原标题：自画像：生态与未来
在投资圈，有一种叫做to AT模式。
这在过去几年是投资圈各大主流退出的一种主流渠道。
近日，据阿里巴巴披露的显示，截止2018年7月20日，阿里巴巴进行了52起集团层面的投资事件，总投资额超过1000亿元，已逼近其去年全年投资总和。其中，广受关注的投资包括95亿美元收购饿了么、/936.shtml
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《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐三：阿里新财报：透露的信息，营造的趋势
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阿里新财报的公布无疑引发了科技圈的一片沸腾，在很多人看来这是阿里上市以来最亮眼的一份财报，从一定程度上验证了阿里在业务发展、战略布局等方面的正确性。透过财报，我们总是可以找到一些规律，发现一些问题。
通过分析这些规律和问题，我们还能够知道未来行业发展的一些趋势，甚至能够找到未来发展的一些路子。所以呢？我们看财报并不能只看它对于股价和市场的现在的影响，更加应该通过财报找到未来发展的一些趋势。
首先，传统电商在阿里财报当中的表现依然亮眼。尽管阿里早已开始了在新零售上的布局，而且通过各种方式表达了自己拥抱新零售的信心，但是电商依然是其业务大头的格局并没有因此而改变。
具体来看，阿里在2018财年的总收入为2502.66亿元，同比增长58%，创下了以来的最大增幅。而核心电商业务依然担当主角，收入为2140.20亿元，同比增长60%，同样创下了IPO以来的最大增幅。
从财报我们就可以看出，核心电商业务依然是阿里的收入大头，尽管阿里巴巴在不断拥抱新零售，但是核心电商业务依然是阿里巴巴的主要收入来源。既然电商收入依然占据了阿里财报的大头，而这份财报又是阿里IPO之后的最好的一份财报，那么我们是不是可以理解为阿里巴巴依然是传统的电商公司呢？
非也。尽管在财报当中电商业务营收依然亮眼，但是不可否认的是阿里巴巴在电商衍生领域正在不断布局以及对于传统电商模式正在不断优化，只是这些布局和优化依然表现在电商领域的营收上而已。
第二，阿里有关新零售以及相关的投资效益正在逐步显现。根据阿里巴巴CEO张勇介绍，“阿里巴巴集团又收获了一个卓越的季度及财年，这得益于核心电商业务的强劲增长，以及过去数年对具长远增长潜力的项目所做的投资。随着集团持续推进新零售战略，我们的电子商务平台正在发展成为中国领先的零售基础设施。过去一年，我们加码投资于技术开发、云计算、物流、数字娱乐和本地生活服务，以此创造中国及其他新兴市场消费增长。”
这里的长远增长潜力项目就是基于传统电商业务衍生而来的项目。有人可能会说，阿里巴巴不是在积极拥抱新零售吗？那它还对传统电商衍生而来的项目进行投资做什么呢？其实，道理很简单。阿里之所以会这些项目进行投资是因为看到了传统电商必然要进化到新零售的必然性。如果传统电商要进行进化，那它必须需要与之配套的“基础设施”作为支撑，而这些“基础设施”正是阿里巴巴投资的关键所在。
在财报当中，阿里基于新零售相关配套的成果逐步显现则从另外一个侧面反映出市场对于这些项目的需求不断增多，而阿里有关新零售的布局也正在逐步发布效力。
第三，阿里的发展正在从简单粗放的流量时代进入到精耕细作的深度运营时代。之所以将流量时代称作是简单粗放的，并不是说流量时代一无是处，而是说它的发展模式并不是互联网公司的终极目标。我认为互联网公司的终极目标依然是要回归到用户本身，真正破解用户痛点，满足用户不断改变的需求。
如果从这一角度来看的话，阿里巴巴仅仅只是满足了“互联网+”时代的用户需求而已，当互联网时代落幕，它必须根据用户需求做出调整，以满足用户在消费升级时代的新需求。
比如，财报当中提到的，手机淘宝通过创新内容形式和智能个性化推荐来重新定义购物体验，盒马鲜生在北京、上海开展的24小时的送货服务，菜鸟网络推出的“分钟级”的物流配送模式……这些都是阿里从流量时代的简单获取流量，到现在开始对现有流量进行精耕细作的具体体现。
为什么要做智能推荐？为什么要创新内容形式？是因为传统的内容和推荐形式已经无法在引起用户的购买兴趣，无法转化了；为什么开展24小时送货服务和分钟级的物流配送？是因为用户对于当下的物流状况依然有很多不满意的地方，必须要进行改进了……其实这些新的增长点都在说明阿里正在逐步回归到与当下消费者需求所匹配的发展轨道上来。
第四，阿里巴巴基于“未来”的投资开始持续发力。基于“未来”的呢？阿里达摩院。基于“未来”的白了就是对于未来趋势的投资，阿里达摩院正是一个窥探未来的地方。根据财报显示，阿里将会在未来三年投入1000研发资金进行研发。
透过如此强大的，我们看出，阿里对于未来投资的坚定。如果我们再看看阿里将这些投资应用到的领域的话，或许更加能够看出它的发展雄心。阿里将这1000亿元的投资用在了哪里呢？用在了量子计算、、芯片技术等方面。
那就很明显了，未来这些技术将会是发展的主流，由这些基础技术所衍生而来的一系列的创新性的东西将会是未来发展的主要增长极。或许，这也是互联网巨头之所以会具有先发优势的原因所在，他们有资他们认为是未来趋势的项目，提前占得先机，以增强自身在未来竞争当中的优势。
首先，互联网时代真的要落幕了。可能有人会问，传统电商在阿里财报当中占据了这么大的比重，你怎么说互联网时代落幕了呢？我想说的是，你不能因为某个项目现在的风光在笃定它就是未来的发展趋势，以及它的发展依然充满活力。
我之所以说互联网时代真的要落幕了，其中一个很重要的原因在于阿里电商业务的增长并不是主要因互联网的方式来获取的，更重要的是用户消费升级增长所导致的。什么意思呢？就是说，阿里在电商业务的表现主要是一些品牌产品所引领的，以to C为主的淘宝正在失去越来越多的增长动力，它的增长动力主要源自内容创新和推荐机制的智能化，而to B为主的天猫则开始发力。
