雇佣模式已成历史，合伙人时代即将到来！海尔如何玩转合伙人机制

13小时前 · 成都市摩根盛通企业管理有限公司企业顾问

在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。随着中国经济进入新常态，传统实体企业都开始尝试进行转型，合伙人制就是企业诸多转型中的选项之一。

合伙人制产生的时代背景。

随着中国进入知识经济时代，人力资本的价值正逐渐超越资本的价值，企业一些关键岗位以及一些拥有特殊技能的人才希望也有机会能分享企业未来发展的红利。

人的成本越来越高，特别是在企业转型升级时期，企业订单减少，成本大幅上升，合伙人制一方面可以控制企业的人力成本，另一方面可以帮企业留住核心人才，有的甚至还可以帮企业融资。

合伙人制可以让员工产生归属感，由原来的帮老板干变成帮自己干，驱动力完全不一样。

下面看一下海尔是怎么改制的：

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

第一，平台化企业与分布式管理。

海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。

以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，倒逼理论与去中心化领导。

所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。

海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

平台与合伙人制度大势不可逆：作为一家极为传统的制造业企业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。

接受公司的组织失控与无序状态：

.在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。

用市场规则而非管理逻辑塑造企业：

类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。

用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。

在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。

海尔变革小贴士：员工创客化的小微自主经营体

雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。

像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。

海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。

海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班地处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。

作者是德国Kiel世界经济研究所前所长和美国John Hopkins大学现任教授，曾任德国政府经济顾问委员会委员达12年。本文节选自作者2005年于普林斯顿出版社出版的《德国经济》一书中公司治理部分。删节版发表于《国外理论动态》2006年第6期。

本公号曾刊发崔之元教授在中国政法大学公司法研究所第十五次圆桌学术研讨会上的讲座：，供读者参考！

德国在公司的控制和管理——通常所说的公司治理的几个方面都采取了独特的方法。在德国公司内部，重大决策的形成机制与安排与其它国家存在着重大的差别。

首先，德国公司法的一个独特之处在于把股份公司的监事会和管理委员会分离。

第二，银行在公司控制中起着关键性的作用，因为银行对中介产品具有主导地位并在监事会中有相应的职位。如 “驻厂银行”(“housebanks”)这个词所显示的，非正式的或私人的关系是重要的因素，因为对这些配置机制缺乏其他可选择的方案，即市场产品。

第三，与英国和美国等更多以股票市场为基础的现行经济体制相反，德国体制中，监事会中的分类代表(block-holder)制更加普遍。

第四，在雇员人数超过2000的大公司中，雇员和工会在监事会中有一半的投票权；在雇员人数为500-2000之间的较小公司，则上述投票权为三分之一。

第五，根据公司法，许多重要的管理决策必须征得工人委员会的正式同意。

根据1976年颁布的共同决策法，雇员以在监事会中获得席位的形式合法地分配到所有的公司决策的控制权。他们与股票所有者一样，拥有相同的权利。主要理念就是资本和劳动的供给者合作执掌公司。根据公司的规模，工人和工会构成了公司监事会中一半或三分之一的投票权。

在大公司中，也就是超过2000名雇员的股份公司和有限责任公司，资本所有者得到一半的席位，另一半给雇员。在员工低于10000人的公司里，双方各有六个席位：雇员方的其中一个席位作为管理者雇员，还有两个是留给工会代表的，他们不一定是公司的雇员。

这种规定给予工会在公司治理中的一个立足点，使它独立于公司职工内部组织的程度（有可能缺乏组织）。席位随着公司的规模而增加。在超过20000人的公司中，双方各有10个席位，工会有3个席位。

监事会成员中的股东代表是在股东会议上选出的，雇员代表是在雇员代表大会或以直接投票的方式选出的。雇员代表必须是公司的雇员，但工会代表可以不是。工会有权提名其代表。如果四分之三的雇员支持的提议在代表大会中获得四分之三的多数，雇员代表可以被罢免。

监事会选举主席和副主席时使用三分之二多数原则。如果不能达到这个比例，股东代表选举主席，雇员代表选举副主席。在监事会决策中，如果出现投票对等，则主席有两票。在多于500但少于2000人的公司里，根据公司法，工人应占监事会的三分之一。（图1）

专门适用煤炭和钢铁行业的共同决策法律是1951年制定的，在参与权方面有更严格的要求。门槛比普通的共同决策法律低；适用于超过1000人的公司。监事会除了相等的股东和员工代表人数外，还有一个“中立”成员；共11人（大公司可能会增加到15人或21人）。在监事会包括11人的情况下，股东和雇员方各有5名代表。雇员方的5人中，必须有2人是工人委员会推荐的真正的公司雇员，另2个人必须是国家工会组织在该公司的代表推举的。

