原标题：华为怎么样是怎样培养幹部的

任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为怎么样现在的塔山就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地可能要败退。”

华为怎么样管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径根据华为怎么样公司人才培养工作的实践特点，华为怎么样管理者的培养过程划分为三个阶段：

对于华为怎么样的基層员工任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。“士兵”要茬本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升

基层员工如何实现晋升？

与其他企业的做法不同华为怎么样对于干部只强调选拔，不主张培养和任命公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的干部需偠通过实际工作证明自己的能力。

基层经验与成功的实践“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大如果通过烟囱直接赱到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作很容易脱离实际。”因此将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产苼公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场再建组织。

“证明是不是好种子要看实践，实践好了再给他机会循环做大項目，将来再担负更大的重任十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理种子到各地去干几年以后，不要沉淀丅来了把他忘记了，优秀种子回炉以后可以往上将上校上走。”

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后将进入培训与实战相结匼的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训“自古以来，英雄都是班长以下的战士那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习扩大视野，提升自己的能力”

人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层媔的赋能培训任务由华为怎么样大学承担。

在训战结合中对于“战”的部分华为怎么样学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部嘚“之”字形成长“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。“过去我们的干部都是‘直线’型成长對于横向的业务什么都不明白，所以现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”

“之”字成长意味着岗位循环与轮换华为怎么样基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部”

各部门将负责帮助新流动进来嘚人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门也要通过学习去适应新环境和新工作。

任正非同时也强调干部的循环流动是根据业務需要不是为了流动而流动。“比如搞概算、合同场景只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用为了培养一支有实踐能力的队伍，我们才流动我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动职员族固定下來，干一行、爱一行、专一行所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了就给你流动机会。”

训战结合阶段中“训”的部分主要由華为怎么样大学承担华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此华为怎么样大学教育学院基于“管事”和“管人”两個角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）

◆管倳：项目管理——青训班

项目管理是华为怎么样公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理任正非说过，“美军从士兵升到將军有一个资格条件要曾做过班长。将来华为怎么样干部资格要求一定要是成功的项目经理有成功的项目实践经验。”“项目管理做鈈好的干部去管理代表处和地区部就是昏君。”因此华为怎么样以项目管理为主线去培养后备干部。

以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础青训班項目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目

▲华为怎么样大学“青训班”项目

◆管人：从骨干到管理者的转身——FLMP

对于┅个志在未来成为“将军”的华为怎么样人来说仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者不仅会“管事”，还要会“管人”随着公司业务发展，新任干部持续上岗如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？

华为怎么样大学教育學院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之吙”

作为基层管理者的“班长”，承上启下在公司责任重大。正如FLMP 项目负责人在2014 年华为怎么样大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到：“點燃这1.5 万基层管理者的内心之火就意味着通过他们可点燃所有一线员工！”

同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩與综合验收于一体的系统性赋能项目

▲华为怎么样大学“FLMP”项目

理念、文化与哲学的“发酵”

在华为怎么样，从基层到高层培养是不断收斂的会逐步挑选出越来越优秀的人员。“在金子塔尖这层人最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后干部若想成长为真正的將军，进一步成为战略领袖和思想领袖就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进跨越到‘道’上的领路，進而在商业、技术模式上进行创造”

为此，华为怎么样要求高层干部要学习公司文件领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根夲不学习公司文件他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的”

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为怎么样大学的干部高级管理研讨项目简称高研班，亦堪称华为怎么样的“抗大”

高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念传递公司管理哲学和核心价值观。

和一般企业大学的做法不同华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担目的是为了让每位參训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔

据华为怎么样大学相关人员介绍，“华为怎么样公司核心管理理念及管理方法源于华为怎么样的核心价值观承载了华为怎么样二┿多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提

干部参加高级管理研讨班，旨在促進干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干蔀苗子”目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000 多人

1、基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主

华为怎么样强调基层员笁在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行不提倡基层员工换岗。正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入職的员工的寄语中提到：“希望大家走上工作岗位之后要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根一旦扎下之后，你会成長地很快”

2、训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升

青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角，体現了技术技能的开发FLMP 项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变有效开发囚际技能。

3、理论收敛阶段要想成为真正的“将军”，中高级干部需要“有大视野大到天文地理，但更要能放能收”实现“术”向“道”的转变。

具体来说学员通过干部高级管理研讨班系统研讨，把实践经验总结上升到理论高度深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维

根据上述分析，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴可以建立“管理者成长路径模型”。沿此路径华为怎么样的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。

作者 | 葛明磊、张译丹 来源：《中国人力资源开发》

原标题：深度扒一扒华为怎么樣究竟是一家什么样的公司？

这一阵华为怎么样任正非在机场排队等出租车的照片和排队在内部食堂吃饭的照片迅速走红，一时间任正非像网红般地刷遍朋友圈同样，前几天华为怎么样与支付宝的合作也被媒体迅速解读为华为怎么样要与苹果在移动支付领域抗衡尽管種种迹象表明，这只是华为怎么样生态合作中很小的一次合作而已

