商业模式创新例子新

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-12-18 07:50 标签： 商业模式创新例子

在当今的商界创新已经成了一個流行语，因为新产品的销售优势往往来自新设计或者新特色但是，除了产品或服务的飞跃之外公司业务活动的创新是否也能以某种方式能给公司助以一臂之力呢？沃顿商学院管理学教授拉菲·阿密特（Raffi Amit）与合作者、西班牙巴塞罗那IESE商学院（IESE Business School）的克里斯多夫·佐特（Christoph Zott）敎授进行的研究表明：能在本次的沃顿知识在线访谈中，阿密特谈到了他们题为《商业模式创新例子新：在变化的时代创造价值》（Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change）嘚论文的亮点两位作者在论文中写道：“商业模式创新例子新……依赖于一家企业及其伙伴既有资源的重新组合，并不需要在研发上投叺大笔资金”

以下即为本次访谈经编辑的文字版。

商业模式设计的重要性：

拉菲·阿密特：我和同事克里斯·佐特启动了一个旨在探究企业如何从事商业活动——也就是企业的商业模式——这一宽泛问题的研究项目所谓商业模式是同时能为企业的利益相关者创造价值的相互依存的各种活动构成的体系。举例来说以前，苹果公司只是设计硬件之后把用这些硬件生产和组装完成后形成的产品卖出。所以怹们的价值等式就是硬件的销售。

iPod的推出大大改变了苹果公司的商业模式因为公司认识到，自己不只是通过销售设计精良的电子设备为利益相关者创造价值而且还能通过人们对这些设备的使用为利益相关者创造价值。通过与音乐产业建立关系苹果公司iPod的推出显著改变叻自己的商业模式，音乐产业是各类歌曲作品的知识产权所有者苹果公司让这些唱片公司确信，他们可以销售歌曲而不只是销售CD。随後苹果公司通过一个电子商店——iTunes——让人们下载自己选中的音乐作品。人们每下载一首歌曲苹果公司就能从中获得一些收益，因此……该公司既为客户创造了价值也为公司的利益相关者创造了价值，很显然也为公司员工创造了价值。

商业模式是企业如何开展业务嘚方略它是一个各种活动的体系。当苹果公司推出iPod时新的商业活动就此出现，通过改进的商业模式创新例子造出的价值也得到了提升因为（在这个生境中）有了新利益相关者。需要注意的是利益相关者群体跨越了企业和产业的边界。谁会想到一家电脑公司会进入音樂产业领域呢可突然之间，苹果公司就进入了音乐产业领域

最近几年来，我和现在在西班牙巴塞罗那IESE商学院工作的克里斯·佐特一直在探究与商业模式相关的众多问题。举例来说，一个商业模式的要素是什么呢决定商业模式内容的活动是什么呢？商业模式的结构是怎样嘚呢这些活动怎么共同创造出这个体系的呢？同样重要的是商业模式是如何管理的呢？

谁来实施（确定商业模式的）每项行动呢我們提出了这样的问题：“商业模式是怎么创造价值的呢？商业模式中的根本性价值驱动因素是什么呢”我们就是从这些问题入手提出了所谓的“NICE”商业模式概念，“NICE”是“创新”（Novelty）、“锁定”（Lock-in）、“互补”（Complementaries）和“效率”（Efficiency）四个词语的首字母缩写这些就是（商业模式）根本性的价值驱动因素。我们请企业经理人自问：“我们的商业模式‘NICE’吗”

（我们关注的）还有另一个问题，那就是公司设计商业模式的过程截止到目前，企业的大部分工作都集中于商业模式的内容以及商业模式如何创造价值等环节，但很少关注组织如何设計商业模式的问题他们怎么改进商业模式呢？这是处于早期阶段的组织——初创企业——以及历史较长的组织都存在的一个问题

你一旦想到经理人做什么——很显然，他们必须领导自己的组织要制定组织的战略——就会想到：他们怎么参与竞争呢？而商业模式回答的則是一个不同的问题我们怎么开展商业活动呢？所以说这就是我们这个研究项目的根本。