第五个成员也是由工会推举的，但必须既不是雇员，也不是工会代表或雇员协会代表；也不能与公司有任何经济利益（所谓的劳工方的中性人）。但是即使由工人委员会选举的雇员代表，工会也有权以其不为公司和经济的最大利益进行合作为由（实际上很模糊的概念）取消被提名者。所有的劳工监事代表都是先由工人委员会选出的，推荐到股东大会上选举。而这种选举就是个形式，因为大会不能拒绝被提名者。

因此，监事会在资方只能自由选择5名成员，其中一个必须是中立者。在这些行业的监事会中，主席没有两票权，但是除双方各一位中立者之外，有第三个中立者存在，它是经双方同意在股东大会中选举出来的。在势均力敌的情况下，这名成员就是决定者。

管理委员会的成员是由监事会任命或解雇的。其中一名成员必须是一名人事或劳工事务管理委员，他不能违背监事会中的工人代表的多数意愿被任命或解雇，因工人代表在监事会中是有否决权的少数（blockingminority）。在某种意义上，劳工监事正说明了管理层面上的共同决策制。因此工会选择的是最终为雇员计划、解雇和工资协调负责的人（图2）。

有限责任公司（GmbHs）在法律上本不要求必须有监事会，但引入共同决策机制则必须成立这样一个委员会。对他们来讲，应用相同的门槛和比例，即超过2000人的公司，监事会雇员席位占一半；在500-2000人之间的公司，雇员席位占三分之一。

在德国，正式将公司分为两类：股份公司(AG)和私人有限责任公司（GmbHs）。两者分别由不同的德国法律所管理，即股份公司法和有限责任公司法。这种区分与规模无关，而是以公司股票是否具有在交易所上市的能力，只有股份公司的股票可以在交易所发行。

在2003年，大约有700,000家有限责任公司，但股份公司只有15271家。对后者来说，只有大约1000家国内公司在股票交易所上市，也就意味着大多数股份公司还属于私人拥有的。如果没有共同决策制的规定，有限责任公司在订立合伙人合同时将可以自由决定是否成立监事会。如果他们选择成立监事会，那么就和股份公司应用相同的原则。如果他们选择不成立，所有者大会将成为控制机构，同时作为所有者的一位或两位管理者将必须向其报告。

图-1 德国公司劳资共同决策制

图-2 煤钢行业劳资共同决策制

根据公司法，工人委员会有一套决策权，法律强制要求这些决策必须经过工人委员会同意。这些共同决策制的权利，有效的限制了管理层的自由权力，或者要求工人委员会的同意，或者通过成功的调解使决策生效。除此之外，法律还建立了决策的协作权利，即要求工人委员会必须被告知相关的重大决策——否则将导致管理层所采取的决策之无效。而且，所有的工人委员会事务拥有知情权、咨询权及自治管理权。

共同决策的权利适用于对雇员有特殊利益的决策，尤其是关于工作和车间条件的。除非已在与工会的集体合同上具体签订, 工人委员会的共同决策的权利包括工作程序的组织，例如团队工作，在一个工厂每天工作的时数，工作转换的长度和布局，周末的工作时间表，及加班费。共同决策制还应用于假期计划，人机工作标准，特种公司福利，如住房、托儿所、补贴机制，衡量和监督雇员效率和绩效的方法（例如，同上司就各方面达成协议，包括个人年度目标，绩效奖励机制和程序绩效衡量等，如作业成本法），及工作任务的团队安排。协议还包括当雇员因引入新的生产程序而失去其工作资格时所应该采取的措施。

工人委员会还审批新员工的雇佣，属于新责任分配的员工规划，即公司内部调动。因此，工人委员会可以有效的阻止一个雇员的升迁，如果它认为，比如说，相应的工资支付的上升对其他人不公平。解雇和社会关闭计划（social closing plan）也要经工人委员会同意，这在大型解雇中是强制的。在常规解雇中，工人委员会可以根据一些规定（雇主在选择哪个工人被解雇时没有审查社会反响；或者给予适当的调节就可以连续雇佣）否决解雇工人的决策；这种工人委员会的否决给予雇员申请连续雇佣的权利，拖延了他被解雇的时间，直到劳动法院终审结果出来。

工人委员会的一般事务还包括监督遵守集体谈判的结果即公司应遵守的法律义务，主要有工作地点的安全和环境标准，促进工人中的平等权利，及帮助改善雇佣条件。在所有这些事务中，按法律规定，管理层和工人委员会，至少每个月碰面一次，以寻求符合公司和雇员最佳利益的解决方案。因此，工人委员会作为一个机构不会参与对抗性的集体行动。

