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大型企业ERP系统升级项目风险分析
　　摘 要：本文在分析了大型企业ERP系统升级项目中存在的潜在风险的基础上，对其存在的风险进行分析，并给出了相应的应对措施、制定监控策略等，实践证明，这些措施在大型企业ERP系统升级项目中发挥了实质性作用。 中国论文网 /8/view-4995796.htm　　关键词：ERP；风险管理；系统升级 　　中图分类号：F270.7 　　伴随着全球经济一体化，我国经济迅速发展，国内企业面临的竞争越来越激烈。要想在国际竞争中占有一席之地，提高企业的管理化水平、加强信息化建设势在必行。ERP系统包含了信息技术与先进的管理思想，尤其是ERP理论逐渐在企业中应用并推广起来，成为一种新的运营模式。它对于改善企业内部业务流程和管理流程、优化资源配置、提高企业核心竞争力起到了至关重要的作用。近几年来，ERP也逐渐呈现出新的发展趋势：与电子商务技术衔接越来越紧密、纳入产品数据管理PDM功能、增加工作流功能、与客户关系管理的集成化等等。相应，ERP系统软件也更新换代也十分迅速，伴随着业务量的迅速增加，企业对自身信息化要求也越来越高，对于系统项目潜在风险也越来越值得关注[4]。 　　作为一项复杂的项目管理过程，ERP项目实施的各个阶段，都潜在着诸多的风险因素：缺乏信息化项目管理意识，项目风险意识淡薄，领导重视程度不高等各种因素[3]，都会影响到项目是否能够实施成功。 　　在一些大型集团性企业中实施ERP项目，风险管理已经作为一项专题被引起足够的重视，很多企业会请专业的风险评估团队对实施项目进行风险评估。风险管理理论、方法是20世纪80年代被引入到国内，并应用于项目管理中的[1]。但由于我国风险管理起步晚，与西方国家相比，仍存在风险意识不强、风险管理机制不完善、缺乏多样的有效实施管理手段等问题。而在ERP项目中能够借鉴的、较为成熟的风险管理理论方法及管理经验也十分欠缺[2]。 　　本文借助ERP系统升级项目，对存在的风险因素进行分析，研究，不仅能够最大程度的规避风险，也希望对相关项目风险进行案例分析总结，为以后项目的实施建立有效的ERP项目风险管理的理论与经验。 　　1 ERP系统升级项目风险分析 　　诸多大型企业随着内部业务量的激增、管理核算需求的增加及软件自身的更新换代，均面临ERP系统升级问题。在实施ERP系统升级项目中存在的若干潜在风险也越来越得到更多企业的关注。从整体实施而言，其潜在风险主要表现为以下两个方面： 　　1.1 行业的业务特点对项目的成功实施形成考验 　　大型企业内部运作方式、管理核算方法存在明显的行业特点，且几乎不为行业外所了解。尽管行业内在实施大型ERP项目时大多采用ERP业内具有雄厚技术实力和丰富经验的企业，但不了解内部行业管理经营方式、行业特点和运作模式成为这些ERP系统升级项目实施和管理中的弱势所在，导致项目实施过程中存在着影响项目成功实施的潜在风险。 　　1.2 项目实施要求高、范围广 　　首先，大型的集团企业往往要求ERP系统具有较高的稳定性。同时，ERP系统与其他业务系统间既要运行相对独立又要相互配合，实时进行大量业务数据的储存、交互、处理及信息管理。同时，ERP系统数据作为企业内部制定发展策略的重要依据，具有行业机密性，这对ERP系统的安全性、可靠性都具有较高要求，需要能够保证数据交互的准确、及时、安全。同时，对于系统的工期也有严格要求。 　　其次，大型企业内部生产流程及业务量等特点决定了其ERP系统升级项目实施影响范围广，主要体现在系统所涉及的业务流程复杂、业务内容多、多样的集成关系等方面。比如项目中除了需要对系统版本进行升级，还要考虑系统架构、硬件要求、系统中各业务模块流程的衔接，与其他业务系统间接口的建设，以及如何实现实时数据交互，保证数据一致性。 　　最后，行业的快速发展，要求ERP系统具备一定的行业前瞻性。目前，随着国民经济的发展、行业竞争日益激烈，企业业务量的急速增长为ERP系统的建设也带来了一定的运行压力；目前ERP系统不再局限于对当前业务的支撑，而是需要为行业提供更为高效的管理手段、依据，为行业开展改革和深化管理提供有力的支持和引领。因此，ERP系统需要具有一定的前瞻性，以满足行业发展的需求。 　　除此以外，方案设计方与业务用户沟通等问题导致涉及方案或实施计划不完善，用户需求变更频繁，项目实施过程中缺少必要的资源，项目决策执行力不够，项目管理事件沟通不畅都有可能影响整个项目的顺利实施，带来一定风险。 　　2 风险应对策略 　　为了能够保障ERP系统升级项目顺利实施完成，针对之前分析得出的风险，我们可以从以下几个方面来考虑进行应对： 　　首先，为确保项目风险应对策略的准确性，进一步详细分析项目各类别风险，通过深入分析风险影响，针对每类风险分别制定应对策略，为后续制定具体项目风险应对措施提供依据。 　　