黄永达：发挥中坚力量华能榜样作用 共同成长 再创辉煌
黄永达：发挥中坚力量华能榜样作用 共同成长 再创辉煌
——在集团公司劳模座谈会上的讲话（根据录音整理）
（日）　　今天，我们在这里召开集团公司劳动模范和全国&五一&劳动奖章获得者座谈会，与华能集团14万职工的先进代表共同研究、共话华能的改革发展，感到非常高兴。13位与会代表的发言，抒发了对本企业、对华能事业的殷殷之情，表达了进一步为华能事业发展贡献力量的崇高追求。看了工委编印的集团公司劳动模范事迹材料，大家在各自岗位上辛勤劳动、拼搏奉献的事迹，让我很受感动、很受教育。　　今年五一，习近平总书记在劳模座谈会上发表重要讲话，讲话高屋建瓴、内容丰富、思想深刻，是指导各级党组织和工会做好劳模工作的纲领性文件。我们要学习好，领会好、贯彻落实好。　　下面，我和大家一起交流，谈几点感受和意见。　　一、充分认识劳动模范在华能事业发展中的作用　　首先，集团公司劳动模范是14万华能职工的闪光群体。所谓闪光，就是有风采，有让人感动的事迹，有奉献，有可圈可点的工作业绩。第二，劳动模范是华能&三色&文化的具体践行者。&三色&文化从提出到实践、到深化，这个群体是践行的主要力量，在劳模身上体现了&三色&文化的本质要求。&三色&文化不仅仅是目标，劳模展示的无私奉献、开拓进取、勇于创新、勤勉敬业、追求卓越的精神状态，是对&三色&文化的诠释、延伸和深化；第三，劳动模范是华能精神的传承者。劳模的身上，充分体现了华能千辛万苦、千方百计的敬业精神；逢山开路、遇水搭桥的开拓精神；自找差距、自我加压的进取精神；敢为人先、敢为人所不能的创新精神；艰苦奋斗、追求卓越的奋斗精神。第四，劳动模范是华能业绩的奉献者。集团公司和很多基层企业这么多年来保持着良好的业绩，与劳动模范引领带动华能14万员工，艰苦奋斗、无私奉献是分不开的。最后，劳动模范也是未来华能事业的引领者。过去华能的发展凝聚着劳模的奉献，未来的发展也依靠劳模继续保持本色。因此，我们要看到劳模群体的作用，华能事业要发展，华能精神要传承，华能文化要继续深化，必须依靠劳模这个优秀宝贵的群体。　　二、在今后的华能事业发展中进一步发挥好劳模的作用　　劳动模范要继续在建设&三色&公司、创建世界一流企业中发挥作用。建设&三色&公司是华能的使命，是华能永恒的追求，是没有止境的。创建世界一流企业，是建设&三色&公司的阶段性目标，也不是一蹴而就的，需要求真务实地去奋斗。集团公司从目前情况看，规模、指标在世界上处于一流；从生产指标来看，有些是领先，有些处于中上等水平，如发电煤耗，厂用电率、等效利用系数等；效率和劳动生产率指标在世界上是中下水平，如人均创利、人均产能等。因此，创建世界一流企业的任务很艰巨、很繁重。但是，我们要有信心，我们有基础，我们应该创建一流企业，我们一定能创建成为世界一流企业。这就需要汇聚我们14万职工的力量，更需要劳模发挥示范引领作用，发挥中坚力量作用。　　劳模就是华能的榜样，我在给劳动模范事迹汇编题词中提到的两句话：中坚力量、华能榜样。劳动模范必须要发挥榜样的作用，榜样的力量是无穷的。　　希望劳动模范保持谦虚谨慎，戒骄戒躁，不要满足于取得的荣誉，在新的时期和阶段，与时俱进、发挥更好的带动作用。各级党组织、工会要做好宣传劳模、学习劳模、关爱劳模的具体工作。希望集团公司各级党组织，要广泛地宣传劳模事迹，在公司系统倡导学习先进、奉献华能的良好氛围。同时，要切实关爱、关心劳模，解决劳模的后顾之忧。特别是工会组织，要进一步履职尽责，成为劳模之家；要及时让各级党组织了解劳模的状态，把关心和爱护落到实处。劳模有困难找工会组织，有好的工作建议找工会反映上来。只有各级党组织和工会组织真正做到关心关爱劳模的工作和生活，才能让劳模真正没有忧虑，没有担心，没有后顾之忧，勇往直前，引领企业，引领华能14万职工开拓进取，取得进一步的好成绩，真正为创建世界一流企业做出新的更大的贡献。　　三、以劳模为典范，让华能员工与华能共同成长，再创辉煌　　一是企业与员工共同成长，是当今世界企业管理实践中的共识。　　