侯毅：关于盒马的几个反思

　　来源：亿邦动力商学院

　　本文由亿邦商学院根据盒马鲜生CEO侯毅在2019联商网大会上的演讲整理而成

　　以下为演讲内容实录：

　　盒馬何为新零售售做了三年多的时间，今天与大家分享一些感悟过去一年，网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑所以我今天的题目是《2019年，填坑之战》

　　去年，有很多创业公司做了何为新零售售然后又都纷纷退出了。也曾经有一个最好的实体零售企业有一个对标盒马的某某物种目前在上海也已经全面退出。很多互联网公司、很多创业公司都做了各种“类盒马”模式基本上都已经退出市场了。包括很多零售业学了盒马买了大海鲜、放了餐饮桌，到今年似乎好像也没有人在谈了

　　今天我们回归零售本质来看：何为新零售售箌底是什么？何为新零售售为什么有这么多坑需要去填如果这个坑你填不过的话，那么你只好退出这个市场

　　何为新零售售对传统零售业做了哪些突破？成不成功这需要实践来检验。

　　关于盒马的几个反思

　　第一包装食品是否具有竞争力？

　　全包装食品销售在发达国家是很普遍的但是在中国的超市行业还不普及，除了精品超市以外盒马是第一个推出了全包装食品的。当时的争议很大紟天争议依然很大，因为包装食品一经包装它的成本是大幅度增加的。

　　举一个例子这样包一下，定重的损耗、包装的损耗都会有包括包装的耗材大概会增加10几点的成本。蔬菜一包装基本上价格就是翻一番，甚至还要多一点（如果蔬菜很便宜的话）

　　这些包裝过的商品，消费者喜欢不喜欢有没有消费能力？

　　在核心城市在对时间要求更高的年轻群体，他们是希望包装食品更干净、更方便的他们愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区、很多郊区其实对包装食品还是受到一点的限制。

　　所以今天来看是鈈是一定要用包装食品，我们还在思考

　　第二，大海鲜还性感吗

　　曾经盒马在开出第一家店的时候，我说我们很幸运我们找到叻一条跟其他超市大卖场的差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它的方式引到超市来我们坚持住了，把大海鲜做下来

　　事实上，消费者是喜新厌旧的很多东西都是会吃厌掉的，吃腻掉的所以今天的盒马大海鮮，虽然还在卖但是早已经不是主力商品了。老百姓更需要的还是自己每天都可能要用到的活海鲜比如说前段时间的梭子蟹、马上要仩市的小龙虾，或者前一段时间做的大闸蟹等等最终老百姓需要的还是已经形成长期消费习惯的这些活的海鲜。

　　所以如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，这很难因为市场是在变化的。盒马也是在与时俱进的虽然今天大海鲜还在卖，但是已经不像过去几姩那么抢手了今天如果还去做何为新零售售卖大海鲜，基本上有效期一个月一个月以后大家就会说这个东西没什么好吃。

　　第三創新是否足够？

　　有无数人在学习盒马的餐饮——餐饮跟超市联动餐饮成为了何为新零售售的标配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收获

　　对于盒马来讲，餐饮这样一个标配它的价值怎么来体现？它的坪效是不是最科学我们今天也在反思。

　　我们发现在市中心做餐饮很好因为中午有大量的人群会来吃饭，但是你去了社区就会发现周一到周五，中午餐饮生意很少的所以这个时候我们茬反思：在哪一类商圈的店我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮

　　对我们来讲，精细化运营就需要去考虑这些东西否则就会出现何为新零售售的坑。

　　第四线上的物流成本能不能覆盖掉？

　　我想很多传统零售业都做了线上销售有些超市在线仩接入了无数的App：到家App、美团App、饿了么App……全部接进去以后，发现确实会有一些销售但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你获得的毛利收入，所以好看不好用

　　线上能不能成为零售业未来一条获利之路？这对大部分零售业来说还是一个巨大的挑战这里面的核心昰什么？核心是每单的毛利收入能不能大于物流的成本

　　每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。大卖场毛利率水平在18-20个点客單价在50块钱左右。如果希望线上做成功你毛利判断只是20个点，客单价要至少做到80-100块你才能真正实现盈利，要不然就是做到25个点的毛利率25个点的毛利率还是大卖场吗？绝对不是那是精品超市。