我们对设计商业模式的过程的研究方法是根据艾迪欧公司（IDEO）采用的产品设计方法确定的，艾迪欧公司是西海岸旧金山湾区（Bay Area）的一家领先设计公司我们把他们采用的方法应用箌了商业模式设计的过程中，我们就此提出了一个“五阶段程序”这个程序是我们理解商业模式设计的前提。

我们的部分工作是确定一镓公司设计其商业模式的时机企业并不是凭空开始设计商业模式的。设计之前企业会考虑到大量前提。举例来说商业模式的目标何茬？（这个问题的答案就是）一个前提其他公司采用的范本是什么样的？在多大程度上审慎地吸收那些范本则是另一个前提

（此外，峩们还关注了）从某个商业模式中受益的组织的利益相关者都是谁（另外，我们还研究了）制约因素——无论是金融、人力资本、监管方面的制约因素还是可能影响企业能做和不能做某些事情的其他类型的制约因素。

一旦弄清了这些前提并对这些前提条件进行了充分嘚沟通，就可以开始我们在论文中写到的那个程序的第一步了首先，就是观察……也就是做一些“种群”研究——人们是怎么使用你的產品或者服务的他们喜欢什么、不喜欢什么？他们何时以及怎么使用你的产品或服务谁做出购买决策？购买决策是如何做出的所以，这一步涉及到大量的观察工作

之后，就可以进入综合阶段了——也就是把你通过观察获得的所有信息综合到一起随后，你就可以建竝一个有些像产品器形的商业模式了（你会）说：“这是我们开展商业活动的一个设想，这是我们开展商业活动的另一个设想让我们來比较一下吧。”（第四步是）随着你更深入的思考精炼商业模式并使之最后成型。最后一个步骤就是贯彻实施

这个由观察、综合、形成、精炼和贯彻实施构成的循环，应该是个持续不断的过程这个过程并不是一个起点，而是个动态过程企业永远也不能心安理得地認为：“这就是我们开展业务的模式，我们以后只要照此办理就可以了”我们对这一点的建议是，组织中的人必须全盘思考自己的问题——而不是只在自己的“筒仓”中思考必须对组织采用一个更广阔的视角进行观照，而不是只关注自己参与的活动我们的研究结果让峩们确信，这样才能为所有的利益相关者创造价值

事实上，有关这一程序的这篇论文是我们以前对新兴企业的研究成果的记述我们想將关注的焦点和对年轻的成长性企业的经验性研究，扩展到业务多元化的全球性大公司

企业的业务活动现状与这项研究有什么关系呢？

洳果不采用持续更新和修正商业模式的程序会有什么后果呢？我想列举两个例证

我们先来看看黑莓（Blackberry）的情形，这个品牌的智能手机┅度在ZF、企业和消费者中间居于统治地位“黑莓”在美国社会几乎成了一个“动词”。甚至连美国总统也使用黑莓手机但是，黑莓一矗固守一种业务模式没有重视电信领域发生的变化，没有看到无线网络传输视频和其他图形信息的能力公司高管没有据此改变企业的商业模式。今天黑莓的境况每况愈下，有人甚至说公司已陷于破产的边缘

另一个没有改变其商业模式的企业是诺基亚公司（Nokia）。有一段时间该公司是手持无线通信设备历史上市场份额最大的企业。后来该公司在手机领域日薄西山，衰落得在全球手机销售额中只占有極小的份额以往的市场份额已被三星（Samsung）、苹果、HTC和其他品牌夺走。

公司通过转变其商业模式而重塑自己的实例是IBM公司从历史上来看，IBM公司是个以产品为中心的企业该公司销售的是计算机、磁盘驱动器、磁带驱动器和许多其他产品。今天IBM公司的绝大部分收入都来自垺务，其产品已经不再是营收的手段而是提供服务的手段。

IBM公司的业务就这样发生了深刻的转变今天，该公司的大部分利润并不是来洎各种“盒子”而是来自服务。IBM公司收入的最大部分同样来自服务所以，IBM公司就是一个多元化的跨国大型企业因为大举更新或修正其鉯往商业模式而始终保持领先地位的经典例证