根据财报显示，天猫汇聚了超15万的品牌，奢侈品馆聚集近50的全球顶级品牌。
这句话说明什么意思呢？
这句话说明越来越多的品牌开始投身到电商领域当中，那么，为什么这些品牌产品会投身电商领域当中呢？
是因为在电商领域有巨大的需求。
那么，这些需求来自于哪些地方呢？
当然来自于电商平台的用户。
那么，为什么这些电商平台用户有这些需求呢？
是因为用户的消费升级了。
用户消费升级了，对于平台意味着什么呢？
对于平台来讲意味着必须也要进行升级，才能满足这些用户的需求。
那么，电商平台如何进行升级呢？还是靠互联网的方式吗？
显然单纯地凭借互联网已经不行了，必须借助新的手段。而这也从另外一个侧面表明，互联网时代真的要逐步落幕了。当然，逐步落幕并不是说它退出了历史舞台，而是说明它推动增长的能力下降了，新的增长引擎亟待需要出现。
第二，新零售将取代传统电商成为人们未来主要的消费方式。我们现在的消费方式是怎么样的呢？我们现在的消费方式主要是线上电商+线下实体店的方式。随着未来新零售的逐步铺开，特别是传统电商巨头对于线下实体店布局的完成，未来线上电商+线下实体店的消费方式将会逐步开始融合在一起。
融合在一起说明了什么呢？说明了新零售的布局已经完成，未来人们的主要消费方式将会转变成为新零售。而这正是马云经常提到的打通线上和线下，实现线上和线下无缝对接的直接结果。我们看到，新财报当中的盒马鲜生、菜鸟网络、天猫超市、门店发货等诸多关键词都是和新零售有关的。随着这些点的逐步发力，阿里巴巴在新零售端口的布局将会逐步展开，从而改变传统线上和线下两端的商业模式，转变成为线上和线下无缝对接的商业模式，这种商业模式正是新零售。
第三，新技术的潮流与趋势不可阻挡。历史的车轮滚滚向前，顺之则昌，逆之者亡。新技术的潮流和趋势也是不可阻挡的，单单从阿里在达摩院上的投资就能够看出一些端倪。花费如此大的研究量子计算、机器学习和芯片技术，究竟是为了什么？
套用李玉刚的《刚好遇见你》里的歌词：我们抬头望天空，星星还亮这几颗，我们唱着，时间的歌，才懂得相互拥抱，到底是为了什么。
为了什么呢？因为这些新技术是未来不可阻挡的发展趋势。未来所有行业的运作都必然围绕着这些基础的技术来展开，这些基础技术在推动行业发展当中所发挥的能量将会越来越强大。
阿里财报当中提到的对阿里达摩院如此巨大的投资，正是对于这种新技术潮流和趋势的迎合。随着这些新技术研究的展开以及不断落地，新技术将会最终取代互联网，优化甚至取代当下的大数据、云计算成为推动未来行业发展的主要引擎。
读财报，不能看数字，还要看这些数字背后的信息和告诉我们的未来的发展趋势。尽管财报是阿里的，但是财报背后透露出来的信息却是大家的。如果我们仅仅只是看那些数字，而不知道窥探这些数字背后的秘密，那么，这财报真的算是白读了。
本文系未央网作者孟永辉发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！
《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐四：福布斯解读阿里领跑秘诀:“飞轮效应”将让阿里巴巴持续高速发展
贸易争端引发的市场低迷情绪中，阿里巴巴的最新财报引发华尔街强烈关注。对于阿里为何能在营收这一关键指标上全面领跑FANG(Facebook、亚马逊、Netflix与谷歌)阵营，福布斯给出了新颖解读——“飞轮效应”将让阿里持续高速发展。投行Stifel给出“买入”
，并上调目标价至256美元。
福布斯认为，阿里巴巴61%的营收增长简直是“炸裂”式的发展速度(Blowout)，同时，天猫也经历了B2C行业有史以来最快的增长速度。阿里这个庞然大物所获得的高速增长，以及对未来投资的思路，都可以用“飞轮效应”来解释。
所谓“飞轮效应”，是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后，飞轮所具有的动量和动能就会很大，克服阻力维持原有运动变得很容易，而要使其短时间内停下来则需极大的外力。
福布斯杂志解释，阿里巴巴所着力的方向，对未来投资的力度，都意味着包含天猫、淘宝、支付宝、盒马、阿里云、菜鸟等多种业务形态的“阿里巴巴生态体系”这一庞大的“飞轮”转动起来后，将会产生极大的动能和极快的速度，“并最终持续让中国消费者开心”。对竞争对手而言，要想使这个巨大的“飞轮”停止转动，将非常困难。
福布斯认为，这一“飞轮效应”已经在显现。报道将阿里巴巴和世界互联网第一梯队的公司FANG(Facebook, Amazon, Netflix, Google)做对比，阿里61%的营收增速远高于其他公司；在中国，阿里优势更为明显——其同行公司不久前发布的财报中都显示出增长乏力。
马云曾对阿里业务提出“履带式前进”的规划，即旗下业务轮流领跑。这是一个类似于“飞轮效应”的战略规划，确保领跑的业务始终是带动阿里巴巴加速成长的引擎。根据此前的部署，在2017年到2019年领跑的业务是。本季度，蚂蚁金服宣布新一轮，估值大幅提升至1500亿美元，蚂蚁估值的提升将进一步提升阿里巴巴的战略价值，并加强阿里的“飞轮效应”。
投行Stifel在阿里业绩发布后更新评级报告，给出“买入”评级，并上调目标价至256美元。分析师在报告中称，我们对阿里巴巴的积极态度不变，阿里依然是我们投资的首眩阿里一直在做困难的事，包括持续构建一个全球商务生态体系，同时对新零售的投资在扩大公司的潜在市常其他包括物流和本地服务在内的业务将会帮助阿里巴巴加强用户和商户双方的体验，同时在长期支持阿里的货币化以及帮助降低成本。
《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐五：麦肯重磅报告:银行业如何超越互联网巨头建立生态圈?