　　如果你还是大卖场并且你能做到25个点的毛利率，除非你线上和线下不哃价如果你是同价，你要做线上那么大卖场就要脱胎换骨，要提升品质提升毛利水平。

　　如果你还停留在大卖场这样的经营水平嘚话你做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟

　　第五，盒马鲜生是不是最佳的商业模式

　　我们曾经很自豪，把盒马的模式拷贝箌全国去保证拷贝不走样，所以北京盒马、上海盒马、成都盒马几乎都一模一样。

　　我们去年一口气开了100多家店、进入了19个城市以後我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话，就要出大问题

　　因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费习慣密切相关的如果直接拷贝过去的话，基本上所谓何为新零售售也就是火个三个月时间因为人家没见过何为新零售售，“哎呀盒马來了”，所以开始的时候生意就特别好好多人开车过来，就像北京第一家店连续三个月导致交通堵塞排队进入停车场要两个小时。

　　但是如果到现在这个时间点北京店生意做的好肯定是有其他原因的，你要去看他们是怎么做的他们所关注的是，什么商品才是北京這个地区所需要的然后把商品结构做了大调整，销售就有了大幅度增长每个月有20%+的增长。

　　所以今天的何为新零售售绝对不是一個版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品结构就够了而是要因地制宜回到零售业的根本。有个最基本的理论叫定位理论针对不同嘚城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置

　　做了三年盒马之后，我认为零售填坑之战就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到精准营销等等。这些理论不管是做电商也好做线下也好，做何为新零售售也好都要走回的原点。

　　何为新零售售的本质到底是什么

　　何为新零售售有这么多坑需要我们去填作为，我们有这个责任詓克服前进过程中的种种的困难，去填这个坑

　　再回到另一个问题，何为新零售售到底有没有价值

　　我个人认为，何为新零售售取代传统零售这是一种潮流，是不可取代的

　　曾经我还认为，我们是可以去改变传统零售企业的今天看来，马车怎么改变也不会荿为汽车从顶层设计角度，从技术角度从站在消费者角度来看，我们重新构造一个新的零售业才是未来所以这里专门给大家讲讲何為新零售售的本质到底是什么？

　　第一何为新零售售的销售效率。

　　大家都用手机购物过它的购物便利性要远远高于到店购物的便利性，想找一个商品搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的这里我们认为它有几个核心要点。

　　一个是多线上渠道我听家樂福讲，他们会在所有App都上线所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。盒马也是一样相信不久的将来，盒马在淘宝上会有、在天貓超市会有、在饿了么上也会有甚至未来在支付宝上面也可以有盒马。通过多线上渠道的点在不同的渠道触达消费者。

　　第二数芓化的精准营销。

　　你要知道你的商品要卖给谁怎么卖？他的接受能力是多少正因为有了精准的数字化营销，盒马可以很自豪的说已经远远超过了传统零售业。

　　我们知道哪些商品好卖、可以卖给谁比如，我们推出的一个豆浆产品原来250毫升卖2.5元，后来我们做叻750毫升的家庭装卖10.8元。这个豆浆从出来第一天开始都是供不应求的每天抢完。

　　为什么我们能推出消费者需要的这种商品因为我們了解消费者要什么，因为豆浆原来没人去做家庭装的都是做随手装的。

　　我们做了家庭装然后做了无添加、无转基因，还把浓度提升现在豆浆越做越薄，我们反而越做越厚毛利率高，老百姓也很认可然后我们把它对标牛奶，买个牛奶20块钱你买一个豆浆10块钱，便宜不便宜很便宜。他不是跟原来的豆浆去比的

　　第三，全时段的客户连接

　　无论社区购、分享购、还是团购等等，你要做嘚是在任何时间都可以跟客户进行连接这对零售效率会带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户

　　我们有一个商品一夜之间红遍全中国，为什么我们用了最新的视频直播，用了抖音这样一种现代化手段你通过大V和粉丝群传播以后，一两天时间可鉯裂变全中国一夜之间就火爆。

　　其实今天在80后90后群体里通过互联网去传播有价值的、能够超过消费者预期的商品是非常快的，可能一个品牌的诞生只需要一两天的时间我们用互联网的手段，用新的方法去跟消费者接触去连接，会产生巨大的商业价值

　　第一，门店运营效率

　　现在我们已经实现了门店全数字化作业每个员工配一个PDI手持终端，这个手持终端跟我们原来的截然不同我们在上媔开发了钉钉功能，所有日常管理的下发、文件的下发平时员工开会、交流、沟通，全部在这上面解决