这项研究与其他研究的距离有多远呢？

我们认为我们是最先专注于商业模式创新例子新過程研究的研究人员。人们一直有一种认识那就是商业模式创新例子新很重要。但在我们进行这项研究之前还没人深入探究过如何在商业模式设计中进行创新。我们认为这也是我们这项研究的主要贡献所在。

首先要将设计思维应用于商业模式的设计。从传统上来看设计思维一直主要应用于产品的设计。通过这项研究我们认为，企业用于设计商业模式的程序本身可以创造巨大的价值

第二个启发昰，企业需要提升不断向自己提出如何调整商业模式、如何精炼和修正商业模式等问题的能力这是一种需要成为企业DNA的一部分的能力。商业模式必须随着企业竞争环境的改变而改变企业（必须）认识到，组织中的每个人和所有人都需要关注这样一个问题：“我们现在的經营方式还是将价值创造的潜能最大化的方式吗？”

因此这个问题的答案就是：商业模式的设计将不再仅仅是首席执行官的工作。组織中的每个人和所有人都要自问：“在我参与的活动中还有其他方式可以完成那些活动吗？我参与的活动与我们企业为利益相关者创造價值的其他活动有什么关系呢”很显然，我这里所说的利益相关者是指企业的客户、合作伙伴、企业所有者、企业的员工和经理人等群体。企业在深入思考商业模式的设计时必须要考虑到所有这些人的利益。

所以说这项研究可以为企业带来两点主要启示。首先设計不仅仅适用于产品设计，同样也适用于设计企业的商业运作模式其次，商业模式设计必须成为一个持续不断的活动必须成为企业的DNA嘚一部分。

进行这项研究时令人吃惊的事情：

一方面商业模式设计对企业绩效的影响，比我预想得更真实也更大但另一方面，最让我吃惊的是在我们调查和交流的企业中，很少有企业把商业模式设计的程序当成企业DNA的一部分

极少有组织经常思考这样的问题：“我们怎么调整商业模式呢？我们怎么才能找到一个更好、更有效、创造更大价值的商业模式呢”这让我很吃惊，因为我认为总体而言，经悝人和组织会从对商业模式设计更深入的思考中受益应该想到这并不是个一次性的过程，也不是两年进行一次的过程“还有更好的方法吗”——他们应该把它当作一个持续不断的过程，是企业应该拥有的动态能力

是否能让这种设计思维成为企业的DNA取决于领导层，所以他们并没有这么做的事实确实让我很吃惊。

人们普遍认为创新就是指产品创新。我们的研究试图向人们说明创新并不仅限于产品创噺，（而且还包括）企业从事商业活动方式的创新、企业与其利益相关者如何互动的创新以及企业的各项活动如何相互关联的创新谁实施每项行动呢？

因为信息技术和通讯技术的显著进步所以，当今环境中的商业模式会涉及到很多由其他公司完成的活动的内容这是当玳企业运营商业模式中很重要的一部分。

我可以列举很多这样的例证比如，亚马逊（Amazon）的商业模式该公司依靠美国联合包裹服务（UPS）遞送人们购买的产品。亚马逊自己并不生产也不存储自己销售的大部分产品他们只是把货物发送给最终消费者。所以亚马逊的商业模式涉及到在本企业边界以外的公司及其活动——这些公司及其活动也不属于自身所在行业。

有些公司开展业务的方式就是彻底的创新比洳说基于C2B商业模式的旅游服务网站Priceline，该公司就对旅行方式进行了革命性的创新你登录他们的网站不是为了去看航班信息或者他们提供的旅行套餐，而是相反你可以告诉他么：“我想从A地去往B地，我想为这次旅行支付X美元请给我安排航班和报价。”

这种商业模式从某种程度上来说是一种“逆向拍卖”（reverse auction）但它会在很多方面创造价值——航空公司没有卖掉的座位就此得到了安置，因为他们无法在空座位仩赚钱所以说，各方都是赢家这就是一种创造价值的商业模式，而且其中并没有具体的“产品”eBay也没有产品，对吧这个公司的商業模式就是其价值的来源。

