Talent2是一家拥有快速增长的人力资源外包服务公司. 总部设在澳大利亚，并为多间跨国企业提供服务，其中包括科尔斯集团，福斯特，公司，优利，QBE保险和Tetra。Talent2前身是一家人力资源软件开发公司(International Concept System)，在2004 年Morgan and Banks收购了该公司并把它重新命名为Talent2。在过去的5年中，该公司从一家软件公司成功转型为一家具有多元化服务的人力资源公司，提供例如人才招聘，人力资源信息系统，工资系统，咨询和学习系统等服务。公司的收入也从2004年的一千六百万澳元激增到二亿三千万澳元。

在接受ACN Newswire 姚梓贤先生的采访时，Talent2集团总裁 安德鲁．班克斯先生，讨论到他的管理哲学及对公司未来发展的。（以下是专访的记录内容）

你对去年金融危机对人力资源业的影响有什么看法？

在去年金融危机中，许多同业由于过度借贷和流动资金短缺等问题被迫关闭。许多公司扩张速度过快，借款过大，因此当金融危机来到，他们发现自己缺少资金来处理危机。 和他们不同的是，Talent2相信于＂有机增长＂。间单地说，在未能确保我们之前的投资达到收支平衡前，我们不会急于开发一个新的市场。 "现金是企业生命的氧气"，这个理念使我们安然渡过去年的金融危机。

你能否介绍一下Talent2在亚太地区的业务发展吗？

我们在亚太地区的业务发展开始于2006年，并已在香港，新加坡，上海，台北和东京等地设有办事处，以满足这个不断增长的市场。亚洲对我们来说是一个非常重要的市场。如今，来自亚太地区的收入已占集团总收入的25％，我们相信该市场仍在不断增长。

我们还看到，在亚太地区有越来越多的公司开始关心到他们的人力资源流程．随着亚太地区从一个劳动型经济走向高技能和知识型的经济体系，许多大型企业正在为他们的人力资源的实践要求更有效的解决方案。 Talent2拥有行业里领先的资源和经验，以帮助他们实现人手和资源的目标。

Talent2是如何确立在亚太地区的市场定位呢？

我们是市场里第一间和唯一一间提供多元化人力资源服务的公司，提供包括猎头和招聘，人力资源信息系统（HR），工资系统，咨询和学习系统等服务。我们以更能接近客户的合作伙伴关系，帮助他们解决人力资源等问题，让他们能够把精力投放在自己的核心业务上。我们的商业模式涵盖整个人力资源流程的生命周期。从规划和选择，聘用和入职，薪金制度和培训，我们帮助客户全面提高员工的工作效率，有效的管理让员工做到最好。

你怎样看中国发展为人力资源业所带来的影响呢？

我们可以把中国招聘市场划分为两个体系："国内型"和"全球型"。随着中国政府推行一系列的经济鼓励措施以刺激国内经济，我们预期，"国内型" 的工作机会将会大幅增加，特别是在保健，食品制作，教育和科技产业。

我们也看到，我们在中国的培训和发展服务的需求正在不断增加。中国年轻一代在职场上所寻找的不再是金钱那么间单，他们更希望公司能为他们提供相应的职业发展培训。 Talent2能够设计，执行和管理这些培训计划，帮助企业吸引和留住他们的关键员工和增加员工的整体士气。

关于 安德鲁．班克斯 先生

安德鲁．班克斯 先生出生于英国伦敦，并在英国接受教育，专修生物科学．他在1972年移民到澳大利亚。作为著名剧团Old Tote Theatre的演员，他开始了他在澳大利亚的职业生涯，赢得了将近两年在电视和戏剧上的成功（后来剧团成为ＮＩＤＡ基金的一分子，班克斯现在是该基金会）。

告别演艺生涯，他向着人力资源业发展，在Global Multi-Diipline Design and Construction Gro的人力资源部任职6年，先后在英国，挪威和美国工作多年．在离任前，他是该公司在欧洲和非洲的人力资源总监，为集团在该区8000多名员工提供人力资源方面的协作。 1980年，他回到澳大利亚继续他在人力资源业方面的发展。

班克斯 与 杰夫 摩根，于1985年成立了Morgan & Banks公司，看准了人力资源业的发展潜竟，公司在澳大利亚和亚洲建立起主要的市场地位并持有高达17％的市场分额。该公司在1995年上市，销售额达到7亿澳元．公司后来更与美国TMP/ 担任全球总监，负责收购超过40个不同项目，在全球32个国家聘用近4500名员工。