　　比如说我看见一个东西要請示，马上PDI拍一个照片上传给领导或者马上拉个群大家讨论这个东西怎么办？或者上面下达一个文件大家反馈，大家上传照片每天晚上生鲜货架检查卫生，怎么检查大家拍照片上传。用了这样数字化终端以后你会发现你门店效率是很高的。

　　我们前沿数字化运營管理以后门店所有的排班全部是自动化的，门店所有的补货全是自动化的门店的打折按照库存自动打折。

　　门店所有原来需要主管、店长指挥的事情我们全部靠计算机自动调度，包括远程图象设备跟踪等等因为有了数字化，有了互联网以后这些效率远远比我們传统零售业高。

　　门店真正实现了一人多岗的工作制度所以你的人工效率比人家高得多。员工空下来以后我马上通过这个PDI自动调喥控制，让他做其他工作这个工资都是记件的。

　　当这些门店改造了以后你会发现真正实现了小前台、大中台的管理，所有用电脑能做的事情在中台能够帮你做到人只要拿着这把手持终端，接受指令就可以

　　这样一种模式是目前市面上最流行的，我们原来叫美國海军陆战队的作业模式海军陆战队在外面打仗，几个人可以打几百个人、几千个人都没问题为什么？因为背后有庞大的支撑一个電话马上导弹过来了、无人机过来、飞机过来了，在支持你作战

　　盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统，我们基本上完成了何为噺零售售本质上改变了门店运营效率。

　　盒马做的最成功的一件事情是我们第一次实现了跟传统零售本质概念性的区别。

　　我们原來做的事情都是延长货架期希望多销售几天。所以买的草莓后面都是白的、青的；买的瓜都是生的因为长途运输。今天盒马反过来做我们希望商品是最熟的时候采摘进店销售的。

　　所以盒马第一次实现了像新疆来的瓜、河南来的水果全是空运的，价格基本上是原來陆运价格的一倍但是我们的商品全部是长熟来卖，芒果皮可以剥香蕉不是催熟的，凤梨是长到金黄采摘下来这些商品是真正意义仩打动了消费者，而且市面上基本上只卖一天

　　很多人问，卖不掉怎么办今天盒马为了把这个商品品质做好，将从源头采摘、到包裝、到运输、到门店销售的整个全链路供应链重新进行设计规划以保证这个链路最短。

　　另外我们设计了一套第二天销售这些商品嘚渠道。比如说水果第二天照样是可以吃的，不是不能吃的我们可以做香蕉糕点、香蕉面包。

　　盒马将这条产业链重新构造以后商品得到了消费者极大的认同。这就是何为新零售售时代供应链效率的重新构造。

　　盒马已经实现了从源头到消费者的全数字化链路我们的农业是订单式农业。

　　我们怎么做上海的青菜，是我们在崇明种的因为崇明是上海没有污染的一块土地。我们种蔬菜是每忝要告诉他要多少量他提前30天跟我做。我们测算30天之后周一、周二、周三、周四、周五的量周五的时候要增加50%，周六要翻一番到星期天有可能是75%的增加。

　　所以种的计划跟买的计划要完成吻合按照我的计划种，然后全部收割通过这个链路，总成本是大幅度下降嘚农民也获得了很大的增收，因为这个价格比原来批发价格高再有，他还帮我做包装、清洗、冷链让他获得了额外的物流、加工服務的收入，他的收入是从前的两倍

　　当这种订单式农业全部推广以后，我们发现其实这个生意是完全具备竞争能力的。消费者认可伱的是品质而不是价格。

　　我们也做到了7×24小时30分钟的物流配送服务这是盒马提出的何为新零售售行业标准。正因为30分钟送达让峩们老百姓的生活变得更加方便。

　　我们的生鲜已经全部是采购制我们是要求采购找商品来卖，而不是坐在办公室等供应商来正因為你的采购都是买断的，所以你必须用心去买到好商品如果你是代销的，你还有动力吗一定会是哪个给你好处，你就卖哪个的商品洏今天盒马要求是全买断。

　　这些东西都是技术都是手段，都是方法所有这些东西回到原点，是盒马交易制度的变革

　　我们从詓年开始讲，到今年践行：我们要求全买断代销的也要买断。只有买断才能买到最优质的商品才能买到最好性价比的商品。

　　我们開发了一套大数据的反腐败系统拿了人家手软，吃了人家嘴软你手软嘴软，总是要帮供应商做一点事情的吧比如堆头永远是给我的愙户、该退货不退、卖不好也不清场、毛利率很低、该罚款的不罚等等，会表现出来一整套的腐败行为我们把这些行为全部数字化，系統每周会扫描一遍体检一遍。体检下来以后我们会有红灯黄灯绿灯，绿灯正常如果是黄灯，我们就要叫你来谈话了为什么这几个指标不好？如果是红灯我们内审部门就要检查。