其次，建立切实有效的风险预警系统，对于项目实施过程中风险的有效监控具有十分重要的作用及意义。风险监控的意义主要是能够针对项目中的风险实现有效的管理，消除或者控制项目实施过程中风险的发生或者能够避免造成不利的后果。 　　最后，制定了风险应对策略和具体措施后，应用审核检查、风险预警、项目风险报告等方法，制定包括风险监控决策机制、问题处置机制、变更请求控制、风险再评估与风险应对计划修订、风险处置应急机制等在内的项目风险监控机制，完成风险处置和监控工作，为项目的顺利实施提供了保证。 　　3 结论 　　ERP系统给机场集团带来先进的管理理念与内部资源优化的同时，也得到集团公司的不断重视。大型企业希望通过不断加强自身信息化建设，深入实施ERP，不断提升企业自身核算、管理能力。但是在以往实施大型ERP项目管理的过程中，项目风险管理水平的不足对项目的顺利实施造成了影响，使得集团企业对实施大型ERP项目的风险管理效果日益关注。本论文正是在这样的背景下，开展了ERP系统升级项目风险管理的应用研究。 　　本论文以以大型企业ERP系统升级项目为研究对象，通过理论与实际的充分结合，研究了该项目的风险管理。通过本论文研究，得到如下结论： 　　（1）作为企业大型ERP管理项目，ERP系统升级项目不仅具有ERP项目紧迫性、周期长、不确定性和复杂性等普遍特点及其所带来的项目风险，还由于企业行业具有显著的运营管理特点等状况，导致该项目存在着若干潜在风险。 　　（2）本论文通过分析A集团ERP系统升级项目风险因素，制定了风险应对策略和具体措施；应用审核检查、风险预警、项目风险报告等方法，制定了包括风险监控决策机制、问题处置机制、变更请求控制、风险再评估与风险应对计划修订、风险处置应急机制等在内的项目风险监控机制，完成风险处置和监控工作，为项目的顺利实施提供了保证。 　　参考文献： 　　[1]沈建明.项目风险管理[M].北京：机械工业出版社，2011. 　　[2]谢喜丽.项目风险管理发展历程及趋势[J].合作经济与科技，-71. 　　[3]卢新华.我国企业实施ERP管理的风险因素分析[J].科技管理研究，2002（1）：23-25. 　　[4]王曰仙.ERP系统实施风险及其评价研究[D].中国海洋大学企业管理学术论文，2008. 　　作者简介：冯瑞霞（1983-），女，河北河间市人，助理工程师，北京航空航天大学项目管理研究生。 　　作者单位：北京首都国际机场股份有限公司，北京 100621
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试题内容阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动、项目经理角色和定位方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景F公司是一家工贸型的国有企业集团，现有总资产9.85亿元，净资产4.8亿元，员工10800余人，占地900多亩。集团公司经营分工业和商业两条线，工业有絹纺织厂、毛纺织厂、纺织厂、针织厂、印染厂等23家厂和公司；商业有百货、医药、食品、饮服、糖烟酒、五交化、水产等20家公司和工厂。该公司的IT部门包括系统规划部和项目研发部，由这两个部门共同负责集团公司的信息化建设。其中系统规划部负责信息系统的总体规划，招标文件准备和供应商选择等。项目研发部负责项目实施、二次开发和维护阶段的技术问题。李工是项目研发部的部门主管，技术水平一流，在团队乃至整个公司都很有影响力，但是对公司其他部门的业务不是很熟悉，而且李工性格比较内向，不太擅长沟通协调。系统规划部的部门主管王工则沟通能力特强，对公司各部门业务相当了解，却缺乏软件技术方面的知识和项目管理经验。两年前F公司的主要竞争对手G公司和H公司都投入了较大资金进行自企业资源计划系统ERP的建设，在生产成本、产品质量、管理水平等有了明显的改善和提高，对F公司的产品销售产出起到了直接影响，当年絹纺织、毛纺织、纺织等产品市场份额萎缩了5%0针对该状况，公司系统规划部向董事会提交了投资5000万元建设企业资源计划系统ERP的提案，最终经过公司董事会讨论后获得同意。为加快项目实施周期，决定采购ERP供应商成熟的产品进行二次开发。经过招投标等程序，最终选择了国内某ERP供应商的GoodERP8.0产品。项目启动后，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选系统规划部李工还是项目研发部王工，或者从外部招聘新的项目经理，F公司高层领导张总比较难以决策。