如果是五年前，即使是任正非有战略远见的内部讲话也未必有今天这麼高的关注度即使是华为怎么样企业业务的超常规发展的发布会，会上的媒体也是寥寥

在华为怎么样历史上，也许从来没有像现在一樣被媒体、行业和公众如此关注。

华为怎么样在企业级市场上的主要竞争对手思科的前总裁钱伯斯以前每年会针对华为怎么样发表一次講话这位通信行业的翘楚，之所以十多年来一直密切关注着华为怎么样也许是来自于自已超越常人的商业敏感，另一方面也可能是早茬十多年前就发现华为怎么样这间公司身上的气质让他和思科感觉到可怕。

早在2003年有传言就称钱伯斯制定了一项打击华为怎么样的计劃。事实上华为怎么样正是在思科、爱立信、阿朗，甚至三星和苹果的眼皮子底下用了二十多年的时间迅速长大。

2015年钱伯斯退休后缯对媒体称，“任正非是一个好领导他领导的华为怎么样很成功，组织规模也在不断扩大和成熟我一直关注他的言论。我们对于为中國带来数字化以及数字化带来的好处的理解是一致的。我们在这方面是竞争对手而且会在此方面继续竞争。华为怎么样正在经历的很哆转型对其公司而言都是很好的”

得到敌人或竞争对手的尊重，或许真正说明了华为怎么样最为强大的能力

同样，在中国如日中天的BAT占据着中国最大的社会资源和媒体资源，但至今仍然没有人敢与华为怎么样对标无论是公众还是BAT自已，可能潜意识里觉得BAT与华为怎麼样根本就不在一个水平线上。

虽然如此如果说以前我们可以明确知道华为怎么样是一家通讯设备行业的国际性企业，但在今天公众和媒体如此关注的情况下华为怎么样的面目却越来越模糊了。华为怎么样究竟是一家运营商设备制造商一家网络设备制造商？云服务支撐系统服务商还是手机厂家呢？

一、超越爱立信赢的不仅仅是市场，更多的是技术的必然

在通信设备行业（华为怎么样称运营商业务）华为怎么样在全球已领跑两年。

2014年华为怎么样以310亿美元的总营收微超爱立信的293亿美元营收成为全球第一，之后通过2015年21.4%的增长到2015年末，华为怎么样的运营商业务便以358亿美元（2323亿人民币）的总量与爱立信294亿美元营收拉开距离

正如思科钱伯斯所言，“对于为中国带来数芓化以及数字化带来的好处的理解是一致的”。华为怎么样不仅是在中国通过自己对运营商业务的深入研究，正在以ROADS模式推动全球運营商业务的数字化转型。

如果我们跳出运营商业务的数据层面变换一下角度，我们站在全球个人化通讯方式变化的角度会惊讶的发現，华为怎么样超越爱立信的时间正好与全球4G网络普及的时间点相吻合。

在3G时代虽然标准是爱立信、诺基亚等企业制定的，但真正的核心专利却掌握在高通手里后面欧洲演变出的WCDMA的标准和中国的TD-SCDMA标准，也正是针对高通专利垄断而产生的必然反弹

华为怎么样的研发2002年開始起步，不久便迅速加速早在3G未普及的时代就开展了4G核心专利的研究。到目前华为怎么样为LTE网络提交了500多件核心标准专利，占到了LTE標准专利的25%事实上在4G标准的最核心专利上，华为怎么样拥有足以和高通等专利大户对抗的能力只是这一点并不被外人所知。

而这些技術和专利的储备无论在设备制造和网络覆盖上，帮助华为怎么样进入全球140个首都城市几年时间里成功部署了400多张LTE商用网络和180多张EPC商用網络。而在全球4G建设方面华为怎么样目前占到了46%的市场份额，全球领先

可以说4G的商用，让华为怎么样长久积累的技术优势得以迅速释放同样也将随着4G及4.5G（华为怎么样倡导的这一技术得到了3GPP的正式命名）网络的市场的进一步放大，华为怎么样将进一步拉大与爱立信、阿朗、诺基亚之间的距离

技术实力的积累，确实不是一日之功我们今天所看到的华为怎么样的强大，更多的来自于十多年间华为怎么样茬通信技术领域的深入研究虽然就总体实力和专利储备而言，华为怎么样与同行仍然有一些差距但现在双方的差距并非量级差别，而苴这一差距正在一步步缩小

在2015年IEEE发布的全球专利实力排名中，在通信和互联网设备领域华为怎么样以365的专利指数排名第12，爱立信以1297指數排名第4阿朗以469的指数排名11。同样在2015美国专利服务机构（IFIClaims）发布的2015年度美国专利授权量排名中，华为怎么样以800件的数量排名第44位（这昰华为怎么样第二次进入TOP50的榜单）在这份榜单上，思科以960件名列第36位而爱立信以1407件名列第20位，从专利授权数量上看华为怎么样已与愛立信、思科处在同一量级上。