8月14日，麦肯锡管理咨询公司发布报告《时不我待、只争朝夕： 中国银行业布局生态圈正当时》。报告认为，银行具备牌照、低成本资金、金融级
、线下网点多、强大的地方**关系以及客户信任等核心优势，应积极布局生态圈战略以实现转型。
互联网对银行冲击有多大？
从2013年起，国内银行业整体ROE正在逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。
麦肯锡分析认为，在的影响下，银行快速收窄，过去五年内下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的。
另一方面，在中国，行业过去五年得到了极大增长，已经成为世界领先的国家之一。阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%的市占率。支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。截止2017年第二季度，的AUM达到了2234亿美元，超过了国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额，让银行也感受到冲击。
面对宏观、互联网金融服务竞争等外部挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继。
客户脱媒：银行客户流失。
产品与服务解绑：紧密联系的支付和存款解绑。
商品透明化：线上渠道产品与服务更加透明化。
品牌隐形化：客户与前端互联网平台发生接触，在不知晓品牌的情况下使用金融服务，银行品牌辨识度适度降低。
值得一提的是，过去几年，互联网进攻者们利用平台的力量，将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户的所有需求。在这一动力驱使下，他们将触角向支付、信贷、、等领域延伸，生态圈模式。互联网平台在前台赚钱，后背的银行金融产品同质化，仅是资金提供方角色。
为什么牵手收效甚微
麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示，在世界范围内，中国互联网平台公司的客户服务能力是极为领先的。国内银行业面对的挑战最为严峻，面临的竞争状况反而相对较弱。“国内银行业站在生态圈建设的行业最前沿，大家的危机感是最厉害的，思考是最深的。这方面国外没有可参考的地方，国外可能要参考我们，这是很有趣的一个议题。”
2017年，银行与互联网平台的合作签署如火如荼。四大行分别牵手BATJ：中国银行联合腾讯、农业银行联合百度、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。银行业与互联网企业合作风生水起，然而真正产生成果的寥寥无几。
虽然银行与互联网的合作风生水起，真正端到端成功推动、获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。
麦肯锡分析认为，在生态圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。同时，并非所有银行都能成为生态圈中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪明的参与者”的身份跻身其中。
银行生态圈 “破局”的正确姿势
对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的需求。
整合入口：用户只需通过单一访问平台， 就能获得丰富的产品与服务。
多元可变现场景：切入覆盖用户生命周期的多个金融可变现的场景。
不只是线上：生态圈的场景不仅存于线上，也广泛存在于线下。
价值链端到端覆盖：众多参与者覆盖价值链各环节，提供一体化解决方案。
以客户为中心：创造极致的客户体验，客户在各环节中无缝切换。
银行建立生态圈的六大优势
麦肯锡梳理总结，银行具备互联网金融企业求之不得的6大核心优势：
银行牌照的业务全面性是无可比拟的，其最核心的可开展业务包含公开吸储、对外放贷、同业业务等，涵盖面非常广。而互联网金融公司业务范围有限，如公司，可以像银行一样经营支付结算业务，但无法使用客户的备付金进行投资或放贷；炽手可热的虽然可以对外放贷，但却不能像银行一样公开吸储。
由于银行可以公开吸储以及，其率非常低，约在2-3%之间。其中，大型银行的资金成本更低，例如工商银行2017年的资金成本率只有1.57%。相比于银行，互联网公司的平均资金成本在7-8%左右，极大地阻碍了它们业务发展的速度。
银行在模型的开发和实践上积累了其他企业无法企及的经验，具有成熟的风控系统与完善的审批流程，对风控的态度谨慎，风控评估结果可信度高。而互联网金融公司对风险的偏好较为激进，崇尚高风险高收益的价值取向。
截止2016年，我国全银行业拥有超过10万个物理网点，遍布全国所有的省市。银行线下网点可辐射周边客户，尤其一些高端业务更适合线下推广。线下网点的成本远高于线上，大部分互联网金融公司不会致力于打造线下平台。
强大的地方**关系：
银行自身和依其背后的股东，与地方**形成了良好的合作关系，能够为生态圈平台在当地的战略落地提供有力线下支持。
研究显示在可能参与生态圈经济的企业中，银行和在“客户最信任名单”中名列前茅，客户对其的信任度是电信公司和零售商等的好几倍。加拿大皇家银行的CEO戴夫·麦凯所曾说：“信任和安全是最重要的资产，这些资产能帮助银行争取时间。”
针对上述优势，麦肯锡认为银行在进入生态圈战略选择与推动实施的具体方法和案例之前，可遵从下几大原则：
积极发挥银行对公业务的优势，连通B端、G端、C端4生态圈各相关方。
银行拥有大量优质的企业和**客户，这是主打C端生态圈的互联网公司所不具备的优势。银行业应在选定的生态圈领域中深挖企业、**客户的需求，并以生态圈的思维和产品把他们与C端的消费者联系起来，由此可以深化客户关系、提升银行的品牌。
以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务。
只有银行深入地理解并参与解决生态圈各方的痛点，才能得到认可，此后的金融服务销售，包括各类交叉销售则是顺水推舟的过程。反之如果银行在不了解客户需求的情况下，走推荐金融服务产品的老路，生态圈也就只停留在了营销“噱头”，而非真正的战略选择。
要格外重视生态圈参与方的客户体验。
银行需要学习以互联网公司为代表的企业提供优质客户体验的宝贵经验。银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。如可借鉴支付宝基于“3A3R模型”搭建多元场景。
在操作层面，麦肯锡建议中国银行业生态圈建设可以坚持“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。
通过对生态圈行业前景及银行自身能力的分析，优选业务机会点。麦肯锡预计，2025年，全球范围内的新生态圈将出现在总收入池约的12大传统产业之中，当前许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展。在中国，银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关的领域择机切入。