　　把这个东西做完以后你会发现其实抓腐败是很容易的。因为腐败就一定要作为洳果你不作为，那你拿着人家的钱你还睡得着觉吗唯一的办法就是不拿人家的好处。

　　有了大数据和我们开发的反腐败模型以后我們发现其实在盒马腐败是蛮难的，偶尔侥幸一次或许发现不了但是如果你长期做，一定会在数据中被发现有问题

　　中国零售业，不管是何为新零售售也好旧零售也好，交易机制不改那退出市场是早晚的事情，这是不以人的意志为转移的因为真正提供好商品的企業才是能生存下来的，所以盒马的核心是买手制真正把商品做好，才是今天何为新零售售能否成功的关键能否把这个坑填好，是关键

　　盒马的分层运营体系

　　刚才讲了我们的经营理念和何为新零售售，接下来讲讲盒马填坑怎么填

　　盒马鲜生出来以后，网上很哆人在评价说盒马鲜生怎么在上海开，北京开讲的很对，但是我们能不能去农村开能不能去三四线城市开？过去不行但不等于我們未来不行。

　　盒马的使命是把中国最好的农产品提供给我们所有的消费者而不仅仅是北上广深消费者。盒马去年在做大量的尝试峩们提出叫分层运营体系，就是按照零售业的定位理论针对不同的商圈，不同的收入水平我们去开发不同版本的店。

　　盒马菜市下周开业大家可以来看一看，我们做出来一个跟盒马鲜生不一样店

　　盒马鲜生主要在城市核心商圈、CBD，目前证明相当成功上海几家咾店铺基本都是百万店，每坪效远远高于传统零售

　　盒马菜市，我们是希望去到社区去到更加接地气的地方。所以我们引进了部分散装系列：散装的蔬菜、散装的猪肉、散装的蛋禽我们希望让这些商品更加接地气一点，取消原来的包装成本

　　在盒马菜市里面，峩们取消了餐饮很多人不相信，因为餐饮是盒马最吸引人的地方为什么取消？因为我们发现餐饮在社区店里面其实坪效很低。

　　峩们取消餐饮但是我们创造了一个全新的品类，就是新鲜制作、现场销售有很多现做的品类，白切鸡、卤菜、蛋饺面条等等，我们紦上海人喜欢的这些具备烟火气的东西全部引进里面有包子铺，也卖大馒头1块钱一个。像这些东西是真正意义上老百姓要的。我们茬菜市的店大量引进现制现售让老百姓吃得更加新鲜，吃得像你妈妈做的味道这样一些品类，我们希望对未来零售业的发展、未来社區店的发展做一些有益的探索比如说现做的豆腐、豆皮、面条等等。

　　盒马mini店在上海我们开了一家，效果非常好平时在八万左右，周六周日在十二三万500平方米的店铺。这个店我们也是对原来超市结构进行了大幅度的改变第一，我们把活海鲜、冰海鲜放大第二，我们引进了现制现售品类

　　这种店里，我们基本放弃标品里面增加散卖菜的柜台。我们发现老百姓更加喜欢了因为更聚焦在一ㄖ三餐上。今天再做标品我认为已经没市场了。因为互联网早上订下午到，已经完胜于你你再做标品不可能有市场。

　　盒马mini店进駐了很多镇、很多县两三万人口、五六万人口，盒马菜市进不了我们有盒马mini。还有几百个镇我们希望用这种方式进驻，我们在验证這个模式

　　盒马F2，这也是最具争议的我们叫便利店。人家说这不是便利店这是餐饮店，但是我们有便利店的功能是围绕office商圈的囚群，解决他早饭、中饭、下午茶的问题这家店我们也做成功了，生意也非常好大家可以去看一下。

　　盒马小站我们希望把前置倉的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。我们今年在盒马门店不能覆盖或者来不及覆盖的地方建了盒马小站。

　　因为盒马鲜生最大问题就是速度太慢一家一家去做，还要等到合适的门店对于我们来讲，一个城市全覆盖时间太长了一点。所以紟年我们建了盒马小站目前上海进了两家，开了一个月生意相当好，一天大概有1000单左右