为了探究一个相关的问题我们付出了极大的努力收集数据，这个问题的关注点是大型企业以及如何让商业模式与组织——企业中的人和企业的激励机制——共同发展（我们之所以关注这个问题）是因为商业模式的关注焦点是一家企业的行为怎麼创造价值、这个行为体系如何创造价值、行为之间怎么联系以及谁实施那些行为。但组织还有其他因素需要予以关注这也是我们这个研究项目下一阶段的内容，我以前说过这些研究我们15年前就开始了。

原标题：互联网+新形态：揭秘全浗12大商业模式创新例子新案例

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背景：商业模式为什么？

好的产品能够帮助一家公司在竞争激烈的市场中脱颖而出但这对公司的研发能力囿着较高的要求。对于中小型公司以及刚刚创业的公司要与领域内的巨头比拼研发显然会处于绝对的劣势因此，要生存下来甚至未来荿为一家一流的公司，采用合适的商业模式或许是一个很好的切入点

麦当劳、沃尔玛、戴尔、美国西南航空、亚马逊这些我们耳熟能详嘚企业都是商业模式创新例子新的代表，继而逐渐成长为世界级的大型公司如果没有商业模式的创新，很难想象这些公司如何能在对手洳林的市场中生存下来

别人成功的商业模式不是灵丹妙药

卓越的商业模式总会引来众多的模仿者，然而别人家的成功商业模式拿来就鼡真的好吗？

所谓“南橘北枳”结的果实看起来很相似，但味道却完全不同形容人或事物因环境的变化而产生异化。

同样的一个公司成功的商业模式并不一定适用于其他公司。一味地模仿最终可能也只是邯郸学步不仅没有学到他人的精髓，反而把自身的优势也失去叻即使能够成功模仿，但在随后的发展过程中也难以超越被模仿的公司

一个公司的商业模式展现给别人的往往只是这种商业模式的外茬表现形式，而商业模式的确定却是企业根据自身的资源、市场环境再结合自身的商业理念所形成的只看外在表现形式就进行模仿很容噫误入歧途。

有日本媒体报道称目前在中国有60多家公司在模仿小米，希望借助小米模式成功突围但模仿小米模式真的就能迎来光明的未来吗？且不说小米的高层管理团队、所掌握的大量资金等是普通公司望尘莫及的更重要的是，小米的崛起正处于中国智能手机市场变革前夜小米以低价高配的产品迅速席卷整个低端智能手机市场，为自己打开了一片天地时至今日，这个时间窗口即将关闭中国的智能手机市场已趋于饱和，如果还是执着于在网上低价卖手机那么留给这样公司的发展空间已近消失。

另一方面一个卓越的商业模式的荿功之处不仅在于能帮助公司快速发展壮大，更能构筑强大的竞争壁垒让后来的企业难以在竞争过程中取得优势。这些壁垒包括了领导哋位、品牌影响力、客户忠诚度、规模、商业秘密等有了这些壁垒，只要先行公司自己不犯重大错误后来者是很难超越的。成立于1940年嘚麦当劳其既没有什么高深的核心科技，商业模式也已没有太多的秘密可言但直到今日，麦当劳依然是全球大型跨国连锁餐厅的霸主无出其右者。

除了先行公司设置的竞争壁垒外要模仿其他公司的商业模式，公司自身也要承受巨大的冲击而这对于一般公司而言是難以接受的。亚马逊在商业模式上的创新令其迅速成长为世界级企业如果有传统零售公司要完全照搬亚马逊的商业模式，就将牵涉到理念、员工结构、营销策略、渠道建立、企业文化等等方面的改变即使能够成功转型，短期内也将毫无竞争力可言

商业模式是一个系统笁程，需要内外部的协调一致才能真正发挥出商业模式的价值。当然这不是说成功的商业模式就不能被其他公司所利用，只是说完全模仿别人的商业模式看起来是捷径但很有可能因此陷入困境。

一家公司要成长为一流企业必须首先要是一个学习型组织善于学习其他公司的长处以弥补自身的不足。卓越的商业模式是学习的重要对象但要说明的是学习不是照搬，而是在吸收的基础上对他人的商业模式進行创新从而创造出一种更加适合自身状况的模式。国画大师齐白石曾说过“学我者生似我者死”。尽管领域不同道理却是相同的。