正在这时，有人给张总提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由李工和王工共同承担项目经理这个角色。在职位上两个人是平等的，张总指定其中一人为对公司负责的人，由其负责面对公司高层领导，而项目中的各种计划、决策、实施则由两人互补长短来进行。“双项目经理”这种说法张总还是第一次听说。不过想来想去，他觉得李工和王工实在都算不上项目经理的最佳人选，从外部招聘新的项目经理则需要考虑更多风险因素，但如果实行“双项目经理”，又需要两人有非常高的默契协作能力……【问题1】(8分）请用200字以内文字说明信息系统建设项目启动的一般原因。【问题2】(8分）请用200字以内文字结合你本人的实际经验，对信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”可行性做出评述。【问题3】（9分）请用400字以内文字对张总解决此问题提出最合理的建议。参考答案：【问题1】(8分)信息系统建设项目启动的一般原因包括：(1)支持明确的企业战略和商业目标。(2)较好的内部收益率(IIT),净现值(NPV)和合理分回收期。(3)支持明确的商业目标。(4)作为抗衡竞争对手类似系统的手段。(5)更好地支持管理决策。【问题2】(8分)信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”不可行，是和项目管理理念相矛盾的。项目经理需要对项目负责，若出现两个平等的项目经理那会出现以下问题：(1)该谁来承担项目的主要责任，问题的推诱会导致项目的延迟完成。(2)团队向哪个经理汇报工作，多重汇报关系是项目管理的大忌。(3)无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通。(4)部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务？作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。【问题3】（9分）任命王工为项目经理，主要负责沟通交流汇报等工作；李工为副项目经理，主要负责技术层面和项目进度方面的问题。在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的。王工可以在李工的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不可行。当然王工在项目工作中需要特别注意尊重李工提出的技术方面意见，发挥项目领导的个人魅力，从F公司信息化建设总体利益出发，进行密切的合作，避免钩心斗角的事件发生。这是项目最终成功的关键所在。解题思路：解题思路：案例分析【问题1】项目机会研究是项目立项的第一步，其目的是选择投资机会，鉴别投资方向。国外投资者一般从市场和技术两方面寻找项目投资机会，但在国内必须首先考虑到国家有关政策和产业导向。(1) 从政策导向中寻找项目机会项目机会研究的政策导向性依据主要包括国家、行业及地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、各部委、地方政府及主管厅局发布。主要包括国家科技攻关计划、国家高技术研究发展技术(863计划)、国家高新技术产业化计划和电子信息产业发展基金。(2) 从市场需求中寻找项目机会除基础性研究项目、公益性项目，以及涉及国防和国家安全的项目外，绝大多数投资项目都要从市场中取得回报。市场需求是决定投资方向的主要依据，投资者应从市场分析中选择项目机会。市场分析是一项非常复杂的工作，不仅应客观地分析市场现状(是供不应求，还是供过于求)，还应科学地预测未来市场的发展趋势(高速成长，平稳发展，还是逐渐衰退)。更重要的是，必须清楚地了解主要竞争对手的产品、市场份额，以及他们正在做什么、下一步打算做什么。市场分析必须考虑到潜在的市场风险，应该考虑到最坏的可能，以及出现这种最坏可能的概率是多少、可采用什么办法规避风险。但投资者也应意识到，没有任何风险的项目是不存在的，风险中往往蕴藏着机会，风险大的项目可能的赢利也要大一些。投资者应根据自身的经营策略与资金性质，决定可以接受的风险程度。(3) 从技术发展中寻找项目机会信息技术发展迅速，日新月异，新技术也会带来新的项目机会。例如，中文桌面出版系统原来主要针对纸媒体的印刷出版，随着网络技术的迅速发展，传统的桌面出版系统有必要发展为纸面出版与网络出版于一体的泛出版(Pan-publishing)系统。目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、嵌入式技术、信息安全技术、电子支付技术、新一代因特网技术发展较快，基于这些新技术的应用系统前景广阔。