班克斯 与 杰夫 摩根 共同撰写了四本有关人力资源的书籍，并同在其投资公司，Morgan & Banks工作。班克斯也是澳洲著名上市公司Talent2的主要股东之一．Talent2 在全球超过17个国家，聘有约1100多名员工。

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　　摘要：本文先简单概括了茅台集团的品牌战略的模式，以及对品牌的预期，然后对其品牌战略进行了分析，发现了品牌定位出现了不清晰的情况，子品牌延伸过多，跨越品牌壁垒的策略选择不恰当等缺陷，再运用SWOT模型分析了茅台集团品牌进行分析，最后提出品牌战略的改进建议。
　　关键词：品牌战略；茅台集团；swot模型 一、研究背景
　　我国被称为"礼仪之邦"，酒文化更是拥有悠久的历史，随着"限公令"等一系列政策的公布，使得茅台酒这种高端白酒失去了稳定的市场，另外像白兰地，伏特加等早已名扬世界，这使得茅台酒在海外市场也出现了波动，使茅台集团面临更加激烈的竞争。从现在状况推测未来的状况，白酒产能会供大于求，未来白酒市场在价格、品牌、渠道、消费群体、等方面会存在一些的变动，白酒市场会存在很大的竞争当然也会存在很大的机遇。 二、茅?_集团国际贸易中的品牌战略概况
　　（一）品牌模式的选择
　　对于品牌模式我们可以将其分为单一品牌、多品牌、联合品牌等品牌战略，而茅台集团在国际贸易中采用的品牌战略是多品牌和联合品牌。茅台集团主要实行多元化的品牌发展，酒类产品有高端白酒，也有中低端的子品牌系列酒，以及葡萄酒，啤酒，现在企业也在涉及甚至金融房产等行业。
　　与国际酒业集团相比，在海外市场上茅台集团的国际化道路还有很远的路可以走，以茅台酒的品质，其前景是非常可期待的，其未来五年的计划是在十三五末时，让茅台酒在海外市场的销售量占到其总销售量的10%以上。 三、茅台集团的品牌国际化战略分析
　　1.贸易中的比较优势：在工艺上具有比较优势，公司拥有独特的品质、独一无二的环境，具有不可复制的优势。
　　2.海外销售收入稳定：企业的海外销售收入稳定增长，且拥有雄厚的资金实力，企业为上市公司具有强大的融资能力，这样使其抗风险的能力强。
　　3.海外收购扩大知名度：收购著名海外酒庄后，获得了卡幕这一品牌的使用权，直接利用收购的酒庄的分销渠道，更加有力的扩大在欧洲地区的销售。
　　1.跨国经营尚处于发展阶段：国际化起步晚，缺乏国际经营经验成本加大：海外市场上的成本在不断增加，导致利率有所下降。
　　2.无法跨国生产：因为水源的原因，无法在海外直接设厂生产销售。
　　3.文化的研究不足：品牌的文化不同，跨文化经营困难。
　　4.销售网络欠缺：传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟，主要通过当地酒庄，免税店进行销售。
　　1.国际经济环境：外部环境趋于改善，世界经济总体进入复苏通道，国际经济复苏的基本方向没有变。
　　2.政府鼓励：我国政府的大力支持，专门为茅台集团的出口业务为绿色出口通道，提高了出口的效率。
　　3.国际影响力：随着我国的综合国力不断增强，在全球的声誉是越来越好，且商品也受到了更多国际友人的关注，像茅台在国外的市场也在逐步扩大。
　　1.品牌维护：市场上存在着假冒侵权产品，会挫伤顾客对其品牌的忠诚度。
　　2.强大的竞争对手：在国内国外都存在强大的竞争对手，比如五粮液，井水坊等国内知名企业，他们的出口扩大，加剧了海外市场的竞争。
　　3.海外市场难以选择：文化认同度低，造成海外目标市场难以选择，根据茅台集团国际化进程的SWOT模型分析，可以看出茅台集团在国际贸易中的优势与劣势同在，机会与威胁共存。 四、茅台集团在国际贸易中的品牌战略
　　品牌的定位是品牌运营的第一步，茅台集团公司从创立以来始终保持高端品牌的定位，大力确保高端市场稳定增长的同时，利用高端白酒的优势地位有利的带动低端市场的有效扩张，以确保茅台酒就能在白酒市场领先。
　　品牌的运营应该从这三个方面进行关注：品牌的科技力、品牌的形象力、品牌的营销力。