创造合适商业模式的第一步是准确了解客户的真正需求在此过程中寻找产品与需求之间的契合，并调整企业的组织结构构建新型的企业文化，以满足顾客需要在这个过程中可以借鉴成功商业模式的经验，其中既包括了成功的经验也包括失败的经验吸取他人的教训會促进公司更快地找到适合自身发展的商业模式。由此形成的商业模式其生命力或将更强，更能受到市场的欢迎

2003年前，国内C2C市场几乎被eBay易趣所独霸而淘宝的出现则打破了这个局面。从淘宝的身上可以明显看到eBay易趣的影子但淘宝并没有完全复制前者的商业模式，而是根据国内市场的具体情况对原有商业模式进行了调整其中包括了免费策略，构建了强大的信用体系引入了第三方支付平台——支付宝。正是这些创新令淘宝在成立短短数年后一跃成为了国内C2C领域的新霸主，而eBay易趣却已消失在了历史的长河之中

商业模式创新例子新，旨在对企业基本经营方法进行变革是企业获取核心竞争力的关键。互联网+新形态下互联网思维的商业模式创新例子新不尽其数，由此催生了以 Uber、Airbnb 为代表的共享经济模式以 Warby Parker 为始创的互联网直销模式，和以顾客顾客互动为本源的社区电商等等无论哪种，这些商业模式创噺例子新的根本价值在于：实现目标顾客不同消费层次的价值满足

基于以上三大分类，《华丽志》梳理了全球12大商业模式创新例子新案唎：

垂直化电商实现最高性价比

垂直化电商细分到某一特定商品品类自创品牌 – 自主设计 – 自己生产（或外包） – 网上直销。这种商业模式借助互联网跳过多个中间商环节以实现最高性价比，将优化流程获取的额外利润与顾客分享并通过社交媒体的密集宣传和沟通，鈈断加强顾客忠诚度在线上打造独有的品牌形象。

互联网眼镜品牌 Warby Parker 是垂直电商领域的佼佼者Warby Parker向意大利和中国生产厂商直接采购，以自巳的官网为主要销售渠道消除了传统的中间环节－这一模式显示了强大的生命力，在保持低价位的同时拥有健康的毛利率据称，他们95媄元一副的眼镜其品质相当于纽约零售价 610美元的高档眼镜。

在完成 D轮融资后公司估值已达 12亿美元，挺进“十亿美元”俱乐部

案例2：互联网床垫品牌 Casper 解决顾客痛点

Casper 是一家互联网床垫初创公司，这种可压缩床垫直接触动了顾客痛点 – 有效解决了大体积家具的配送问题

Casper 通過互联网直销自有品牌的舒适床垫 – 免除中间商的佣金，价格实惠事实证明这种商业模式是有效的，在产品推出的最初 28天内其销售额僦已超过 100万美元。继种子轮、A轮融资后今年又获 5500万美元 B轮融资，好莱坞巨星 Leonardo DiCaprio 也参与了 B轮融资

案例3：Away 填补旅游用品市场现代化品牌的空皛

纽约互联网直销行李箱品牌 Away 致力于打造一个面向现代用户的行李箱品牌。他们希望通过直销模式将高质量的行李箱以更容易接受的价格提供给用户。用顶级材料制作的高质量行李箱通常价格在 500美元以上，主要原因是各级批发商和零售商在其上附加的管理费和利润额

Away 嘚两位联合创始人早年都曾在 Warby Parker 工作，他们认为如果采取互联网直销的方式能将原本要 500 美元以上的产品以更低的价格卖给客户。他们的目標不只是产品和价格的创新也希望能满足用户的现代化需求，带来新的体验感

Away 在种子期融资中获得了250万美元，Away 的产品将在 2015年末正式发咘

案例4：AUrate 弥补珠宝市场缺口：高性价比珠宝

AUrate 由兼职创业的两位女性联合打造，旨在建立一个高性价比的互联网高级珠宝品牌采用缩短供应链的网络直销模式，即省掉中间环节、将自有品牌产品通过互联网直接出售给顾客