我们提出了创建世界一流就要努力做到&五化一共同&的理念：安全常态化，发展清洁低碳化，经营集约化，管理精细化，党建科学化，员工与企业共同成长。&五化一共同&代表创建世界一流企业的方向。化，是一个过程，是一个点和面到另外一个点和面的过程。安全常态化，安全是发电企业与生俱来的责任，一进入这个行业，安全就是第一位的。发展清洁低碳化，是当前世界能源发展的最大趋势，是结构调整的方向，不走这个路，能源企业的发展，就谈不上有质量，就不能实现科学发展。经营集约化，管理精细化是所有企业必须做的，包括民营企业。党建科学化，是中国国有企业的特色。　　员工与企业共同成长，是企业成长特殊的需要。构成企业的三大要素，人、财、物，员工是最重要的。企业的&企&，表达的是无人则止。做企业就是做人的工作，发展要依靠员工。员工与企业的关系最密切。企业兴则员工有幸福生活的条件，企业衰则员工没有吃饭的基础。　　推动企业发展中，员工最关键。发展战略实施靠员工，策略实现也靠员工。企业创造的每一个奇迹、所有业绩都是靠员工干出来的，发展成果要与员工共享。员工是企业的根，员工齐心则企业稳。　　二是华能要创建一流企业，要做好员工这篇大文章，要让员工与企业共同成长。　　管理学上讲，管好企业要找到规律，遵循规律。在1988年汉城奥运会时，荷兰足球教练希丁克带领韩国队，取得奥运会第四名，是当时亚洲最好成绩。记者采访他，问他治队之道，他说了四句话：&重用有实力的人，重视基础的培养，追求革新的思想，加强整体的力量。&这四句话，既是治队之道，同样也可以作为治企之道。重用有实力的人，不断发现培养选拔优秀人才，让这些人能干事、干成事、干好事；重视基础的培养，干任何工作都不能置于空中楼阁，包括安全生产、经营管理、队伍建设等，要重视抓基层，打基础；追求革新的思想，要有创新，华能是创新的产物，&三色&文化要学习创新，用创新驱动创一流企业；加强整体的力量，一个企业一个团队是整体，不能一盘散沙，要团结协作。怎么样带好员工队伍？要靠抓两头，带中间，把典型树立起来，把全体职工激励好，把落后职工鞭策好。在建设&三色&公司、创建世界一流企业进程中汇聚14万员工力量，发扬华能精神，实现我们共同的目标。　　三是如何实现员工与企业共同成长。　　从企业来讲，要尊重员工。首先要尊重员工的劳动，尊重员工的创造，调动员工的积极性，注重效率，注重公平。要把每一位员工都看成华能大家庭的成员，让每位员工在这个家庭中受到尊重，不分亲疏远近，比贡献、比能力，提供公平的舞台，让员工有展现自己、有人生出彩的机会。员工之间相处愉快，快乐工作，有强烈的大家庭归属感，要营造氛围。二是在分配上体现企业的发展与员工共享改革发展成果。企业发展成果要惠及华能员工，效益好的惠及多一点儿，惠及过程中要兼顾公平，让我们华能的员工不管在发达地区还是欠发达地区，无论当领导还是普通员工，都要兼顾公平。小平同志讲过，社会主义本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。共同富裕在华能要体现在分配政策上，使贫富差距不能过大，要体现华能大家庭的温暖。　　从员工来说，要当个好员工。怎么样当好员工，劳模身上体现出了好员工的特点：一是有理想、有追求，愿意为&三色&公司使命而奉献；二是热爱企业、热爱学习、热爱生活；三是勤勉敬业、吃苦耐劳；四是开拓进取、勇于创新、无私奉献、追求卓越。　　在这次群众路线教育实践活动中，我感觉华能的一线员工，无论是在发达先进企业还是欠发达企业，电力还是非电企业，无论是年龄大的还是年龄小的，都非常厚道、非常朴实，工作兢兢业业，对集团公司的事业非常热爱，集团公司给予的关怀，都记在心里，关键时刻挺身而出，为华能事业不计得失，无私奉献。在交流中，感受到员工不仅关注自身发展成长，更关心企业的生存和发展。有这样的队伍，是华能的宝贵财富。当然，在员工队伍中也有的和好员工标准不尽符合，相信通过劳模的引领，教育和培训，也能成为好员工。只有14万华能员工都争当好员工，创建世界一流企业才能扎扎实实推进，才能真正建设成为&三色&公司。　　建设&三色&公司、创建世界一流企业是所有华能人共同使命和追求。公司号召华能14万员工，以劳模为榜样，当一个好员工，共同努力，共同成长，与华能同行，为华能事业添砖加瓦，无私奉献，无愧于华能人的称号，无愧于历史上为华能的创立和发展做出贡献的员工。　　