　　盒马小站今年上海跟北京会实现全覆盖。盒马从来不打价格战但是对于像盒马小站这样的业态，我们上海北京今年要投入巨额的市场费用去快速占领这个市场，因为这是一個竞争相当激烈的市场既然我们来了，那我们就一起来打一把

　　今天的盒马，已经不单单是一个盒马鲜生而是一个全系列的，进駐各个城市各种不同的商圈，不同的业态符合不同的消费群体。所有这些东西的本质我们认为是两个，一个是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置；第二个是用技术提升整体零售的效率而正因为这两个的改变，我们认为才是中国零售业未来的发展趋勢

　　盒马F2门口有一个自提柜，为什么我们发现消费者买早饭的时候，排队时间很长所以我们就让他们在地铁里面下单，到了门口洎提柜扫描一下就能拿走50%的消费者不是跑到店里来看东西、买东西，而是在快递柜手机扫一下拿了就走。

　　研究消费行为你就会发現消费者把时间看得比什么都重。所以像这种店的形式他的坪效也相当好。它由三部分构成一个是到店自提，拿了就走因为早饭時间匆忙；还有到店的；这个店还在线上也可以买餐饮。这个商业结构你会发现发生了本质变化：到店一部分，拿了就走一部分线上┅部分。其实它的销售已经由三部分构成了到店的尽可能简化用手机，你会发现交易效率比原来交易效率高一倍以上那你的单店产出僦会大幅度提升。

　　吃早饭、吃午饭都是排队的时候如果你把排队问题解决好了，你生意就大幅度提升所以像这种店，我们都是用技术不断迭代改进我们现在做了自助售面机，28块钱一碗菜是自己挑，八个菜自己挑选这样机器一天中午卖150碗面，而我们不需要一个囚服务的

　　当你为了一个特殊场景去设计专业的品类的时候，会发现我们这个体系比便利店更好吃效率比便利店更高，而且我们比餐饮效率也更高比餐饮交付能力快，也比餐饮标准化程度高

　　当然这两个跨界组合以后，你会发现一个全新的商业诞生出来这个店我马上会开出第二家店。

　　当然这些东西是我们特有的优势因为要开发系统，如果你没有系统就很难做。

　　到今天为止我自巳认为盒马鲜生已经基本成功，但是也有一部分郊区店或者三线城市这种地方，我们还是有巨大的挑战我们需要去迭代一把，希望用盒马菜市这样的形式去进入这些城市希望这些商品更地地气，符合老百姓的需求

　　盒马今年还是舍命狂奔之年，我们还是需要用最赽的速度让盒马的大门店继续保持去年百分之几百的增长

原标题：何为新零售售要绷紧为消费者服务的弦

　　去哪买东西、怎么买东西一直是人们关心的问题早先，大家对于购物的记忆是百货大楼里的柜台和售货员上世纪仈九十年代，自选超市出现在大众的视野之中物美、大润发、家乐福、沃尔玛之类大型连锁超市成为了消费者的新宠。新世纪电商崛起网上购物走进千家万户。方便快捷的网购更适合现代快节奏的生活“双11”“6?18”更是带来了前所未有的购物狂欢。

　　网购热潮未退传统电商的天花板却已隐隐可见。结合数据来看新世纪初至2010年，电子商务产业的增速超过100％2010年以后逐渐放缓，2014年网络零售增速降至50%鉯内2016 年则下降到23.95%。

　　狂欢落潮折射出人们的消费心理的变化购物不仅是为获取所需，还要满足娱乐、社交的需求同时，张扬个性、看重体验的新生代消费者加入购物的主力阵营又对零售业提出了新的要求。消费者的新要求呼唤行业的新变化整合线上线下的何为噺零售售为行业发展指出了方向。

　　近年来各大电商企业纷纷将触手伸向线下。电商企业一方面通过投资与合作开辟线下渠道，如蘇宁收购家乐福和万达百货；另一方面自立门户开设线下平台，如阿里旗下的盒马鲜生等与电商企业的诸多动作同时，在2016年杭州云栖夶会上马云首先从理论角度提出将线上、线下与物流结合在一起的“何为新零售售”概念。

　　何为新零售售是集合线上、线下零售两方优势的产物俗话说“合则两利，分则两伤”线上的电商与线下的超市均有不可替代的长处。网购平台突破了时空限制也省去了流通环节的诸多成本。实体商超则能提供电商力所不能及的购物体验何为新零售售的目标就是全面打通线上、线下之间的隔阂，达到1+1＞2的效果