基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，麦肯锡总结出四种模式。银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。
1) 自建模式：自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务。
2) 投资模式：利用股权投资与平台企业达成战略合作。
3) 联盟模式：通过战略联盟构建行业专业化生态圈。
4) 合作模式：通过商业合作参与生态圈。
在中国的市场环境下推动实施，麦肯锡认为银行将面临五大主要挑战：1、银行自身在生态圈中的价值主张不清晰；2、银行端到端运营生态圈客户的能力不足；3、内外部合作时组织与文化冲突明显；4、生态圈参与方利益分配复杂；5、金融监管的不确定性。
麦肯锡全球副董事合伙人陈鸿铭表示：“传统银行应该充分调动自身在线下网点和区域上的优势，对网点进行改革与创新，为生态圈建设提供接入出点，发挥专长。”
荷兰Rabobank给中国银行业的启示
欧洲小国荷兰人多地少、资源平平，但依靠独具特色的高科技现代胡农业、玻璃温室、智能化自动化的机械设备、大数据和生物防控技术等，逐步成长为全球第二大农产品出口国，农业土地生产率全球第一。
荷兰Rabobank是一家全球农业和食品行业的**银行，前身可追溯到1898年成立的荷兰农民合作银行。它110年来为覆盖整合农业产业链的企业提供资金、知识和专业网络，处在全球农业行业核心地位。积累了大量全球农业****，并从中提炼出大量行业洞见。目前它在全球15个办公室聘用了80位研究专家，覆盖整个农业价值链。
Rabobank开创了多种针对性的农业金融产品和服务，如偿还金额与农业季节性挂钩的；又如创设了农村经理制度，在40多个农业产业聚集地安排了100多名农村经理，向农户提供金融之外的农业知识和解决方案。
其向农业行业的贷款占其贷款总额的2/3。其在占据荷兰农业金融85%的市场份额后，通过构建全球联盟迅速打破业务的地域约束，同时进一步增强自身在全球农业行业中的地位。
这家银行通社交网络方式促进客户之间的交流。Rabobank定期举办会议，就近期银行发展、流程、产品等进行讨论，寻求议会成员意见；为大型农业业提供农业领域的专业权威资讯；加深与农业非营利组织合作，帮助中小型农场提升收入。
Rabobank构建了技术领先的业务平台，聚集广泛的金融资源和行业资讯，借助大数据、人工智能等新技术，打造“全球农场”Global Farmers在线平台。从社群、在线工具和信息三方面服务和赋能会员农场主。其中工具部分聚焦土壤地图、市场分析等最贴近生产决策的洞察，目前已经吸引了全球超过7400家农场入会。
荷兰40%的食品与农业产业链从Rabobank获取融资。它和全球的联盟银行在全球44个重要的农业经济体和25个发展中国家设立了分行或者锁定合作银行，形成遍布全球的联盟网络。共同为亚非拉超过200万农户提供资金，近年来还与联合国推出Kickstartfood等项目。
战略联盟模式允许中小型银行撬动联盟伙伴的信息、资金、技术和人才，承接单一银行无法承接的业务，同时更好地服务现有客户。同时联盟形式的合作不会对银行现有业务模式造成重大改变、允许中小银行以低成本的方式快速拓展银行业务地域等。
银行生态圈战略的未来展望
报告分析认为，未来银行生态圈战略有多个大趋势值得关注：
资本投资互联网越发活跃
国有四大行和大型股份制银行的相关加速，预计随着各家银行与互联网的合作进一步深入，银行系资本参与互联网平台的投资活动将更活跃；其次，互联网投资的创投逻辑和估值方法，和银行原有的稳健风控文化完全不同，因此银行需要转变思维模式并做出相应制度调整，确保能把握转瞬即逝的投资良机。
勇于开拓B端和G端生态圈蓝海
C端的生态圈布局竞争已非常激烈，银行若希望牢牢把握前端的客户关系、做强银行的品牌形象，则需要勇于开拓B端和G端的生态圈机会。以阿里、腾讯为代表的互联网公司更为关注C端的布局，两家在C端支付场景进行白热化的竞争之后，基本已经建立双雄争霸的格局。而B端与G端不是互联网巨头布局的关键发力点，对于银行而言仍有机会可循。
不要忽视区域特色线下生态圈机会
首先，虽然互联网突飞猛进，但截至2017年，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为15.0%。换言之，诸多真实交易场景仍发生在线下。其次，线下场景通常带有区域特色，如当地的优势产业、集中运营的高科技产业园区等，行业和地理集中度两方面形成了构建生态圈的基础；中小银行在自己的主场具有竞争优势。因此，麦肯锡建议银行充分结合所属区域特色，寻求构建线下生态圈的机会。
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。生态圈战略能够帮助银行提升经营客户和经营风险这两大核心能力，改善银行经营的基本面；此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其的估值。”
8月13日数据，市上26家上市银行平均为0.95，平均7.42。另一边。腾讯控股市净率9.58，市盈率33.1；阿里巴巴市净率7.79，市盈率44.9。
《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐六：新零售的三大趋势,谁才是资本的宠儿?
原标题：新零售的投资创新三大趋势，谁才是资本的宠儿？
为什么会出现新零售？如何理解新零售？如何做好新零售？有人说，像物美那样，将传统零售与新技术的结合就是新零售；也有人说，像盒马那样，在传统零售的基础上做创新就是新零售；还有人说，像小米那样，建立自己的生态链就是新零售。
新零售已经成为时代的代名词，还延伸除了智慧零售、无边界零售，拓展了新物种、、智能生活等各种新的名词。
据《2018中国新零售投资创新洞察》显示， Q1中国零售行业达1,555亿人民币，投资事件总计505起，平均单笔投资金额达3.66亿人民币，约为全行业平均值的1.6倍，新零售成为资本当之无愧的“宠儿”。从新零售投资季度数据来看，后续融资数量占比不断增加，2017年首次超过60%。
而品途智库认为，在所有的新零售投资案例中，可以具体的划分为新生态、新物种、新赛道三个部分，通过清晰的划分，可以看到接下来中国新零售投资创新的趋势。
一、新生态：阿里、腾讯和小米
新生态包括了阿里系新零售生态、腾讯系新零售生态和小米系新零售生态。其中，阿里腾讯依托资本、流量和技术优势，布局新零售生态，小米深耕市场，积极探索新零售。
阿里系新零售生态依托电商流量和资本跑马圈地线下零售，不断完善新零售生态。从2014年开始，阿里通过与银泰百货、苏宁的战略合作，初步探索尝试通过线上线下优质资源整合提高零售效率，2016年伴随马云提出新零售概念后，阿里依托资本优势，加快线下优质零售商业的整合力度，同时探索尝试无人零售、天猫小店等业态。