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公司地址：北京市西城区复兴门内大街6号 邮编：100031萃炼、赋能、传承——内训师，推动组织人才发展的中坚力量！萃炼、赋能、传承——内训师，推动组织人才发展的中坚力量！肯耐珂萨百家号在企业中，有这样一群人，他们萃炼组织智慧，他们赋能团队人才，他们传承专有知识……也许他们在企业中担任不同的岗位，但是他们都在通过自己的努力，将隐性知识显性化，并在组织内传播复制，发挥着中坚力量！他们是谁？？？企业“内训师”！日，肯耐珂萨有幸邀请KOSTAL（科世达）亚太学习与发展负责人李洁；光明乳业学院培训经理闻晓玲，与KNX-TTT专家培训师钱建纲，KNX高级副总裁郑淑爱，100多位来自不同行业，不同地区的企业CEO、HRD、培训经理济济一堂，探讨关于内训师的培训和发展。小树成长中的《剪刀手爱德华》KOSTAL（科世达）亚太学习与发展负责人李洁通过三个案例内训师的成长历程的分享，与我们展开了一场实际操作性极强的内训师培育方法讨论，在他们企业内训师从无到有，从有到精的过程中,HR如同电影中的爱德华一样，去帮助他们修剪枝叶，去培育更好的土壤。案例一：第一位吃螃蟹的人人们常说，无巧不成书，很多时候，寻觅中的人就在你的身边。在一次《时间管理》的培训课程中，李洁结识了当时只是一名普通的工程师肖老师。此次课程中，作为小组组长的肖老师，非常积极的促进组员展开讨论，同时对时间管理的课程有着非常深入的理解，作为一个专业招聘HR，让李洁凭借本能的敏锐触觉，认定肖老师就是她心目中第一位讲师的人选。通过客户与肖老师进一步探讨，李洁表达了想要组建内训师讲师团队的想法，并真诚的邀请肖老师的加入，天时地利人和的条件下，第一位吃螃蟹的肖老师来了。在肖老师看来，虽然公司的制度非常完善，员工基础培训也具备，新人对企业的文化和制度非常了解的情况下，真正面临纷繁复杂的工作时，依然会忙的手足无措，所以《时间管理》这门课程，是企业内训迫在眉睫需要开设的，也由此诞生了企业内训的第一门课程《岁月流金-时间管理》。或许您会质疑，不就是开设了一门时间管理的课程吗？这并不能证明肖老师就是优秀的内训师啊！在肖老师成为内训师的第二年，新人业务已经成熟并能有效管理时间，工作效率大大提升。但是面临的客户或繁多棘手项时，很多人会有很多的压力或者负面的情绪产生，作为内训师的肖老师针对情绪管理，研发了他本人的第二门课程《我的心情我做主——压力与情绪管理》帮助员工缓解职场压力。时间证明，肖老师确实是一位名副其实的王牌讲师。肖老师是第一位同时拥有两门课程的讲师，也是第一位公司内部高级讲师。5年的时间里，通过内训为企业输送人才，自身在内训过程中技术传承的经验更有利于引领团队，个人业务能力及沟通能力提升，勤勤恳恳的肖老师，无私分享个人时间参与企业内训，5年的内训师工作，他个人的职业发展也得到了很好的助力，当年那位普通的工程师，已经成为了某地区子公司负责人。让李洁感动的是，虽然肖老师已经是分公司负责人，但是他并没有忘记自己内训师的身份，无论工作多繁忙，每两个月还会主动从子公司飞回上海，承担新进员工内训。案例二：小树发新枝李洁提到，在KOSTAL，内训更多的作为人才发展的手段之一，企业鼓励部分优秀员工去担当内训师，内训讲师的工作可以帮助内训师去提高各方面的能力。肖老师代表着企业内训师从无到有，朱老师折是从有到精进的过程。肖老师原本是一个小团队“Lesson Learn”的负责人，《KOSTAL产品知识介绍》在内训师成立以前，朱老师团队就经常给员工做相关介绍，加入内训师之前是知识传递的基础工作，课程讲解如同树上新结果实，非常的干涩，新人比较难理解和接受。