公司对其持股公司不仅进行财务控制，而且进行战略控制，是战略控制型控股公司。对一些地方的调查表明，目前各方面对战略控制型的中间层公司基本持肯定态度，而对股权管理型的控股公司评价很不一致。
　　武汉市的中间层公司多为股权管理型公司，其产生方式别具一格，作为一个老工业基地，组建国有资产经营公司时，以股份制企业为基础，兼具综合性和专业性的特征。武汉在１９８９年成立国有资产管理局，１９９４年６月，成立国有资产管理委员会，同年７月组建了武汉市国有资产经营公司，并授权其持有市属２４家股份制企业的五六亿股国有股。 １９９７年底，武汉市对工业进行全面重组，撤销所有工业主管局，调整组建了武汉国有资产经营公司、市机电国有控股公司、市轻纺化国有控股公司三大综合性的国有资产营运机构，之后，又在交通、农业、旅游、商贸等非工业领域组建了一批专业性的控股公司。目前，全市共组建资产营运机构１５家，授权经营的净资产约１００亿元。
　　政府对中间层公司的基本管理方式及特点是：直接任免公司领导人，决定其薪酬；对公司领导人有业绩要求，进行业绩考评；审批公司的重大经营和财务计划及投资计划，一些地方政府还进行其它重大事项（如对外担保）审批。
　　国有资产保值增值是中间层公司所承担的主要责任和基本考核指标，但往往不是唯一的责任。政府与中间层公司之间的责任划分并不很清楚。调查表明，政府一般要求中间层公司同时承担职工安置、社会保障及有关的社会稳定等责任。
　　一些中间层公司对其控股的国有企业并无完整的所有者权能。一些地方比照行政级别来任免企业领导人，如果该企业具有较高的“比照级别”，领导人的任免将由政府决定；一些地方将企业按资产规模和利润额来划分等级，高等级企业领导人任免权有可能被政府上收。
　　调研表明，中间层公司的设立已有积极效果：对解决国有企业“老板”所有权缺位问题有积极作用；中间层公司通过必要的监管在一定程度上遏制了企业乱投资、乱担保乃至企业“内部人控制”和财产非法转移；多数情况下对企业同时有“管资产”与“管人”的权力，可以选择、任免企业领导人，促进了经理人市场化的进程，并建立相应的激励制度；对持股的国有企业间及与其他企业的资产重组有积极的推动作用；对解决企业的职工分流、社会负担过重等问题有一定的作用。
　　调查表明，对中间层公司亦有不少批评。主要问题有：一些中间层公司不满足于仅做股权和资产管理，还积极开发实业，有些业务与其控股的公司有潜在甚至明显的利益冲突；我们认为，中间层公司应该是做资本管理，而不是产业经营。一些企业认为中间层公司对投资、担保等的审批不利于企业自主经营，限制了企业的发展；中间层公司的一些资产重组安排有“抽肥补瘦”的问题；一些需要政府审批的事，由于有了中间层，增加了审批层，企业感觉多了一个“婆婆”；中间层公司按政府要求安排活动，被认为是增加企业负担的政府“二传手”。
　　中间层公司存在这些问题，按产生的原因可分为三类
　　１、由于政府多重目标和管理体制产生的问题。政府为了社会稳定、重大节日庆祝、地方重大活动，经常要求企业“做贡献”，并往往通过中间层公司组织下属企业参加活动。企业的某些需要得到政府批准才能进行活动或项目，如涉及环保、投资等的项目及规制性产业的业务，政府要求中间层公司必须先审批把关。尽管中间层公司对这些项目和活动往往并无不同意见，或并无条件把关。
　　２、由于中间层公司“政府行为习惯”和监管办法不合理产生的问题。企业对中间层公司加强监管的意见，部分是因为过去无人监管，甚至“内部人控制”，现在监管了，感到不舒服、不习惯所致，部分源于对监管方法及效果的不同看法。有些资产管理公司对企业的投资、担保活动有审批权，由于审批需要时间、资产管理公司审批能力有限，所附审批通过条件也未必合理，矛盾时有发生。一些中间层公司源于行政性公司或行政机构，其“政府行为习惯”也是导致矛盾产生的主要原因。
　　３、由于定位不清楚、利益关系未理顺产生的问题。中间层公司的独立利益是引致各种矛盾的重要原因。政府往往要求中间层公司承担股权资本管理、监督及企业资产重组和职工分流的部分职责，但中间层公司相应的资金来源却未必能有保障：向企业收管理费，法律依据不足；向企业收取红利，企业抵触很大；变卖企业资产获得收入，也会受到具体条件的限制。更严重的问题是一些中间层公司目前能通过“管人”控制部分资源，但长远看，中间层公司前景并不明确。在这种情况下中间层公司多倾向于自己直接做业务获得现金收入，结果公司活动偏离监管目标，甚至可能引起利益冲突。
　　控股公司与子公司往往会有矛盾，而母公司是纯股权管理型的，比是战略控制型的，矛盾要更突出。一些纯股权管理公司与子公司的关系由于多种原因往往存在结构性的矛盾。这些矛盾或问题，一是由于忽视国有企业产权利益事实上已被分享带来的问题，一纸授权令不能马上改变十几年形成的事实的经济法律关系。二是一些中间层公司负责人缺乏管理技能带来的问题。如由于不能把握国有企业产权利益“被分享”的状态及相应问题的复杂性，过多考虑母公司的利益，简单化地行使产权管理权力。三是中间层公司定位及前景不明确，资源及利益的合理保障及相应政策不到位，容易诱使资产管理公司行为短期化、不规范。