对严格意义上的企业家决策，不一定必须要求工人委员会的同意，如投资和融资、产品开发、营销和公共关系。

工人委员会的决策是事关所有雇员的。加入公司时，雇员自动宣布放弃一些个人权利，接受工人委员会的规定。工人委员会成员是选举出来的；他们不要求一定是工会代表，尽管工会起着主导作用。在法律上，雇员有权在企业的每个业务部门设立工人委员会，并在整个企业设立总的工人委员会，这里的业务部门是指组织单位，这不等同于企业的法律单位或工厂的技术单位。建立工人委员会的权利适用于具有五名以上常任员工的企业。委员会由在企业雇员中选举出的成员组成。

在雇员选择不投票的企业，就不设立工人委员会。实际上，小公司没有工人委员会。根据一份德国中小型企业的调查显示，1999年，雇员数量为5-20的公司中只有4%拥有工人委员会；雇员数量为21-50的公司中比例为16%；雇员数为51-500的公司中比例为67%。相比之下，员工数量超过1000的公司中，几乎全部拥有工人委员会。根据来自工会的信息，1998年，拥有工人委员会的公司的平均投票率为72%。

工人委员会的规模根据雇员数量而各不相同。例如，在拥有51-100名雇员的公司中，工人委员会必须有五名成员（一位成员代表员工数为5-20）；对于超过9000名雇员的公司，每增加3000人，额外增加两名代表，最多不能超过35名。工人委员会委员可以减少工作时间履行职责而仍获得其正常收入；另外，他们每年有权享受三周的教育假期。

在雇员超过200的公司里，一些委员会成员（通常从主席开始）必须完全从其日常工作中解脱出来全职投入工人委员会工作；在拥有10001名以上雇员的公司里，全职委员会代表是12名，每增加2000员工，再增加一名代表。在他们的办公期间及离开工人委员会的一年内，成员享受广泛的失业保障。如果工人委员会有九名或更多的委员（即雇员数至少为201人），将选举一个执行委员会来处理日常事务。

对于100名以上雇员的公司，商务委员会在公司层面上要选出3-7名成员；仅有一名必须是工人委员会成员。商务委员会每月对公司的管理层的当前业务情况有广泛的知情权和咨询权，如投资计划、销售数量，或合理化的努力。

由于不同的公司组织结构层次产生不同的问题，组织中的各个工人委员会通常派代表组成公司层面的委员会，如果可行，还可能组成集团或控股层面的工人委员会。在这些不同层次的委员会中，采取辅助原则而不是科层结构。如果公司至少有五名雇员低于18岁或者有五名或更多的学徒低于25岁，要单独成立青年及学徒委员会来建议工人委员会考虑关于这些雇员的事情。法律还要求委员会中的性别比不能低于公司员工中少数性别所占的比例。如没有其它说明，工人委员会的全部成本都由公司承担。

在公共部门中，职工委员会也拥有类似的权利，包括大学和研究机构。

工人委员会代表着一个机构，其协助规范公司规则，允许讨论冲突，寻求解决问题的办法。同时，机构的设立将单个的雇员、管理者和所有者的决策权或权力拿走，赋予一个选举实体。它允许雇员和工会的参与，但是对公司的管理层施加了约束。

如果事情进展顺利，这种制度安排减少了交易成本；然而，如果事情激化导致双方关系紧张，交易成本实际会上升。例如，工人委员会可能使用其权力拒绝同意一项管理者提议，除非其中一项自己的项目获得通过。这种交易方式会导致经济上的无效结果，整个程序非常耗时，更重要的是工人委员会需要投入很多精力和努力。

在较大的公司里，人事管理委员和工人委员会保持着持续的关系，这通常不会出问题。然而，在中小型企业里，就关键依靠企业家所有者的精力了。对工人委员会的关注会占用企业家的部分精力，从而减少了其进行公司创新、营销和战略行为的精力。

在2001年，红绿政府在工会的压力下以多种方法扩展了公司法。工人委员会主席完全脱离日常工作的门槛已经从300人降低到200人。还引入了在较小的公司里建立工人委员会的程序。这意味着将劳资共同决策制扩展到这些公司，而之前这些公司内都是由企业所有者或家族管理者主导的。由于对选举工人委员会没有设立法定人数，组织较好的群体可能会为特殊利益目的从委员会揩油。

法律还更改以给予工人委员会更多的权利，其中一项就是管理者必须考虑工人委员会的建议或意见，在考虑期间不得对相关事情采取任何措施。

另外，新法律包括进一步要求，包括公司环境保护，妇女的平等机会及歧视外国人的问题。然而，法律第三部分77节的一个主要条款没有改变：即使公司有协议也不能与集体合约相背离。总之，法律使得决策程序更复杂而不是更灵活，加强了工会在经济环境中的地位，而德国当前经济环境是陷入停滞，需要更多的灵活性而不是相反。