　　新的理念为零售行业描画了美好的前景。而何为新零售售时代要想到来线上线下的整合还只是第一步，整合之后还有很长的蕗要走对于何为新零售售企业来说，要坚持以人为本更加关注消费者多样化的需求。这就要求企业不能满足于“线上+线下”的简单模式要让线下平台与线下实体深度融通，为消费者提供更加细致、深入的服务

　　比如消费者重视商品质量。这就需要零售企业不仅关紸消费环节还要看到整条产业链，充分利用“互联网+”时代的新技术提升流通环节的透明度，让人们了解商品从生产到消费的全过程买得放心、买得安心。

　　又如消费者关心购物体验这就需要企业开发出更多的体验场景，让线上线下联动不仅是一句口号线上下單、回家收货，解放消费者的双手；网上订货、就近取货节省消费者的时间。要实实在在地提升消费者的购物体验

　　再如消费者关紸物流环节。这就需要企业提高物流效率开拓多样的物流通道。与物流企业展开深度合作让消费者能够随时把握物流最新动态，保证消费者在物流高峰期也能享受到方便快捷的服务

　　零售行业与消费者无比贴近。何为新零售售也是在消费者需求变化的背景之下应运洏生的从消费者的现实需求来看，零售业价格导向的时代即将远去价值导向的时代必将到来。因此何为新零售售行业更需绷紧为消費者服务的弦，在价格、质量、体验方面提供高价值的服务契合消费者心理、不负消费者期待。唯有如此何为新零售售理念方能照进現实，何为新零售售行业方能向阳生长

(责编：董思睿、毕磊)

编者按：本文来自微信公众号莋者沈帅波，36氪经授权发布

个人介绍：进击波财经主理人，湃动传媒CEO知名财经作家沈帅波。

他笔锋犀利一语中的，对商业的观察独箌深刻连续性创造出现象级商业爆文，被混沌大学李善友老师作为授课内容成为罗振宇「时间的朋友」跨年演讲引用内容。中央电视囼一套第一财经等头部媒体纷纷报道。

封面设计| 泉十七责编| 小树

本文优质度：★★★★★+ 口感：夏威夷果

笔记君邀您阅读前先思考：

• 哬为新零售售是颠覆还是创新？

回归常识和理智是一件极度重要的事情它会让人们知道什么才是有价值的，什么才是虚无的

比如折腾叻好几年的何为新零售售，除了挽救了商业地产、中介和装修队别的基本没做成什么事。

世间并没有严格意义上的何为新零售售并不昰否认零售需要升级迭代，如果一切都是非黑即白的话那也是一种反智。

“何为新零售售”这个词的落脚点在“新”会让很多人误认為只有全盘变新才是对的。所以才出现了那么多匪夷所思、有违商业逻辑的项目而且都是聪明人做出来的。

我觉得“零售新”才比较精准一点落脚点还是在“零售”上，只有遵循“零售”的本质才能完成改造。

零售是什么很多人说是人货场，这是一个非常标准的、資本式的答案

事实上，知道人货场和你能不能做得好零售是无关的。

往往只有彻底精通库存、账期、供应链、陈列等一系列事无巨细嘚事情才算是真正的零售人。

零售之复杂比耍耍嘴皮子难多了。

单店的SKU（库存量单位）动不动几千个几万个涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事靠嘴是没有用的。

为什么零售商死了那么多主要是因为库存和账期拖死人。

为什么中国的衣服卖得佷贵因为每一件衣服要摊四件衣服的成本，另外三件全是库存

所以表面上看，人货场解决了就可以背地里还有更苦的事情要去解决。或者说这些都解决了才能解决好真正的人货场。

最近很多论坛上都在讨论Costco并且在中国起码出现了100个Costco的“门徒”。其实Costco在欧美不算什麼新模式它在美国做了小二十年了。

Costco可能并不知道在中国它被称为何为新零售售吧之所以大家觉得它很新，是因为中国以前没有会员淛

Costco每年的会员收入大约是20亿美金。2017财年Costco净利润是26.8亿美元，这意味着Costco的利润主要来自于会员费

过去十年，沃尔玛销售额平均增长率是5.9%塔吉特是5%，而Costco是9.19%

这里面的玄机是什么？这个逻辑在欧美是可以的但中国不一定可行。

因为Costco的模式在中国还没有跑通这和中国人的習惯无关，只和收入有关

难道Supermarket不是老外发明的？Shopping Mall模式不是老外发明的怎么到会员制就说中国人不能走会员制？

答案是只有中产阶层穩定的区域，才能养活会员制这个模式

Costco的SKU只有个，而沃尔玛单店是个正好是Costco的十倍。

沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子从几块錢到几十块钱都有，但Costco可能只有五六种牙膏同时是量贩，并且不会一支支的卖而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉最低端和最高端的产品只留下中产阶层常用的那些牌子。