加入内训师团队后，朱老师通过一期KNX钱建纲老师的TTT培训，得到了学很多建设性的指导意见，课后，朱老师和HR团队在课程上做大刀阔斧的改革，课程讲解如果实般由青涩变甘甜，大大提高了学员的互动性，这门课程变成了学员最受欢迎的课程之一。小树苗成长成大树，需要阳光雨露，同时也会经历狂风暴雨，内训师工作同样会遇见阻碍。2016年KNX为KOSTAL上了一期《创新问题解决》的内训课程，朱老师和HR认为这门课程有必要变成企业的内训，但是在经过两个月努力后，由于业务工作的繁忙被领导叫停。朱老师和HR并不想将这样一门好的课程放弃，HR剪刀手的功能此时发挥作用了，共同商讨后，团队其他内训师积极参与，帮助改进提高，将新课程的技能穿插到朱老师原有的课程内，将原有的课程推向一个新的高度。2016年企业内部技术专家的评选中，朱老师凭借自身精进的技术和专业的演讲能力，获得一直好评，成为KOSTAL首轮技术专家。由此可见，内训师可以助力员工发展多条路径！案例三：枝繁叶茂知识需要传承，然而传承的不仅仅的课程，要考虑课程的可复制性，明星课程使用老带新的方式传承，至少有两位讲师；企业大胆聘用90后讲师，讲师在对课程的运用是非常重要的，所以企业内训师们非常注重自身讲师技巧的修炼，公司提供机会，新进讲师参加肯耐珂萨TTT的相关培训，提高技能。在很多人眼里90后是好奇心强、接受新生事物能力强，又古怪张扬的一代，但是李洁大胆的引进了90后讲师，获得了意外的收益，90后讲师打开了新的思路，特别在企业文化部分，运用创新的方法使其不再枯燥空洞，整理讲课的思路，创新培训方法。众所周知，培训并非靠讲师的信马由缰，口若悬河，而是需要具体的可操作的方法的；90后讲师开设的《Excel闯关之旅》，如同游戏闯关一般的学习方式，在企业中得到了年轻一代的欢迎，看似游戏，却以掌握方法为目的让学员去理解，体会和参与。在李洁的三个案例分享中，我们看到了一个企业内训师的坚持，看到了内训师团队从无到有，从浅到精的过程，也看到了HR团队为内训师所做的努力和付出。KOSTAL内训师团队成立以来，学生的参与人数700+，满意度99%。在企业内推行课程反馈表，从“讲师的评估”，“课程的内容”，“学习的效果”三个维度对课程及内训师进行评估；并挖掘有潜力的员工；选择合适的课程；第一次试讲；参与TTT培训；底二次试讲；加入通用课程。通过以上6个步骤来培养优秀新的内训师。在内训师激励方面，公司设立了讲课津贴；教师节礼物及手写贺卡；年度优秀内训师评选；参加TTT-Workshop学习获得专业提升；内训师微信群内知识分享；季度书籍分享等。最后，李洁提到，企业内刊会刊登讲师的采访、将明星课程的亮点通过内刊进行宣传；并鼓励员工在朋友圈对讲师及课程进行宣传，每年年会HRD都给优秀的讲师进行颁奖，感谢内训师在一年中企业内训的付出。再次定义企业学习如果说KOSTAL内训师的发展历程就如同一颗小树到大树的成长，那么在光明乳业，内训师就如同一个品牌被经营着。光明乳业学院培训经理闻晓玲给我们再次定义了企业学习，她从光明乳业学院、《师者堂》品牌化运营、业务助力、激励机制四个方面，给我们展示了一个内训师品牌的诞生！议题一：光明乳业学院光明乳业产业链有11个板块，像很多企业一样，光明乳业负责内训的只有一人，往往人们都会觉得很难做到工作和生活的平衡，不断努力的探寻花更少的经历、高效的去做更多的事情。在闻晓玲谈看来，我们需要找对发力点。光明乳业学院2007年成立以，正式聘用的内部讲师共50位，直接管理和服务全公司的日常培训工作。同时对各分公司/平台的培训需求提供相应培训支持。随着企业组织架构的梳理，学院分为了：课程体系、讲师体系、支持体系和发展体系。课程有143门课程，根据各条线设计专业的课程，分别是领导力、专业能力、通用（核心业务）能力三个板块，并和KNX合作针对各个岗位设立了学习地图，层级按照拉姆查兰的领导力发展体系设立。议题二：【师者堂】品牌化运营培训人都喜欢将每一期培训作为一个项目运作，但是项目存在周期，总有结束的时候，同一项目再次启动的时候，往往受到一些质疑声。于是闻晓玲大胆的将企业内训项目，改变成了一个品牌化的运营工作。