阿里的新零售生态版图围绕着国际市场、农村市场、线下市场三个维度进行构建，2017年后，阿里加快了国际零售市场力度，同时持续线下实体零售的投资并购，不断的丰富创新商业业态，丰富产业业态，还以汇通达、农村淘宝以及零售通为抓手，布局农村电商B2B，可以说全方位的布局，让阿里一直成为新零售时代的领军企业。
而腾讯系的新零售生态则被看做是阿里最有力的竞争对手。腾讯系依靠线上流量资源，以京东和永辉为核心抓手进行新零售布局。
2014年起腾讯转变零售电商布局策略，同京东进行紧密的战略合作，布局线上零售市场，同时腾讯依托资本和流量优势，投资唯品会、拼多多、转转等品台，进一步的完善了线上新零售把图，2017年永辉，以此为抓手尝试进行线上线下渠道融合，来布局新零售。
值得注意的是，腾讯的新零售生态版图是以京东线上零售生态为核心，以永辉超市线下零售生态为核心进行零售生态的延伸与完善，同时积极布局国际市场，腾讯的新零售在金融与支付上的布局力度更大。
小米是在阿里和腾讯之外的第三级，小米新零售生态基于小米手机、电视、路由器等核心的硬件产品基础之上，以投资+孵化的方式构建整体智能产品生态链，以小米之家为抓手，以爆品、高颜值、高性价比为核心，积极的探索新零售模式，目前小米之家的的坪效达到27万万/平，仅次于苹果，全球排名第二，相当于4.5个优衣库，6个海底捞。
二、新物种：盒马、拼多多、瑞幸咖啡和答案茶
盒马定义的体验型消费，拼多多的的社交拼团，答案茶的消费主张，瑞幸咖啡的裂变式营销，他们都是典型的新物种业态，通过各自探索出的新模式，成为新物种中比较有代表性的企业。
盒马基于的创新，重新定义了新零售还是那个也结构与服务体验，通过实体门店的精准流量运营和智能化物流的模式创新，实现的复购与转化率是传统电商的10倍，坪效达到传统零售的3-7倍，同时依托全渠道数字化运营，大幅度的改善运营效率，降低了运营成本，带给消费者一站式全场景的良好购物体验。
而拼多多更具代表性，被传上市的拼多多以三四线城市对价格敏感的消费群体为突破就，与天猫、京东形成差异化，同时通过基于社群的丰富营销方式，在位消费者提供优惠的同时，挖掘潜在的消费需求，通过C2B减少供应链环节，未来依托腾讯和京东优化完善产业链，还有很大的发展空间。
品途商业评论曾多次报道的答案茶，则以趣味社交化产品快速占领用户心智，突出90后的消费主张，这也是消费升级的体现，消费者购买产品已经从满足生理需求上升到满足精神层面的需求。
答案茶和瑞星咖啡更具代表性，其中，答案茶以“茶+AI”占卜茶一方面强化产品的社交属性，以优质的内容占领新一代消费群体的心智，另一方面以优质、炫酷的内容，借助精准用户流量平台，进行内容营销，契合90后的消费新主张。
瑞星咖啡通过社交裂变的营销方式，获客方式更简单粗暴。瑞幸咖啡拥有天生的数字化基因，通过多标签分析和管理用户行为，同时基于App，瑞幸咖啡的营销方式可以更加的多样性和灵活性，每个用户的分享都成为自动和自发的新流量来源，从而实现流量和用户的快速引爆。
三、新赛道：三四线城市的消费争夺战已经打响
阿里、腾讯两强的新零售之争，将对中小资本和服务 商产生挤出效应，关注新市场、消费服务等三大方向的机会。
三四线城市的消费争夺战已经开始，新零售区域竞争格局将被重新划分。中国中国小城镇拥有庞大的待满足消费需求，其与一线发达市呈现截然不同特征。未来能否在新零售竞争获得一席之地，对于三四线城市消费的理解与布局至关重要，未来平台与品牌商将加快区域市场的开拓，重点区域零售市场格局将会被重新划分。
三只松鼠围绕网购普及率相对较低的二线城市开设体验店，打造娱乐休闲布局，提升品牌认知，构建流量闭环从而确保运营增长；西西弗书店深扎二三线城市精神生活需求，运用模式创新与大数据体系，呈现燎原式增长，取得每一家店铺开店首年即盈利的好成绩。
中国主力消费群体中观念保守的6后逐渐的退出，消费能力强的80、90后开始加入，导致消费群体的整体消费水平提升、消费观念更加注重品质与个性，推动消费相关产业向更加极致、更加细分的方向发展，引发了消费升级。
未来基于消费者个性化需求的定制服务、基于大众休闲娱乐的文化创意产品、基于消费者生活品质提升的家居时尚品牌将不断的涌现，并依托数字技术、产品迭代、坪效优化、创意营销等占据新兴消费群体的心智。
阿里和腾讯在进行线上线下商业布局的同时，围绕着供应链、全渠道、数字化店铺、用户管理、基础技术等维度和零售科技布局也将加速展开，未来新一轮的零售科技抢夺战即将开始。
根据前瞻产业研究院发布的《年中国零售行业市场前瞻与规划分析报告》：2017年我国新零售商店交易规模将达389.4亿元，到2022年将至1.8万亿元，复合增长率将达115.27%，由此可见，未来五年以无人便利架、无人零售店为代表的全新零售模式正在颠覆着人们对于零售业的原有认识。
而新生态、新物种、新赛道也将成为新的机会，无论是创业者、，还是消费者，都成为推动新零售、新消费者的关键人。我们该如何碰撞出更多的机会？在品途集团主办的2018 NBI 夏季创新峰会“零售消费专场”上，你将获得答案。
NBI夏季创新峰会将于2018年8月8日-9日在北京四季酒店隆重举行。峰会持续关注科技前沿、零售消费、泛文娱、大健康、教育、旅游等10大领域，并设有7大主题分会场；覆盖初创企业100+，投资机构100+，媒体100家，社群覆盖1500+，参会人次5,000+，触达人群700万+，累计曝光量千万级以上——力求打造具有超级影响力的创新盛典，让创新“更有价值”、“更易触达”、“更有用”。
《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐七：解密:赛道、条款与边界
36氪专访了蚂蚁金服集团副总裁、战略投资部负责人纪纲，他于2016年1月加入蚂蚁金服，此前在阿里巴巴集团负责战略。
36氪：蚂蚁金服现在是未上市TMT类公司里估值最高的，2017年了200亿人民币以上的规模，也是未上市TMT公司里战略投资动作较多的公司，蚂蚁怎么看待战略投资这件事儿？
纪纲：无论是阿里巴巴还是腾讯、百度，他们当年增长到较大估值规模时，投资动作也会相应密集起来。包括滴滴和美团这样规模的公司，手里也都有很多资金，他们的投资也将越来越活跃。对于蚂蚁金服来说，蚂蚁是自身业务很强劲的公司，现金流充裕，包括融资也比较顺利，参考阿里巴巴的发展过程，我们知道战略投资对业务的价值，所以逐渐重视起来。
36氪：阿里、腾讯的资金越来越充裕，也都很重视战投，通过投资生态来扩大优势，其中腾讯做着做着就越来越像一家PE。对于蚂蚁来说，未来会往PE方向发展吗？
纪纲：我觉得我们永远不会走那一步，阿里的投资一直是以战略为导向，比如阿里巴巴在东南亚收购了Lazada，对阿里来说有全球化战略，他是在做一个战略业务而不仅仅是投资，因为阿里要全链条打通，比如支付、供应链、物流，太分散的股权比例会影响战略的协同。在以战略为导向这一点上，蚂蚁与阿里类似。
36氪：阿里在圈，给人一种“控制欲”很强的感觉，与腾讯相比，背后的原因是因为两者商业模式不同吗？
纪纲：其实看阿里和腾讯，腾讯更像是一个修路者，他把路修到家家户户门口，每家人怎么去盖房子，不是腾讯的管理范围。但阿里巴巴的核心业务本身是“盖房子的”，盖了一家大商场，让大家在里面开店。既然想在这个商场里开店，那必然需要遵守规则，要风格统一。在商场里面的规则，肯定比简简单单修一条路更多一点，因为商场本身也是大家的。