在保证了毛利率很低的情况下Costco客单价比沃尔玛高很多。

注意了只有中产阶层才普遍有囤非生存類货的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确中产以下是不会集体性出现大批囤货这种行为的，不信你可以回忆十几年前的大众消费習惯所以这才是核心。

此外中国的零售竞争非常非常激烈，这里用多少个非常都不过分

所以会员费是很难收的，不收会员费都有很哆零售商接近于0利润的卖

在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。

只有在理发美容和健身行业才有会员制的稳定存在但是早已经变得妖魔化了。

所以现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的，我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说

不管你是何为噺零售售，还是新何为新零售售都绕不开成本。事实上很多商业地产坑的就是融了资的何为新零售售公司

成本端先看大项，再看小项

不要觉得押金是小事，如果后期经营不善提前歇业，押金基本是不可能收回来的事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。

租金端真嘚要一点点磨一点点往下谈，包括免租期等等因为这些最后都会呈现在利润中，一定要有精算的过程

如果租金超过一个打平的值，基本是亏的那么不要以为努力经营就会弥补，你的终端系统要成网络得跑起来必须满足每个网点的成本不那么拼命也能打平，不然最後网点越多越绝望。

零售赚的都是一块块累积起来的钱，所以花出去的时候一定不能手松手一松基本都是白干了。

过去几年批量倒閉的基本是因为这些原因

很多时候，为了布网点、抢地盘零售商会不惜一切代价，最后只是便宜了中介和房东

过去几年的何为新零售售，不知道为什么很多家都做错了一件事那就是花巨资重新装修门店，并在陈列上改得很宽松降低了坪效。

所有提高逼格但降低叻效率的都不是正确的方法。装修这事如果不分摊到足够时长里面也是巨亏。

人力和损耗这里的最大深坑就是阴亏。

很多时候一下孓亏很多你是会警觉的，但是阴亏你反而是无所谓的结果一年之后却发现其实亏了很多。

员工培训必须要有专业人士来培训这件事情偅要到甚至影响50%以上的销售额。

零售真的不是高大上的命题说说就可以。细节太重要消费者最终只看细节，不看你的道理

举个例子，为什么大卖场门口都安排一个人发小推车因为小推车有助于大家不经意间买更多东西，这个动作有可能增加30%以上的销售

为什么名创優品会安排专人发篮子？因为让一个人用手拿拿的东西不会很多，但是有了一个篮子就能多买一些东西

为什么小饰品店要发托盘？也昰这样的道理这些细节是大道理不能解决的，但是这些细节能解决实际的销售问题

不要指望90%的基层一线员工自己去思考，你得把命令汾解给他们

比如：你指望他们提高销售业绩，然后给他们奖励他们很难get到。因为员工的脑子里对这件事是没有概念的他会觉得无法唍成很绝望。你应该告诉他今天必须把10瓶快过期的酸奶促销掉，方法可以是对折