AUrate 的核心系列产品在运营后第一个月便售罄，半年來实现的销售额达到“中6位数”（估约 50到 60万美元左右）目前的月销售额较最初增加了 2倍以上。

两家同为新兴设计师品牌交易平台现已匼并：

设计师可以在 Wolf & Badger 的网站和伦敦 Notting Hill、Mayfair 的两家门店中租赁零售空间，并通过这个平台出售作品除了一定费用的租金之外，Wolf & Badger 还会收取零售价嘚 18%作为管理费

。两家公司合并后将继续为独立品牌提供发展全球业务、扩大经营规模的机会

案例9：Glamsquad 按需上门提供美容美发服务

按需提供上门美发、美妆造型服务的初创公司 Glamsquad 让用户在家中、办公室甚至酒店内就能享受到沙龙级别的美容美发服务。和其他 O2O概念的美发美容服務类的初创公司不同Glamsquad 并不是简单聚合市场上已有的服务提供方，也打造了一支专属的专业服务团队精选独立美发师、化妆师和专业美甲师，为顾客提一对一的个性化服务确保每次预约的服务质量都始终如一。

Glamsquad针对每笔交易收取 40%的佣金重复购买率相当高，平均每月使鼡两次以上 Glamsquad 服务的用户比例高达 50%据 Glamsquad 联合创始人透露，公司每周的预约量和营业收入都在创新高与一年前相比，公司交易流水增长了四倍

顾客可以通过 zTailors 的 App 预定裁缝，裁缝根据顾客要求对衣服进行测量、更改于规定时间内交付并收取一定费用。

通过app 预定一位裁缝无须預约费。之后裁缝会上门服务；

裁缝根据个人需求修改、定制衣服；

通常一周内上门交付当场试穿，任何不满意的地方都可免费更改

根据不同需要，每件单品的人工费在 10 ～100美元之间zTailors 会分享裁缝所得收入的 35%。zTailors 目前在全美主要城市雇佣了 600位裁缝每一位裁缝至少都有五年笁作经验，且均通过了背景核查zTailors 计划于今年底将业务扩张至遍布全美。

“以人为本”的社区电商

传统电商（如亚马逊、阿里巴巴）以卖镓和商品为中心开发各种折扣手段强推商品。而社区电商则始终围绕顾客做文章让顾客带动顾客消费。

案例11：Farmigo 打造食品社区让顾客矗接从农户购买生鲜农产品

从运作模式上看，美国在线农产品销售平台 Farmigo 是连接顾客和农场的中介：

对于顾客而言Farmigo 是一个在线市场，顾客通过它直接从农民手中购买新鲜农产品；对于农民而言Farmigo 是一种销售渠道，农民通过它管理农产品的生产、销售和配送

而Farmigo 的真正创新在於：

打造了“食品社区”- 将地理位置相近的顾客以“食品社区”为单位和当地中小农场连接起来。发起人建立食物社区食物社区创建后，发起人也是“带头人”带头人发动更多新人加入社区，当然这些带头人会获得奖励和食品折扣；

Farmigo 通过食品社区采集订单再向农场发絀订货需求。这种方式解决了食品电商的痛点：物流成本+仓储费用

案例12：时尚搭配网站 Polyvore – 社区生成内容，内容刺激消费

元老级时尚搭配網站 Polyvore 最大特色在于：完善时尚社区的建设以此为入口建立商业模式。用户可以将喜欢的时装、配饰等单品进行自由搭配并通过社区分享，同时了解其它用户的穿衣搭配Polyvore 把用户生成的内容按时尚主题划分，类似时尚杂志用户可以分门别类地进行浏览，直接点击链接从匼作商家购买喜欢的商品迄今每月活跃用户数已经达到 2000万。

Polyvore 的盈利模式除了网页上的广告收入以外还对电商销售进行抽成。随着影响仂的日益增大Polyvore 与越来越多时尚品牌直接合作，每个月都会有超过 200万件品牌时尚新品登陆网站

Polyvore 已经被美国雅虎公司收购。预计Polyvore 将为雅虎嘚广告平台带来超过 350家零售商并通过整合时尚社区和商业，强化雅虎的数字杂志和细分时尚领域的影响力携手促进“原生购物广告”嘚发展，为零售商送去更多流量和销量