(4) 从特定事件中寻找项目机会除了以上谈到的从政策导向、市场需求和技术发展中寻找项目机会之外，有时特定的事件也能给我们带来项目机会。例如，2001年泼水节期间，中国贝叶文化研究会决定出版西双版纳傣文古籍《中国贝叶经全集》100卷，但当时的傣文计算机排版系统只能处理1955年简化之后的西双版纳新傣文。为了完成《中国贝叶经全集》的出版，日，一套能同时处理西双版纳新老傣文的新一代傣文出版系统应运而生。信息系统项目，就是在项目组织选择投资机会、鉴别投资方向的过程中得到启动的，总结一下信息系统建设项目启动的一般原因可包括：.支持明确的企业战略和商业目标；.较好的内部收益率(IRR)、净现值(NPV)和合理分回收期；.支持明确的商业目标；.作为抗衡竞争对手类似系统的手段.更好地支持管理决策。【问题2】项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。具体来讲表现在以下几个方面：(1) 项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“运作”中某些过程分离出来，加上起点和终点当做项目来处理，以便在其中应用项目管理的方法。(2) 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。(3) 项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征就是其组织的特殊性，项目管理的组织是临时性的、开放的。项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。(4) 项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专家，讲明应承担工作责任的意义，协商确定目标，以及时间、经费、工作标准的限定条件。此外的具体工作则由被授权者独立处理。(5) 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目管理是目标管理，由于项目团队所有成员的行为都是促使目标的达成，因此项目系统管理需要集中权力以控制工作正常进行。由此可见，项目经理是一个关键角色。项目经理对项目结果全面负责是项目的基本准则。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。由于项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。所以，有人认为，项目管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一起工作，以完成预定的使命和目标。(6)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络3编制项目进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等。根据对信息系统研发过程项目管理特点的分析，项目经理对于项目而言是一个综合者的角色，项目经理对项目目标的实现负责，是项目的灵魂。需要注意的是项目经理的工作权限与项目组织结构类型和上级组织对项目经理的授权级别。表10-5为不同组织结构下项目经理的角色。案例中提出了实施“双项目经理制”的模式，是和项目管理理念相矛盾的。项目经理需要对项目负责，若出现两个平等的项目经理，则会出现以下一系列问题：该谁来承担项目的主要责任，问题的推诱会导致项目的延迟完成；团队向哪个经理汇报工作，多重汇报关系是项目管理的大忌；无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通；部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务？作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。【问题3】在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的。王工可以在李工的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不可行。因此建议任命王工为项目经理，主要负责沟通交流汇报等工作；李工为副项目经理，主要负责技术层面和项目进度方面的问题。当然王工在项目工作中需要特别注意尊重李工提出的技术方面意见，发挥项目领导的个人魅力，从F公司信息化建设总体利益出发，进行密切的合作，避免钩心斗角的事件发生。这是项目最终成功的关键所在。
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