所以很多东西就会盖在房子里面，从资本角度反应出来就是把项目并购下来。如果不用这种方式，那商场里面可能就搭的乱七八糟。虽然现在这两家公司的生态都非常庞大，但从业务的特性上来说是不一样的。还是以在东南亚投资电商来举例，这扎扎实实就是阿里的业务，阿里的确要做后端的系统、物流、供应链，这些都需要控股下来才能完成，只投10%人家根本不搭理你。所以是因为公司本身业务的特性，导致看起来不一样。
36氪：蚂蚁的投资是否需要深入生意本身？
纪纲：我们没有必要深入生意本身，只提供好有价值的能力就可以了，我们目前投资的一百多个项目中，并购和控股的少于5家。这几家基本是在蚂蚁“金融+技术”的主航道里，主航道里需要控股。
主航道之外，投资完全是为了连接我们的能力和生态的场景，例如我们在ofo的股权比例是非常低的，只有百分之几。很多行业如果不是竞争关系，我们可以少投甚至不投，但是因为竞争关系我们可能要多投一点。包括我们在海外投的9个当地钱包，单纯从资本上来说,都是。
比如二手车这个行业，我们投了大搜车，大搜车团队的优势在于对二手车行业的理解，我们的优势在于对金融的理解，这两方面拼在一起才能打造出新的产品和服务。至于二手车交易，这完全是大搜车的事情，我们也不想插手，我们提供的是金融能力、支付能力以及科技能力，来便利二手车和新车交易，这是本质的区别。
再比如共享单车，十年前的欧洲和五年前的，都有共享单车，但有两个问题一直没法解决，一是有桩，二是使用效率不高。在中国之所以这么成熟，核心就是移动支付技术的出现。所以在全球，我们投资了很多因为当地移动支付发展落后，而还未兴起的行业，这是蚂蚁最想做的。
36氪：我们观察到蚂蚁投资的股权比例，多数在15%-20%附近，蚂蚁喜欢什么样的比例？
纪纲：我们希望一个具备影响力的，但又不会干扰公司控制权的比例，例如15%-20%附近可能比较合适，A轮到C轮都适用，只要估值是合理的，当然这也不是固定的比例，会视具体的情形来决定。我们的思考是，一方面很多公司对资金有要求，另一方面是公司治理的要求，我们大部分项目投完以后，我们希望业务能够有些支持，但如果比例太低，业务的支持也会有限。
36氪：蚂蚁会寻求一票否决权吗？
纪纲：大部分的战略投资都会要求一票否决权，但一票否决权只是一个概念，关键是要看哪个事项上的一票否决权。我们会希望对投后公司的战略方向等发表意见，而对公司的业务、财务，在我们的里，不会比财务投资人更严格，我们更希望在战略上协助到投资伙伴。
战略投资跟财务投资最大的区别，就是财务投资人会在退出的限定上和退出的时间上比较纠结，但这些不是我们的重点。在跟很多企业交流的时候，我都会想蚂蚁最大的价值是什么？其实就是今天大家在桌上都放一百块钱，但我们还放战略资源和业务资源。
36氪：现在市场上大部分人认为，拿蚂蚁的钱和阿里的钱没有区别，是这样吗？
纪纲：蚂蚁脱胎于阿里，在投资风格上，两者有相同点，也有不同。相同点在于，蚂蚁与阿里一样都是战略优先，极少做纯财务型投资。不同点在于蚂蚁更强调深度“连接”能力，不追求控股。阿里和蚂蚁都各有投委会，两个投委会独立决策，但基于战略协同的需要，沟通和协同又同样紧密。当然，在业务协同和投后方面，是不同的业务团队在对接。
36氪：比如蚂蚁投ofo，大家都默认这是阿里的意志，蚂蚁在投资上到底有多大独立性？
纪纲：简单的说，首先是独立思考，然后是独立决策。两家公司之间有很深的协同，但大家都有独立的投委会。如果是蚂蚁的业务，阿里会尊重蚂蚁这边的意见。如果是双方都有涉及的领域，大家会充分讨论。所以不管是对项目的谈判，还是对向的判断，都是完全独立的。
36氪：在很多项目上，比如Paytm、大搜车，都出现了蚂蚁先领投上一轮，阿里再领投下一轮的情况，或者反过来，为什么会出现这种现象？
纪纲：比如大搜车这个例子，我们是从金融赋能的角度去投的，阿里觉得二手车这个生意，他们需要一个像大搜车这样的竞争力很强的团队，去帮他们布局这个行业，所以他们投了。
Paytm这个例子，我们也是从角度投进去，但后来发现，在支付足够强可以反带电商的业务发展，阿里一开始觉得钱包这个场景如果发展起来对电商有帮助，所以先跟了一点点，但后来发现钱包成长的非常快，于是继。整个判断和决策过程，包括和创业者沟通，都是蚂蚁和阿里独立完成的。
很多时候为什么阿里投一家，蚂蚁投一家，这也起到了避免方向性的miss项目。有时候不同的技术方向，我们希望两边根据自己的业务支持不同的企业，这些竞争带给我们的好处大于压力。
36氪：蚂蚁目前有退出什么项目吗？
纪纲：目前基本没有退出过。阿里也是一样，现在投了超过500个项目，蚂蚁加阿里一共有退出的项目，不超过20个。当然，慢慢的我们需要考虑退出的问题，因为有些公司已经上市，或者战略价值在变化，我们也会考虑适时退出。
36氪：蚂蚁有miss过什么项目吗？或者为了不miss赛道而亏损的投资？
纪纲：miss可能分成两类，一类是已经进到我们达里面，但最后没投出去的，这种情况发生的非常少。另一类是在我们雷达之外，没有接触到这个企业，但发现被别人投了。虽然理论上可以在后一轮跟进去，但是要付出更高的代价，这一类项目是有的。
另外即使投资没跟上，可能业务最终也能跟上，只要能达到这个战略目标。战投毕竟不是为了投中一个项目赚十几倍，当然这是好的投资，但可遇不可求。我们经常会想，很多项目成长的这么快，规模已经超过了我们当时想象的业务协同的能力，今天至少投后还没有达到完美的状态。
本文来自36氪，作者刘一鸣，原标题《解密蚂蚁金服战略投资：赛道、条款与边界》。
（责任编辑：娄在霞 HN151）
《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐八：麦肯锡重磅报告：银行业如何超越互联网巨头建立生态圈？
8月14日，麦肯锡管理咨询公司发布报告《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》。报告认为，银行具备牌照、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方**关系以及客户信任等核心优势，应积极布局生态圈战略以实现转型。
互联网对银行冲击有多大？
从2013年起，国内银行业整体ROE正在逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。
麦肯锡分析认为，在市场化的影响下，银行利差快速收窄，过去五年内下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的资产质量。
另一方面，在中国，互联网金融行业过去五年得到了极大增长，已经成为世界领先的国家之一。阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%移动支付的市占率。支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，超过了国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额，让银行也感受到冲击。
、互联网金融服务竞争等外部挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继。
客户脱媒：银行客户流失。