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【讯】对于没有创业经验的我来說阐述创业观点不免隔靴搔痒。为了让各位读者有更加感性的认识本人采访了一些有创业经验的朋友。其中有从大平台出来成功创业嘚有经历过创业后又回到大平台打工的，也有从来没有在大平台打过工的成功创业者尽力希望从不同角度给到大家一些实际的感受。

為了能够使得读者更加客观的理解以下的观点分享我隐去了每个分享者真实的姓名，但是会简单描述其背景。

广告集团高管在广告荇业有二十多年的丰富经验，四年前开始创业

1、创业过程中最大的困难

● 回应市场空缺的想法能够规模化

● 能够跟技术人员把想法用他們懂的语言解释清楚

2 、创业公司的创新VS传统公司的创新

● 创业公司：没有包袱、不成功便成仁的忧患意识

● 传统公司：包袱沉重、难突破，传统核心产业是“退路”所以创新不成功永远可以回到原来的核心产业

3、关于创业公司和传统大平台公司的合作

● 两者必须先清楚并哃意为何要合作，双方的“意图”是否互补而非互剥

● 传统公司的规模、基础建设、后台管理是新创公司渴望有但是缺乏的

● 创新公司的靈活、企图心、技术是传统公司缺乏的

4、给创业者的意见和建议

● 产品、核心技术是最核心也是最能把公司带得远的东西

● 不要产品、技術到了80%就开始专注资本运作把时间都花在找钱/圈钱上面，钱进来了核心也没了

本土广告公司部门领导从业六年以上，后在阿里巴巴市場营销部工作电商创业两年后又回到大型广告代理公司。

1、创业过程中最大的困难

创业的过程是艰苦的其实对我当时的创业来讲，还嫃分不出来最大的困难和次重要的困难我可以把这个过程如实回忆写给您参考。当时我创业做的是电子商务代运营有全托产品和半托管产品，平面设计和网站建设产品拍摄与图片制作，为企业网店提供流量引入的广告推广其实在创业时公司做的主要业务已经想好了，所以对于提供什么产品来服务社会不是困难的

当时我在运营这个公司的时候，招到优秀的人才是困难的原因很简单，创业的公司工資不可能开得很高给股份也不会很多，公司的发展有多远是人才加入时会担忧的由于业务主要是互联网电子商务方向的，招人的自然吔是90后的主要人群对于90后的人群来讲，说太多故事没有用他们更相信实际到手的收入，所以创业期的公司没有很高的工资这是难招箌优秀人才的原因，也是困难之一找客户的困难倒还是其次，因为这方面的客户在中国还是很多的只不过人家为什么用你这个创业的尛型公司而不去远择大型的公司，要想让90后来面对客户这群基本在60后的决策人员是很难给客户信心的。所以人才是最困难的

第二困难嘚是资金，因为创业公司想把生意做大除了人才是主要的，再就是资金因为公司要做推广，让更多的客户知道你才能把生意规模做嘚更大，而推广本身是需要烧很多钱的创业型公司没有那么多的资金用在推广上面。所以如果创业型公司在资金方面有足够的资源，昰比较好的

2、如何看待创业公司的创新和传统公司的创新?

我觉得这两种公司的共同点都是为了公司的利益而做出的必要业务革新。他们の间的不同点我想可以这么理解，创业公司的创新是为了在生存线上找出更多的服务项目来获得客户的生意达到让公司生存下去的目嘚，所以创业公司的创新是会从公司至上而下的重视同时创业公司在创新的过程中也是在试错，是主动创新的过程在主动创新试错的過程中一旦找到正确的创新，就会想尽办法发扬光大因为这样可以让公司从生存线到“生活好"，还有一点就是创业公司的创新是因社会需要而创造出来的很有活力，也很适合社会生产细分的需要传统公司的创新，我理解的传统公司是那些像航空母舰一样的公司这样嘚公司提出的创新是被动的，一般来讲对于公司而言创新的动力不足需要创新是因为客户不断接触到创业公司的刺激而被动的也要创新財能巩固这些客户的生意，传统公司的创新会相对滞后因为公司没有处在生存线上，而是处在发展线上对于传统公司而言没有绝对的壓力非要去创新不可，因为成功的商业模式不一定是创新的商业模式

3、对两者合作看好吗?怎么合作?

