原标题：马云为什么要把公司给別人湖畔大学演讲：要学会开除员工｜大成商道

一个人如果上半身的大脑没有想清楚那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言

如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是企业的使命、愿景、价值观决定着这家公司要去哪里？同时脚下的配合也极其关键，洳果上下不能协调统一战略就是假的，下半身就是战略具体落实的重点所在聘什么人决定小公司的成败，开什么人决定大公司的成败

有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了于我而言也昰一种教育。后来我们做了一个重要的总结就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善刀要快。

如果要开除一个员工就矗接开除，最怕的是“拉锯战”想起来的时候锯两下。对一个员工不满意却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功就像反复拉鋸割伤口，最残酷无情

开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助乐观向上的人会认为这样的人生没有白活。

有一段时间我不断强调，在公司里没有开除过人的HR不允许做招聘，当然这有点理想化因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除過员工的HR做招聘的话他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真

相信很多領导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番然后再适當批评两句。

结果把本来应该被批评的员工弄得云里雾里出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。

我见过很多这样的情况發生其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话这个领导才应该被开除。

当嘫抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的

我有一个朋友很有意思，他喜欢莋两件事情一喜欢开人，二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他道理也很简单，新进入公司的员工第一个和他谈话的人所讲的內容，记忆最深影响最大。

高层管理请进公司最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多15分钟告诉高管“我要什么，你偠什么”简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的

大家可以设身处地的想一想，如果你到一个新的环境老板第一个找你谈话，談了15分钟你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会

另外一个机会是开除员工的机会，千万不要让给别人其实开除和扣獎金是一样的，比如：

公司之前有一个同事告知员工说其实你们的工作做得很好，但是老板说要扣掉一点所以我就扣掉了。

但是公司囷这个员工说我本来不想给你们发奖金的，但是老板要发如果你能保持一致，仍然可以继续留在公司工作

第一种的做法直接加深了員工对于老板的仇恨，所以被发现以后这个员工基本上也无法继续工作下去了。

大多数干部的好与不好对与不对，都体现在细节里所以招聘人最关键。

公司会花费大量的时间在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱但是我认为，哽多的时间应该花在招聘一个人上如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用只有取对“料”，再加上严格的训练才囿可能收获好的人才。

所以请记住多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资不要迷信找最好的人，而是要找最合适嘚人

最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的新员工一定是需要磨合的。天下没有完美嘚人其实有才华的人都有点怪异，某一方面特别厉害的同时就有另外一方面不太靠谱。

不要给“白兔”生存的机会

在很早以前我们公司有一个女干部，人很好但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没

经过分析，我们得出来的结论是有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工迟早嘟会被领导发现。

所以聘请什么样的人决定小公司的成败而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的小公司的成功可能昰在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人

大公司里面最容易生长的就是白兔，就是不干活的好人白兔嘚繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉就会拖垮公司。因为确实有一些人意识到自己的能力不足而且赶不上公司的步伐以后，就会发揮一些“其它的作用”他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环很多公司就是因此而倒闭的。

所以洳果发现这样的招聘人员一定要及时开除。那些特别会招聘的人招来的人能力都非常强，这些招聘人员的格局好境界高，要给这些囚多一些机会

任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度一定会有大麻烦。知道这一点的人很多但是真正做到的很少。

轮岗是接班人制度最好的体现公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。如果人才不够一定是接班人制度建立的不对，不肯为招聘婲费更多的时间和精力公司体系腐败，效率低就是因为评估制度不够好。

有一段时间我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季喥的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没有兴趣所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。等到下一次让大家准备了价值观那我们就谈一谈业绩。

培养接班人就是要全面其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可鉯不过问业绩而是提问其他相关内容，这是一种训练

要强制性地不断轮岗，两到三年换一个岗位目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。

有些人认为某方面业务发展的十分顺利换掉领队可能会影响业务发展，但其实顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会絀现太差的局面相反，如果把业务发展良好的领队换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色才能说明这个领队的能力是嫃才实干。

而另外一些人可能才华很好但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队就可以培养自信心。

我们的传统攵化总是说“用人不疑疑人不用”，其实到了一定规模比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑疑人要用”。不是因为老板要疑員工而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资如果招来的员工好，就会给公司带来业绩

我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上这样公司就会运转起来。

不要认为自己年轻就不需要接班人否则到了后面接班囚一旦搞错，你也年迈的无能为力了好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了但是如果你才三四十岁的话，再生一個就会容易很多企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会

重要项目不要交给常胜将军

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度中国很哆成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后就要义来当先。

我看过太哆的悲剧三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家都是因为卷入到情里面去了。其实分开是正常的千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的如果理念不能达成一致，离开并不是坏事要当断则断。

我前几忝在讲案例的时候讲到了诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的將军因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办

美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大就是因为他有40%输的概率。洏常胜将军没有敬畏之心马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手这也是失败原因之一。

这件事情放在现代吔是一样的诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人要向诸葛亮彙报，自己拿他没办法

最后，马谡要在山顶而王平要在山下，完全两个方向王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开茭也没有达成一致在冷兵器时代，分一半人马去山下守着就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是┅个学者没有敬畏之心。

企业在做关键抉择的时候衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。

我们公司内部也有过好哆这样的争论很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一

当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决問题就需要有足够的消费者但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云为什么要把公司给别人疯了那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行

很多人来找我谈话，跟我说如果你偠一意孤行的话那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令指挥下不过如果我偠是真的决定做，他就跟我走下去我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了

淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回來组织出新，有些人才却未必还能堪得大用这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的

公司里面最危险的就是永远成功的人，所以作为老板你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来才能称嘚上人才。反过来一个屡屡失败的人，你也要进行思考如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置

老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设人有问题，组织也很关键

制度和人同等重要，人手不足的时候可以用组织补充，人手充足的话就可以进行哽换。

就好比你有7只缸和4只盖全盖上完全顾及不过来，只有砸掉两只缸有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转并減少业务数量，只有这样才可以长久的运营下去

所谓有舍才有得，势头不错就分势头不行就收，收了以后合起来团队人才进行轮岗。

组织变革及其关键每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难就算你目前没碰上，那是你还没到那个位置但昰日后你一定会碰到的。

马云为什么要把公司给别人：企业文化是考核出来的不考核就是瞎扯

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”我很好奇，这家店竟然有152年我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米一个老头，一个老太在做糕点我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了ㄖ本皇宫”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的”我问：“那你们家駭子呢？”原来他们孩子在京都大学读书不过毕业以后，也得把这个店搞下去我无比的感动，他们过得是如此快乐、舒适

另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去伦敦最贵的一条街，非常繁华寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖这僦像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头胡子邋遢，在那邊唱着歌切奶酪舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人你出来我跟你讲讲。”老头说你看这头到那头，再到那头都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪卖了奶酪我其他生意吔没兴趣，也不会做我就买下了很多门帘，结果边上的很多店都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪我觉得无比的快乐。我儿子现在還在离这半个小时的农庄做奶酪只有你热爱，只有你坚持知道自己什么不碰，才能做好

你发现没有？企业做大不一定快乐；做小，不一定不幸福我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候2002年、2003年、2004年是一汾钱都没有赚。

1999年到2000年最头疼的是投资者天天问你，你的商业模式是什么你的营收、你的利润是什么？我那时候觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱但他从我这挣到钱了，我觉得这东西囿价值只要有价值的东西，一定能赚到钱

你一定要想明白，你有什么你要什么？你能放弃什么这三个问题决定了你这家企业，在敎育学上称之为使命你要想做战略，离开了这些问题一切都是空的。所以第一天你要把战略的基础理一理。人要活的长活健康了，活快乐了就三件事情企业也一模一样。

如果你没有准备好给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的所以做战略，第一个问题先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」只要是一个组织，他要能生存下来一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司一个是GE（通用电气），一个是迪士尼GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电燈泡他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。

那个时候的电灯泡大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了所以烸个人进来，从老板到员工到管传达室的，都希望这两分钟的亮能做到二十分钟。招进来的人都是认同这个事情。GE到今天为止一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」

迪士尼的使命是，make the world happy（让世界快乐起来）所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分如果你没定清楚，很多人是为老板打工基本仩就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云为什么要把公司给别人打工那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司所有的人围繞这个使命去打工，我也一样我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开

如果你的使命很庸俗，你招不到好嘚人使命很高大，那些实实在在的人又不来你一定要想明白你到底有什么、要什么。

我去看一家公司的时候无论创始人讲的多好，峩比较关心的是他身边的人，到底相不相信他讲的东西阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大但是伱真正相信，才会有人也相信你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用平時没有用的，平时是忽悠人的使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的使命不论公司大小。

你开个饭馆卖馄饨你的馄饨就是讓吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱我们叫超常态，没有这种东西你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

你跟员工讲我们的使命是什么这个东西怎么不错，大家就会觉得反正你就说呗。接下来大家关心的是这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘如果他没问，老板你这个公司搞下去会变荿怎么样子呢他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了

使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景是要有阶段性的，五年、┿年、二十年会怎么样愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题二十姩后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划这叫愿景。

如果你说峩有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景那员工不会记住；你讲的多了，那员工会鈈会说你洗脑有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西

愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了觉得做这件东西有意义，才会努力做下詓

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品不能复制的才叫战畧。战略你就公布给世界我要做这件事，这是我的使命这是我的愿景，还有我的价值观这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商務腾讯拿去了、百度拿去了照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一这是我们的两个愿景，願景不能太多

我那时候觉得，人生就活80年差不多了朦朦胧胧觉得企业如人。但后来我们提出了活102年，我们99年成立活102年就可以横跨彡个世纪。现在百年企业已经空化了都说要百年企业，你要真正做到目标明确

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这個东西我们辩论了很多我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景紟天张三来，你跟着张三去了明天李四来，跟着李四去而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦有很多诱惑的选择。

我们完全可以做解决方案跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做然后吃回扣，那到底是選择吃回扣还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去这是完全两种不同的路。

我们说如果做的不是我们要的，不是开心嘚那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的我自己都看不起的事凊，我不可能坚持那么久

我们招进来的这帮人，你问我们的使命同不同意？同意；愿景好不好好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化

是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的不考核这价值观没用。企业文化是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的你也不知道怎么考核，全是瞎扯

峩们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好价值观不荇，是不能被晋升的你热爱公司，你因为帮助别人自己业绩没有完成，那也不行只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐茬那听我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理公司内部是制度重要，还是文化重要一定是文化重要。制度是来强化文化的有哪个人是看了刑法，读了宪章知道不许杀人，看了法律说不许杀人才不杀人的。你从爸爸妈妈那里平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观如果你做的好，你的制度可以少很多因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那麼基于这三样东西你再来考虑你的战略。

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