09年开始的公司内部领导分享会，演变成各事业部组织分享会，再到销售分公司或工程的分享会，着是师者堂的雏形。2012年师者堂正式成立，赋予内训师一个内训师像品牌一样具有影响力的标签，加大了仪式感。搭建内训师体系的初期，通常使用金字塔形式，从底层的岗位技能到中坚的业务职能，再到塔尖的组织战略及文化传承，这种划分方式无形的给自己设立了限制，给每位内训师都划清了课程边界，成为限制内训师内驱力的关键。随着互联网的发展、企业变革各种因素，内训师的挑战逐渐增加，项目的价值随之被稀释。而品牌的传承却不同，通过内训师的AI探寻讨论，总结出了内训师品牌的五大价值：◆ 支撑战略落地◆ 推动业务发展◆ 加速人才培养◆ 持续提升企业品牌价值◆ 传承企业文化将内训的发力点转向老板，有效利用老板的影响力来推荐内训师品牌的价值，拥有核心竞争力，找到不被互联网替代的价值点。闻晓玲认为知识管理和学习技术、人才发展是确保内训师品牌竞争力的根本。并且，作为内训师品牌，必须以课为主，将品牌体系扁平化，分成C、T、R，以企业需求为主，模糊了人员的边界。项目到品牌的好处：◆ 无所谓到价值认识；◆ 局限作用到强占心智；◆ 陌生杂乱的理解到信任建立。◆ 提高了传播的调性和效率。议题三：业务助力从业务中来，到业务中去！很多项目都是内训师要做，内训师是发起人，通常项目发起人同时兼为项目经理，项目的五个都需要自己一个人去完成。内训师通常为非职权影响力，容易出现热脸贴冷屁股的情况，遇见职权高的讲师，很难调动，并且项目制存在周期，重复运作存在困难。品牌的运营是一个长期发展的过程，发力点至关重要。闻晓玲列举了双11期间，内训师通过双11直播帮助电商中心、市场部做知识输出的案例，由于此次直播公司的投入巨大，各个业务板块也积极投入，内训师借用此次契机，顺势而为，将企业传统的意义上的内训就是人和课转变成为价值支持。简单的概括此次双11，就是内训师将课程的知识输出在与直播网红的交流过程中进行传递，通过内训师对课程的沉淀和积累，业务部门主动参与研究，实现价值营销、讲师梯队建设、建立信任、内部课程版权化。议题四：激励机制用学习激发学习，用成长鼓励前行，通过平台、技术、资源三个维度的内驱力，驱动兼职内训师。为内训师提供更多与领导接触的机会；增加内训师的曝光率；给员工释放能量的平台；为员工创造成长和提升的机会。学习机制由晋升机制改成学习阶段制，内训师没有级别，只做是与不是的区分，每个阶段对应不同的学习内容，为内训师提供能力提升平台。内训师提供课件完善、授课技巧、课前调研、课后辅导四个维度的内训师辅导。每年给内训师提供版权课程的培训，开设内部讲师培训技术论坛，既帮助兼职的内训师拓展人脉，在交换培训资源的过程中，形成大客户销售。最后，闻晓玲总结到，植根业务，用培训的资源、平台、技术帮助企业学习发展。复盘一下，别人是为了面子，还是为了价值来参与到企业内训中？活动最后，KNX-TTT专家培训师钱建纲对此次论坛进行了点评。钱老师提到通过此次论坛，每个人都获取了自己的点，总结为以下三条：一、内训师建设和培养不是一蹴而就的，需要一个过程，项目转成品牌是业务项目是有周期的；各家公司的玩法不同，有各自的叫法，我们需要在过程中不断的升级！二、内训师队伍的建设和培养，是选用育留综合打造的，不是在某一个环节诞生的，四个环节相互影响的。三、把培训师队伍做到最高的境界，就是把培训做成业务，当产品出来之后，自身将变得轻松，萃炼、赋能、传承。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。肯耐珂萨百家号最近更新：简介:肯耐珂萨——人力资源综合解决方案提供商。作者最新文章相关文章您的位置： &
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新形势下如何提升员工的激情和效率？