产品与服务解绑：紧密联系的支付和存款解绑。
商品透明化：线上渠道产品与服务更加透明化。
品牌隐形化：客户与前端互联网平台发生接触，在不知晓品牌的情况下使用金融服务，银行品牌辨识度适度降低。
值得一提的是，过去几年，互联网进攻者们利用平台的力量，将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户的所有需求。在这一动力驱使下，他们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸，生态圈模式。互联网平台在前台赚钱，后背的银行金融产品同质化，仅是资金提供方角色。
为什么牵手BATJ收效甚微
麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示，在世界范围内，中国互联网平台公司的客户服务能力是极为领先的。国内银行业面对的挑战最为严峻，国际银行面临的竞争状况反而相对较弱。“国内银行业站在生态圈建设的行业最前沿，大家的危机感是最厉害的，思考是最深的。这方面国外没有可参考的地方，国外可能要参考我们，这是很有趣的一个议题。”
2017年，银行与互联网平台的合作签署如火如荼。四大行分别牵手BATJ：中国银行联合腾讯、农业银行联合百度、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。银行业与互联网企业合作风生水起，然而真正产生成果的寥寥无几。
虽然银行与互联网的合作风生水起，真正端到端成功推动、获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。
麦肯锡分析认为，在生态圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。同时，并非所有银行都能成为生态圈中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪明的参与者”的身份跻身其中。
银行生态圈“破局”的正确姿势
对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的需求。
整合入口：用户只需通过单一访问平台，就能获得丰富的产品与服务。
多元可变现场景：切入覆盖用户生命周期的多个金融可变现的场景。
不只是线上：生态圈的场景不仅存于线上，也广泛存在于线下。
价值链端到端覆盖：众多参与者覆盖价值链各环节，提供一体化解决方案。
以客户为中心：创造极致的客户体验，客户在各环节中无缝切换。
银行建立生态圈的六大优势
麦肯锡梳理总结，银行具备互联网金融企业求之不得的6大核心优势：
银行牌照的业务全面性是无可比拟的，其最核心的可开展业务包含公开吸储、对外放贷、同业业务等，涵盖面非常广。而互联网金融公司业务范围有限，如第三方支付公司，可以像银行一样经营支付结算业务，但无法使用客户的备付金进行投资或放贷；炽手可热的互联网小贷牌照虽然可以对外放贷，但却不能像银行一样公开吸储。
由于银行可以公开吸储以及同业拆借，其资金成本率非常低，约在2-3%之间。其中，大型银行的资金成本更低，例如工商银行2017年的资金成本率只有1.57%。相比于银行，互联网公司的平均资金成本在7-8%左右，极大地阻碍了它们业务发展的速度。
银行在风险控制模型的开发和实践上积累了其他企业无法企及的经验，具有成熟的风控系统与完善的审批流程，对风控的态度谨慎，风控评估结果可信度高。而互联网金融公司对风险的偏好较为激进，崇尚高风险高收益的价值取向。
截止2016年，我国全银行业拥有超过10万个物理网点，遍布全国所有的省市。银行线下网点可辐射周边客户，尤其一些高端业务更适合线下推广。线下网点的成本远高于线上，大部分互联网金融公司不会致力于打造线下平台。
银行自身和依托其背后的股东，与地方**形成了良好的合作关系，能够为生态圈平台在当地的战略落地提供有力线下支持。
研究显示在可能参与生态圈经济的企业中，银行和公司在“客户最信任名单”中名列前茅，客户对其的信任度是电信公司和零售商等的好几倍。加拿大皇家银行的CEO戴夫·麦凯所曾说：“信任和安全是最重要的资产，这些资产能帮助银行争取时间。”
针对上述优势，麦肯锡认为银行在进入生态圈战略选择与推动实施的具体方法和案例之前，可遵从下几大原则：
积极发挥银行对公业务的优势，连通B端、G端、C端4生态圈各相关方。
银行拥有大量优质的企业和**客户，这是主打C端生态圈的互联网公司所不具备的优势。银行业应在选定的生态圈领域中深挖企业、**客户的需求，并以生态圈的思维和产品把他们与C端的消费者联系起来，由此可以深化客户关系、提升银行的品牌。
以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务。
只有银行深入地理解并参与解决生态圈各方的痛点，才能得到认可，此后的金融服务销售，包括各类交叉销售则是顺水推舟的过程。反之如果银行在不了解客户需求的情况下，走推荐金融服务产品的老路，生态圈也就只停留在了营销“噱头”，而非真正的战略选择。
要格外重视生态圈参与方的客户体验。
银行需要学习以互联网公司为代表的企业提供优质客户体验的宝贵经验。银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。如可借鉴支付宝基于“3A3R模型”搭建多元场景。
在操作层面，麦肯锡建议中国银行业生态圈建设可以坚持“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。
通过对生态圈行业前景及银行自身能力的分析，优选业务机会点。麦肯锡预计，2025年，全球范围内的新生态圈将出现在总收入池约60的12大传统产业之中，当前许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展。在中国，银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关的领域择机切入。
基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，麦肯锡总结出四种模式。银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。
1）自建模式：自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务。
2）投资模式：利用股权投资与平台企业达成战略合作。
3）联盟模式：通过战略联盟构建行业专业化生态圈。
4）合作模式：通过商业合作参与生态圈。
在中国的市场环境下推动实施，麦肯锡认为银行将面临五大主要挑战：1、银行自身在生态圈中的价值主张不清晰；2、银行端到端运营生态圈客户的能力不足；3、内外部合作时组织与文化冲突明显；4、生态圈参与方利益分配复杂；5、金融监管的不确定性。
麦肯锡全球副董事合伙人陈鸿铭表示：“传统银行应该充分调动自身在线下网点和区域上的优势，对网点进行改革与创新，为生态圈建设提供接入出点，发挥专长。”
荷兰Rabobank给中国银行业的启示