　　1.科技力，科技力是品牌的运营中是最基础的部分，因为从法律的角度来说品牌其本质就是一个商标而已，所以需要实际的商品作为其物质的载体，要想在国际市场立足，就需要良好的且适应当地需求的商品，茅台集团每年都会有大量的研发及更新改造投入。
　　2.形象力，茅台酒发源于秦汉时期，源远流长的历史让其成为"国酒"，利用"国酒"这一形象，在海外传播名气，在海外市场上具有一定的形象力。营销力，在国际市场上，茅台集团的主要营销方式有以下几种：（1）和著名的酒庄进行品牌的联合。（2）参展著名的酒博会，著名的游艇会等，利用这些机会向这部分高端商品的消费人群推销自己的商品。（3）直接成立海外贸易公司。
　　根据品牌经济学理论可以知道，品牌延伸具有马太效应，茅台集团始终坚持五星茅台酒和飞天茅台酒为高端白酒的地位，以这款白酒打造名气，扩大高端市场茅台的占有率，抓住这一市场利润高，竞争相对较弱的优势，利用高端白酒市场的优势，发展中低端白酒，即以高端为主，中低端为辅的品牌延伸战略。
　　茅台集团没有专门的品牌维护部门，而是将品牌的维护任务分配在了法律，发展规划，和质量检查部门，在瓶身上有专门的防伪设计，采用这种对品牌维护的分散管理方式不能形成快速有效的预防和反应机制。
　　（五）茅台集团实施品牌战略的评价
　　1.品牌的价值方面
　　品牌的价值是反应品牌在相应行业竞争力的客观指标，从茅台近几年在全球烈性酒中的评估价值来看茅台集团的竞争力是很强。
　　2.收入与利润方面 　　茅台集团在海外市场的收入是在逐年增加的，但是毛利率在逐年下降，主要的原因是成本的增加所导致的，总体看来，其品牌战略是比较谨慎的。
　　茅台集团在国际上的社会反响很好，随着其出口的扩大，以及收购著名酒庄，使其被更多的外国友人所熟知。从其股价看来，境外投资者对其市场价值非常看好，在白酒板块中，保持着第一位的位置。
　　总而言之，从品牌的价值，销售利润来看茅台集团的品牌战略在管理上做的较好，具体体现在以下方面：首先是品牌的定位和品牌延伸方面，将母品牌定位在高端市场，子品牌定位在中低端市场，准确的进行了目标市场的细分。
　　其次是品牌运营的科技力方面，茅台集团拥有成熟的工艺链条，先进的监测设备，品牌运营方面，茅台集团主要是利用出口代理，利用当地富有名气的酒庄进行推销承销，且茅台集团主要采用的是品牌联合的战略，单一品牌所能提供的信息是有限的，特别是一个产品新进入某个市场是，企业考虑借助品牌联合的力量能更加有效的传递信息，增加消费者做出购买的决策信心。 五、品牌战略存在的问题
　　品牌运营中营销方面有所欠缺，其主要通过出口代理的方式进行销售，在当下互联网高速发展的情况下，可以做出适当的改进。
　　其跨越品牌壁垒采取的策略，效果不是最好的，只有完全采用对立的产品策略才能完全实现品牌壁垒的跨越，茅台集团选择的是模仿和对立相结合的策略，所以跨越品牌壁垒的策略可以改进。
　　茅台集团的品牌维护有所欠缺，反应机制过于缓慢，所以这里也可以改进。 六、对策建议
　　（一）品牌的营销方面
　　品牌的营销，在当前的大数据时代，可以采用互联网+的模式，通过对大数据的收集，分析，整理，及时了解消费者需求，用互联的销售模式，推动传统的营销模式的转型和发展。
　　（二）品牌维护方面
　　品牌维护茅台集团应该吸收更多具有相应技术的专业人员，成立专门的品牌危机应对小组，做好政府公关，这样做其目的有两个，一是保护茅台酒的商标权，二是打击假冒伪劣产品，同时加大在酒瓶包装上的防伪技术的，保持已承担的社会责任。
　　（三）跨越品牌壁垒
　　跨越品牌壁垒，在新进入一个地区销售商品时，最好是采用品牌对立的策略，找准竞争对手的品类，构建品牌对立，应该需要分别从利益的单一性、需求的敏感性、商标的单义性、记忆持久性、传播的可信性、终端的准确性这六个方面去考虑，综合运用把消费者的选择成本最大化降低。
　　[1]王玲.中国高端白酒品牌文化建设策略――以茅台酒为例[J].对外贸易，2014（04）：116-117.
　　[2]李明妍.国酒茅台的品牌现状浅析[J].经济视角（下），2013（02）：51-53.
　　（作者单位：贵州财经大学??计学院）