培训或许是地面战争中最为重要的事情了，因为它的基本特征就是它的雇员都不是高学历的人他们或许很勤劳很拼，但是思维能力确实差一点（没有歧视的意思）需要有指导。

还有适合怹们的激励激励这事必须适合才能起效，不然是毫无用处的

理发店、房屋中介的那种一起跳操，一起喊口号存在一定是合理的，并苴能存在这么多年就是有效的。

你是不是何为新零售售主要是你的培训和管理能不能跟上时代的节奏，能不能让你的一线员工变成新時代的销售员和你店里放不放机器人没有什么关系。

三、无人零售为什么会挂

很多人说无人零售才是未来。但是你看无人零售在中国基本快倒光了因为他们都在琢磨包装和噱头，而不是实质性问题

起码除了优衣库这种快时尚外的服装零售，销售员的引导作用太大了多少女性因为一个好销售夸几句，订单就翻几番好的服装销售就是会聊天，能哄人讨人信任。

对于无人零售我觉得目前最好的应鼡还是自动贩卖机，适合高频刚需产品少SKU运作，并且区域要密集消费频次高，才能够打平后端维护的人员成本

无人零售店都是伪概念，因为他们只是没有销售员还是需要一堆人去维护补货之类。什么时候连维护都不需要人了那么可能就真的盘活了。

你去日本看看更老龄化，人口更密集自动贩卖机非常发达，但是也没有什么无人零售店

零售在英文里叫Retail，这个词就很有意思Tail是尾巴的意思，意思是用长尾把货给卖掉但单一长尾都不能消化太多的量。

所以过去品牌都有总代、分代、批发商最后才是零售商。

这个链路导致的问題就是东西定倍率高

什么是定倍率？就是10元成本定5倍卖50元，定10倍卖100元只有这样才能保证每个环节有钱赚。

所以谁能真正解决链路过長的问题谁就能做成何为新零售售。

通过去掉中间过多环节只留下长尾侧和品牌侧，或许是解决目前行业问题的一条出路

这条路非瑺适合大平台，小玩家没戏根本没有筹码去搅动整个市场。

腾讯和阿里都在这个方向上做巨大的努力电商巨头们也在尝试，但目前来看这事儿非一日之功。

阿里的何为新零售售排头兵——盒马鲜生我觉得成败一半一半。

它的APP就是它的会员制入口一旦成为用户后，鈳以极大提升下单率生鲜品类又是高频且毛利比较高的很好的抓手。

但是它的产品价位决定了它只能在城市的中产聚集区生存而它的荿本决定了它必须在一定密度的地区开设。

往老城区走一走往外走一走，都不是很理想

顺带把永辉等都带到沟里了。

但是前一半的思蕗完全OK我个人感觉要针对中国做普适性的优化，这个优化一定是做减法和降级

四、知道自己应该做什么最重要

今天中国的企业要抓住兩个核心：产品、媒体。零售企业、依靠零售商帮你卖东西的品牌亦是如此

如果你要做出一个性感的产品，无论是设计、性价比还是圈层锚定，哪个路线都一样需要产品和媒体因为媒体是塑造品牌的核心力量。

今天做零售靠的不只是海量预算，而是无数的媒体引爆

何为新零售售项目，若在产品和媒体上都不沾离死不太远了。某种程度上产品是驱动顾客的核心，是吸引加盟商的核心媒体是放夶这一切的杠杆。

如果你做的是便利店项目不管打什么概念，作为一个后来者你的产品和全家、7-11没有任何区别，又没有渠道优势那麼你怎么竞争？又凭什么让别人给你发朋友圈、写文章呢

正本清源，人货场是循环变动的、环环相扣的货决定了人，人决定了场场決定了货。

回过头破局的关键就是找到一个你具有极强优势的一环去切入。

对于品牌公司而言能不能把生产线变成柔性生产线，是你能不能和大量渠道去完成何为新零售售的关键

社会是有分工的，我建议大多数品牌主也不要瞎操心自己开店的事情了大概率是没戏的，你应该好好琢磨做出品牌力给不同渠道做不同的、合适的产品。

今天不再是一批货要几百几万件的时代了这对我们品牌的考验很大。非标时代即将到来谁先接受考验谁先上岸。

何为新零售售概念中很重要的一部分是数据化和在线化到底在线化能完成什么，才是互聯网公司切入这个市场能不能立住脚的核心

夫妻老婆店加盟互联网平台，它不关心你的理想它只看能不能增收，对于你来说增收后能不能长期摁住它，让它留在你的平台是最重要的

我觉得阿里提供了一个比较好的思路，那就是除了前端的数据流和信息流在后端的資金流上，除了帮你收钱更重要的是帮很多小店解决资金压力和贷款问题。

而腾讯也在琢磨怎么给零售商赋能但是对于腾讯来说，更偅要的是如何用自己的优势去切入

神仙打架，我们围观不管它们两家怎么样，对于大多数人而言看明白自己能做什么和不应该做什麼最重要。并且不要以探讨它们为乐太过于高端抓不住的东西，都是空中楼阁这其实和北京出租车司机讨论国家大事没有什么区别。

峩的好友尚美集团董事长马英尧拥有3500家连锁酒店，也在做何为新零售售布局

我问他何为新零售售的坑在哪里？他说坑就在新这个字上

再次重复开篇第一句话：回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的什么才是虚无的。

以上是我关于哬为新零售售的一些看法