欧洲小国荷兰人多地少、资源平平，但依靠独具特色的高科技现代胡农业、玻璃温室、智能化自动化的机械设备、大数据和生物防控技术等，逐步成长为全球第二大农产品出口国，农业土地生产率全球排名第一。
荷兰Rabobank是一家全球农业和食品行业的**银行，前身可追溯到1898年成立的荷兰农民合作银行。它110年来为覆盖整合农业产业链的企业提供资金、知识和专业网络，处在全球农业行业核心地位。积累了大量全球农业****，并从中提炼出大量行业洞见。目前它在全球15个办公室聘用了80位研究专家，覆盖整个农业价值链。
Rabobank开创了多种针对性的农业金融产品和服务，如偿还金额与农业季节性挂钩的农业贷款；又如创设了农村经理制度，在40多个农业产业聚集地安排了100多名农村经理，向农户提供金融之外的农业知识和解决方案。
其向农业行业的贷款占其贷款总额的2/3。其在占据荷兰农业金融85%的市场份额后，通过构建全球联盟迅速打破业务的地域约束，同时进一步增强自身在全球农业行业中的地位。
这家银行通社交网络方式促进客户之间的交流。Rabobank定期举办会议，就近期银行发展、流程、产品等进行讨论，寻求议会成员意见；为大型农业业提供农业领域的专业权威资讯；加深与农业非营利组织合作，帮助中小型农场提升收入。
Rabobank构建了技术领先的业务平台，聚集广泛的金融资源和行业资讯，借助大数据、人工智能等新技术，打造“全球农场”GlobalFarmers在线平台。从社群、在线工具和信息三方面服务和赋能会员农场主。其中工具部分聚焦土壤地图、市场分析等最贴近生产决策的洞察，目前已经吸引了全球超过7400家农场入会。
荷兰40%的食品与农业产业链从Rabobank获取融资。它和全球的联盟银行在全球44个重要的农业经济体和25个发展中国家设立了分行或者锁定合作银行，形成遍布全球的联盟网络。共同为亚非拉超过200万农户提供资金，近年来还与联合国推出Kickstartfood等项目。
战略联盟模式允许中小型银行撬动联盟伙伴的信息、资金、技术和人才，承接单一银行无法承接的业务，同时更好地服务现有客户。同时联盟形式的合作不会对银行现有业务模式造成重大改变、允许中小银行以低成本的方式快速拓展银行业务地域等。
银行生态圈战略的未来展望
报告分析认为，未来银行生态圈战略有多个大趋势值得关注：
银行系资本投资互联网越发活跃
国有四大行和大型股份制银行的相关投资活动加速，预计随着各家银行与互联网的合作进一步深入，银行系资本参与互联网平台的投资活动将更活跃；其次，互联网投资的创投逻辑和估值方法，和银行原有的稳健风控文化完全不同，因此银行需要转变思维模式并做出相应制度调整，确保能把握转瞬即逝的投资良机。
勇于开拓B端和G端生态圈蓝海
C端的生态圈布局竞争已非常激烈，银行若希望牢牢把握前端的客户关系、做强银行的品牌形象，则需要勇于开拓B端和G端的生态圈机会。以阿里、腾讯为代表的互联网公司更为关注C端的布局，两家在C端支付场景进行白热化的竞争之后，基本已经建立双雄争霸的格局。而B端与G端不是互联网巨头布局的关键发力点，对于银行而言仍有机会可循。
不要忽视区域特色线下生态圈机会
首先，虽然互联网突飞猛进，但截至2017年，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为15.0%。换言之，诸多真实交易场景仍发生在线下。其次，线下场景通常带有区域特色，如当地的优势产业、集中运营的高科技产业园区等，行业和地理集中度两方面形成了构建生态圈的基础；中小银行在自己的主场具有竞争优势。因此，麦肯锡建议银行充分结合所属区域特色，寻求构建线下生态圈的机会。
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。生态圈战略能够帮助银行提升经营客户和经营风险这两大核心能力，改善银行经营的基本面；此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其的估值。”
8月13日数据，A股市上26家上市银行平均市净率为0.95，平均市盈率7.42。另一边。腾讯控股市净率9.58，市盈率33.1；阿里巴巴市净率7.79，市盈率44.9。
《阿里投资自画像：投资生态与未来》 相关文章推荐九：这家投资了阿里巴巴的公司在华发力初创板块
原标题：这家投资了阿里巴巴的公司在华发力初创板块
，在投资序列中单列“红杉种
”，除重点布局红杉关注的科技/传媒、消费服务、医疗健康、工业科技四大领域外，尤为关注 TMT 行业，包括消费互联网、互联网金融、企业服务、医疗、教育 IT、
和跨境出海等方向。“红杉种子
”将全面提升红杉中国的早期投资板块，为创业者打造“一条龙”式全链条融资渠道。 红杉中国秉承“创业者背后的创业者”的企业精神，成立 13 年来一直高度重视早期项目投资。凭借强大的品牌效应和资源实力，在过去 10 多年里，红杉中国在天使阶段已投资了 100 多家初创企业，并长期为其提供雄厚的资金支持和完善的投后服务。如今，美团点评、360
和达达等在种子轮/天使轮投资的红杉成员企业已经成长为行业领军者。与此同时，红杉中国也与超过 20 家
保持着紧密的合作，共同组成中国早期投资生态的重要支持力量。 红杉资本全球执行合伙人沈南鹏表示：“早期投资是红杉的 DNA，这使得我们往往能够成为高成长企业最早、最重要的投资人。对于创业公司而言，好的
既要做到锦上添花，更要做到雪中送炭，还需要有充分的耐心和智慧陪伴企业由小到大成长，红杉中国单列专项种子基金表明我们希望赋能更多初创团队，并将一路陪伴其成长，从而打造一个更加完善的创业生态圈。”
红杉种子基金将聚焦优秀的早期创业者，寻找未来的行业**，并希望成为创业公司在不同发展阶段最重要的合作伙伴。针对种子基金，红杉将不断简化投决机制，提升决策效率；还会提供高质量的创业者网络及强大的投后支持，为种子期的创业公司保驾护航，提供广阔的发展平台。 红杉资本
三位合伙人郭山汕、曹曦和郑庆生在 36 氪“没想到未来城”的活动现场宣布“红杉种子基金”单列的落地。郭山汕表示：“红杉种子基金寻找的是‘Amazing Founder’。我们希望在创业大潮中寻找见解独到、个人魅力突出、有明确目标和使命感的创业者。红杉种子基金将做更多努力，输出我们的行业见解和价值来吸引更多创业者。”
曹曦称：“红杉种子基金将采取‘一次过会，当天出TS’的高效决策机制。聚焦早期优秀创业者，我们会重点关注创业者的经历和对行业的理解、经验、资源、人脉等，找到有深度思考能力、对产业有深刻洞察的人。” 郑庆生表示:“红杉种子基金建立在我们过去早期项目投资的成功经验基础上。随着这个快速和高效机制的建立，红杉将以更加积极的态度投入到种子期项目投资中，并且会一如既往地与各个优秀的
开放型合作，共同建设中国的早期基金生态。” 红杉资本始终致力于帮助创业者成就基业常青的伟大公司，为成员企业带来丰富的全球资源和宝贵的历史经验。46 年来，
了众多创新企业，包括苹果、思科、甲骨文、谷歌、阿里巴巴、Airbnb、京东等产业潮流领导者。 红杉中国作为「创业者背后的创业者」，始终把握经济脉搏，聚焦科技/传媒、医疗健康、消费品/服务、工业科技等四大领域的
了超过 500 家具有鲜明技术特征、创新商业模式、具备高成长性和高发展潜力的企业。返回搜狐，查看更多 责任编辑：