如何激励员工，管理学界进行了长期的研究和争论，并形成了许多成熟的理论流派。美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆斯（James.W）在对员工激励的研究中发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%,即如果充分激励员工，其绩效可相当于目前的3-4倍。随着社会的发展，人力资源研究的不断深入，越来越多的人认识到，组织成功并长期良性发展的关键因素是：长期拥有高素质且高匹配的人力资源。著名的霍桑实验、马斯洛需求层次理论、麦格雷戈的XY理论等都从不同方向研究了如何激励员工、提高员工效率，甚至是保留优质员工，以确保企业长期发展的人力资源。本文也将从人力资源发展新形势下员工激励的角度来分析现状、困境产生的原因及讨论对策。1．&员工激励问题的普遍性和长期性当前，技术创新、大学扩增、风险资本活跃，加之文化或者社会网络资本等多因素相互作用促成了从大工业时代向工业4.0时代的个性化、网络化生产方式转变。随之而来的新业态、新理念和新管理方式层出，更重要的是越来越多的新生代员工加入团队，成为团队发展的中坚力量。按照威廉.詹姆斯的研究结果，按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。这里我们以2012年某商贸企业为例，该公司年度人员流失率为53%，其中1-3年员工就占到流动总数的58%（该行业员工的成长周期为0.5-1年），其中主动离职为88%，被动离职为12%，而离职原因中，因工作没有激情、目标、职业规划进而选择新工作的占比为49%。我们再以某外资企业为例，2014年下半年该企业某销售部门的月平均流失率为29%，其中主动离职为89%，被动离职为近11%，而主动离职原因中，因工作没有激情、目标进而选择新工作的占比为48%。显而易见，过高的离职率，尤其是关键岗位或经过培养期后的高离职率，一定会增加人力成本的沉没。据有关机构估算：有离职打算的员工工作效率平均下降30%—50%。另外，如所谓的离职多米诺：一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此，如果企业员工离职率为10%，则有10%*3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%*3=60%的企业员工正在找工作，那么对于29%甚至更高的离职率的团队，人力资源管理的压力和紧迫就不言而喻了。综上，传统的人力资源管理面临着巨大的挑战，新形势下该如何提升员工的激情和效率，如何将员工的潜力由20%-30%提升到80%-90%,如何给我们员工提供更广阔、通畅的平台，充分发挥其热情，让企业的发展成就员工的发展和提升，降低离职及预备离职的问题给团队绩效带来的损耗等问题都成为了我们当前人力资源开发和管理的长期且关键的课题。2．&员工激励问题产生的原因分析人力资源管理，工作的对象是“人”，是具有主观能动性的生产要素，不能用简单的数学加减法或逻辑运算方式进行。而现代人力资源管理的核心任务就是激励，即通过物质与精神、外部激励与内部激励、正激励与负激励等多种方式相结合激发员工的行为动机的心理过程。但是说到员工激励的长期性、普遍性，具体又是为何呢？2.1&新形势下员工需要持续、创新的激励和关注社会发展新阶段企业迎来了发展的契机和平台，员工也有了更加广泛的选择机会和渠道，如果企业的激励与员工的需求长期存在差异，那么员工稳定性、企业对求职者的吸引力也必然是个严峻的问题。2.2&混乱的薪酬体系没有科学的工作分析、岗位说明、职位分析、薪酬设计和绩效管理评估系统，这已经成为中国绝大多数中小型企业的痼疾。一方面企业求才若渴，另一方面又不能做到内外部竞争的很好的结合；一方面，薪酬激励过于主观、随意——“会哭的孩子有奶吃”，不仅促长了迎合、虚干习气更重要的是打击了专注于本职工作、脚踏实地的员工；另一方面，高估薪酬激励的效果，忽视员工的需求层次差异。2.3 生硬灌输价值观，将企业利益与员工利益不能很好的融合一个企业的成长和发展往往促长了不少企业家个人英雄主义和绝对的个人主义。