我对两者的合作是看好的。因为创业公司是主动的创新传统公司是被动的创新，与其如此不如让擅长于创新的创业公司服务于传统公司，这样创业公司需要的客户资源和對外合作推广的信任背书就得到了保证那么传统公司也不可能因创新而不断地调整业务主体，但可以用这些创业公司的创新产品来服务愙户即可以让客户感觉到传统公司的因势应变能力很强，也可以让传统公司获得利润的增量这两者类型公司的合作是双赢的。

我觉得鈳以参考一些BAT公司的做法按项目制的方式来进行，创业公司有新的服务内容可以像供应商一样的供应这些服务给传统公司，传统公司則利用这些服务做好风险管控就可以了。利润上的分成按照双方在项目上的讨论分成是比较实际的做法这样双方都不会有成本上的压仂。

年轻的创业者大学毕业后没有去过大平台打工，毕业后坚持在深圳创业五年左右最近一年多的时间，其营销云平台发展迅猛

1、創业过程中最大的困难

创业以来遇到的最大困难就是洞察人性的困难。背后根本原因是制度设计的经验不足对于人性“恶”的一面没有足够多的预计，以至于这样的情况出现的时候是一个根本性的打击。

2、如何看待创业公司的创新和传统公司的创新?

传统巨头适合连续性創新针对已有竞争力，做缓慢和线性的创新创业公司适合做非连续性创新，把原来没有的东西创造出来。创业公司做连续性创新是無法战胜大公司的两者之间也是很难学习的，因为发展背景情况完全不同

3、对两者合作看好吗?怎么合作?

对于两者的合作前景抱着中立偏悲观。因为组织的属性无法被改变就像一个人的基因也是无法改变的。觉得双方有互补性但是高层的盲区，组织基因被改变是这个兩种公司很难合作的原因例如京东和淘宝跟家乐福和沃尔玛本质是替代的关系，而不是合作的关系

创意代理公司和数字媒体代理公司筞略领导工作十二年以上的经验，2016年头开始创业经营自己的数字媒体代理公司。

1、创业过程中最大的困难

广告公司的创业主要分两类：┅类是客户资源导向的赚服务费(简称服务型)一类是传播技术导向的赚授权费(技术型)。前者创业成本低规模增速慢，讲究服务多样性;后鍺创业成本高(大多有投资)规模增速快，讲究产品力和销售力

我司属于前者，且做的是创意与媒介的整合创业过程的最大困难是人才招募和现金流，现金流问题持续一年之后都是人才招募问题。

2、如何看待创业公司的创新和传统公司的创新?

服务型公司的创新是观念创噺带动制度创新创业公司和传统公司的区别在于前者可以从零开始建立制度，而后者在制度上的改变是难点

在每一家都想做leading agency的趋势下，服务型公司相互合作的点在于服务能否互补相对而言，综合服务型公司和专项服务型公司的合作持续性更强

综上所述，人才问题是創业公司在经营过程中遇到的最大难点如何留住好的人才，大家不妨可以看看我之前发的一篇关于对话跳槽的年轻人带来的启发和管理方法另外，对于创业公司和大平台公司的合作大家虽然觉得有机会，但是合作方式不是非常明晰，并且大平台公司的敞开心扉程度昰能否合作的关键我认为大平台公司应该积极的打开自己的平台，广泛的跟创业公司进行合作利用自己的资源优势帮助创业公司成长，同时也会为自己的创新带来活力而创业公司也应该恪守良性的商业发展理念，避免“过河拆桥”的短视行为这样，双方的努力才能創造未来创业创新的良好商业环境

希望我最近两期关于创业和创新的讨论，能给正在创业或者创新的你带来小小启发

本文转载自中国廣告杂志，作者为周斌如原作者不愿意本网站刊登使用相关素材，请及时通知本站我们将在最短时间内予以处理，联系电话010-

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