如果一味只强调团队、公司利益，容易导致个体的应得利益被忽视和侵害，长此以往，那么该员工的主动性、积极性和创造性无疑会受到磨损，甚至是绩优员工的流失，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力，还可能出现“假维护团队利益之名，行谋求个体利益之实”的情况。如此，团队的长期、短期利益都会因此受损。2.4&团队和谐高于一切和同协作、目标一致的团队是理想的团体，是最具有战斗力的团队。然而，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。“分工不分家”是一个良好的团队状态，但是实现的前提是明确的“分工”。因为，和谐需要适当的约束机制。否则，时间一长，团队成员发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，那么原来一腔热情的员工就会消极减退，在失望后最终要么选择无奈地离开，要么麻木自己选择以“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。　2.5&家族式经营理念，任人唯亲多数中小型企业家都非常重视人力资源，而现实条件下他们中的大多数却面临着严重的人才危机和信任危机。其根本原因就在于认为员工和企业的关系只是雇佣关系，只要有高薪，市场上多的是优秀人才，或者对于新任岗位管理者有着挥之不去的各种疑虑甚至是监督，职业经理人、优秀人才难以真正融入企业，或者对企业产生认同感，从而培养长期扎根、共同发展的情感。2.6&绩效管理粗放生硬绩效管理是人力资源管理的核心环节，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成的共识的过程。以及促进员工达到目标的一种过程导向的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。部分管理人员可能认为绩效管理属于人资部门与员工之间的问题，混淆人资管理的主体，或简单的将绩效管理等同于绩效考评、绩效打分和扣除绩效工资。最终，绩效考核成为“为了考核而考核”,“填表交作业”，非但没有实现激励员工改善绩效的目的，而且还让员工内心抵触反感，私下怨声载道，产生更多的新问题。3．&企业员工激励和保留对策针对上文的各种问题，如何激励员工、挖掘团队的潜能，使企业由消极的承担成本转变为主动的投入人力资本，综合前辈的研究及个人工作体会，建议如下：3.1&薪资福利3.1.1&薪酬设计“三公”原则薪酬设计的“三公”原则是指员工薪酬的外部公平、内部公平和个人公平三方面的设计原则。只有兼顾员工薪酬的“三公”，才能确保薪酬体系的科学性、适宜性和激励性。3.1.2&充分利用福利的积极作用在越来越多的企业开始关注细节、以福利提高招募吸引力的时候，福利就不再是琐碎附属的蝇头小利。如果能够满足员工的需求，超越员工的期望，自然就能够起到激励的作用。&企业文化是企业经营管理哲学的演绎，而福利作为薪酬分配的一部分是服务于企业的运作管理实践的，如果与企业文化、企业激励目标保持一致，就能体现企业的价值导向，为企业战略目标实现提供支持。3.2&针对性的培训重视人力资源开发与培训势在必行，因为企业的竞争是员工素质与能力的竞争，要赋予员工更大的责任，就需要更多技能的培训，同时，员工培训还可以相对提高其忠诚度和满意度。但这需要我们，入职培训与在职培训结合，企业文化培训与业务部门技能专业培训结合。同时，定期了解部门的培训需求，HR组织和调整企业培训计划，在关键的时期甚至需要促成公司负责人推动完成员工的阶段培训任务及培训反馈，使公司的培训内容尽可能的更接近于员工的需求、更接地气和有更高的转化率。3.3&企业文化3.3.1领导方式建立现代企业管理模式。中小型企业或家族企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求，它们的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可以借鉴先进的管理经验，结合自身情况，逐渐建立现代企业制度。不过，中国民营企业的制度转换、管理模式的更替一定程度上还是依赖于企业家个人素质的提升和完善。3.3.2&建立良性的团体氛围引入竞争机制。赏勤罚懒、赏优罚劣，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，使绩效函数最大值得到实现，团队才能长期保持健康活力,实现组织目标。关注执行力。自上而下的传递和自下而上的反馈，传递执行力的重要性。管理层需确保将企业的目标与部门的目标和个人的发展方向的一致性，并适时调整。建立日常的员工关怀体制，疏通员工诉求及反馈通道。协助企业内部各级同事客观看待工作中的冲突，及合理化解工作碰撞，协助畅通沟通渠道。鼓励部门内部、部门间的沟通，例如通过建立部门邮箱，奖励建设性建议，定期定点定向举行面对面沟通，集中处理各类问题，提高疑难事务的处理效率。3.3.3&妥善处理企业与员工劳动关系管理，提高团队凝聚力、向心力。良性健康的企业文化是公司长期发展的精神支柱，为企业的发展，公司决策，员工的行为提供价值导向和行为准则，成为刚性制度的圆润剂和补充剂。在日常的工作中，以下工作是我们关注的重点和核心：HR必须与企业文化保持高度一致，积极协调企业中高层参与和推进公司的外部形象的建设与内部企业形象的提升和管理，树立企业积极的行为榜样，并给与多样化的引导和激励，让企业文化更具体、鲜明和具有感染力；协助员工明晰职业规划，在员工培训内容方面除了提升员工的工作技能外，增加员工关注及希望获得的综合技能等，尽可能的为符合条件的资深员工提供内部发展的条件和便利，协调企业的发展与员工个人发展和提升的同步性，平衡企业与员工的相互利益关系；加速团队文化建设，通过增加团队内部、团队间的互动来增加相互的了解和支持。通过各种方式，丰富员工企业文化生活，在互动中提高核心凝聚力、合作力、向心力，从而提升整个公司企业凝聚力，并形成抗拒一定风险及挫折的能力。3.3.4离职员工管理的新高度。疏导离职员工的消极情绪，并协助其客观、中肯和坦诚的看待自己的职业历程。怨念重生的离职事件对于企业和个人都不是好事，企业员工关系处理的好坏直接影响到公司形象的好坏，离职员工关系既可能给公司带来不必要的风险和损耗，也可以成为公司发展中不可估量的隐形财富。近年来阿里的“校友会”（离职员工大会）应该算是一个正面的典范。值得我们每个HR和企业高管思考和学习。当然因为企业文化差异，公司主要负责人性格、行为风格的差异、企业HR的意识和能力差异，甚至是不同部门配合程度差异等等，企业对离职员工关系处理上的最后结果也是大相径庭的。3.4&绩效考核方式量化工作任务可以是一个出发点。尽可能明晰部门、个人工作目标，并进行阶段性地跟进、评估和反馈，这一点在执行中有困难，尤其是在业务部门、技术部门甚至是部分职能部门认同度不高而且最高负责人的态度不够明朗的情况下。&但是如果HR具备足够坚定的信念、抗压力和良好的应变沟通能力，取得阶段性或者典型性的突破了，后期推行就会事半功倍了。3.5&人事异动体制度形成相对合理且有竞争性的企业领导体制、组织制度。以较为有效的激励和有约束力的人事异动机制，真正实现做到企业管理层能上能下，人员能进能出，收入能增能减。从而激发公司员工的激情与活力。例如某企业管理制度可供参考：公司管理岗位年度签约制度，任期结束后需部门内、协作部门间及公司管理层综合评分，而综合评估分数将决定其是否能够连任。4．&总结综上，HR各项工作始终是相辅相成的，与公司的其他部门之间的关系也必须是紧密联系的。人力资源管理不是阳春白雪，不能闭门造车，也不能各自为政。面对所处的人资发展新阶段，我们最重要的唯有以学习、开放的心态来去粗取精，兼容并蓄，从而提升我们自己的业务能力、服务支持能力，只有我们从业人员的各项综合能力得到了匹配的提升，我们才能真正的实现人资管理在企业发展中存在的意义和价值。
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