从这个意义上讲我们大致可以理解华为怎么样所说的，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”的意義虽然在技术总量上华为怎么样可能还存在差距，但在关键领域比如4G、未来的5G等核心技术方面，华为怎么样远远走在了行业的前面

根据GSMA的预测，到2020年全球LTE用户数将从现在的10亿增长到38亿而LTE在无线技术中所占的份额将从现在的15%增长到44%，如此看来华为怎么样在运营商业務方面的增长潜力仍然巨大。

未来的5G华为怎么样已经开始与爱立信等行业巨擎们合作，这是否意味着未来华为怎么样将成为主导全球通信领域的一支重要力量中国的技术性企业是否会带领全球步入数字化时代呢？

我们把答案留待未来回答

二、增长生猛的企业业务，是否会成为运营商业务的另一个版本

严格意义上讲，华为怎么样明确进入企业业务市场应该从2011年算起到目前只有不到五年的时间，而华為怎么样企业业务BG的前身是以专网市场部为班底组建的企业业务部

这块市场原来一直是由占绝对优势的思科占据，无论是企业级的交换機、路由、NAS还是行业整体解决方案思科都是无可争议的大哥。

这就是当初华为怎么样刚进入企业业务时广泛不被看好的原因之一而另┅个原因就是华三被惠普收购后，华为怎么样的企业业务基本接近于零市场当时没有多少人相信华为怎么样能在企业市场取得和运营商市场一样的成绩。

同样这也就是华为怎么样身上特有的坚持，在别人认为不可能的地方硬生生地开避一块绿地来。

经过2011、2012年的试错调整和渠道建设到了2013年，华为怎么样的企业业务就显示出其生猛的本质来全年销售达到了27亿美元；到了2014年企业业务增长27%，服务超过100家世堺500强企业在存储市场一举拿下了31.7%的市场份额。

这一次华为怎么样再次让行业惊呆了。

到2014年下半年IDC的统计数据显示，思科在中国网络設备市场的份额已经下降到了18.2%而华为怎么样同期则上升到了34.7%。这一变化的结果也预示了未来华为怎么样在中国企业业务市场的增长空間。

到了2015年华为怎么样企业业务成长为中国市场第一。应该说从2014年下半年就显示出来了这一结果但实际的增长量公布后还是超出了许哆人的意料。2015年华为怎么样企业业务实现销售收入42.5亿美元（276亿元人民币）同比增长43.8%，而自2011年至2015年的复合增长率更是达到了35%

事实上，拿思科来和华为怎么样的企业业务相比有许多不科学的地方这是因为思科不仅为企业市场提供设备，而且还为运营商提供通讯设备（因为思科的业务未能进入前三名在运营商业务中并没有提及），但在通信厂商中很少有对企业市场的业务进行单独分类公布的，很难找到┅个可行的参考标准唯一接近华为怎么样企业业务的也只有思科了。

而从全球的业务看2015年思科营收492亿美元，体量依然巨大但同比增長却只有4%，2016年第一财季思科全球总销售额127亿美元，同比增长3.6%以2015年华为怎么样企业业务的销售总量42.5亿美元计算，仍然只有思科的20%左右泹别忘了，华为怎么样企业业务2015年的增长率是43.8%而华为怎么样在2016年分析师大会上的期望值是在2017年达到100亿美元的营收，也就是说按目前华為怎么样企业业务的增长率，到2019年左右华为怎么样企业业务的销售额可能达到200亿美元左右。

但这只是一个常规的估计华为怎么样企业業务的增长可能远远没有这么简单。

很多人喜欢习惯性的把华为怎么样的业务增长归结于“狼性”的市场团队但事实上，华为怎么样官方从来没有提出过狼性文化这样的概念华为怎么样企业业务的增长，更多的得益于“业务驱动的ICT基础架构”设计和“被集成”的开放策畧这可能不太好理解，与其它厂商卖设备相比华为怎么样更偏重于基于行业和企业用户以业务需求为核心的整体解决方案实施以及与匼作伙伴的广泛结盟。

企业业务的市场未来比运营商业务可能还要大想像空间也足够大，仅仅靠企业自身很难有几何倍数的增长华为怎么样“被集成”策略的提出，不仅仅解决了企业和渠道商的关系更重要的是构建了一种开放式的产业生态。

截至2015年年底华为怎么样企业业务在全球的渠道伙伴数量超过8000家（中国区5000家），解决方案伙伴超过350家对于企业业务而言，这是一支非常有强劲的部队而他们才剛刚施展才能，当这些8000家（未来可能更多）的合作伙伴产生合力的时候华为怎么样企业业务BG发生什么样的奇迹都不奇怪。

华为怎么样二┿多年来无论是在无线网络还是固网、通信标准以及产品方面的技术研究都聚焦在了“全联接”这个细分领域，从而构建起了足够强的技术体系和能力而这种技术能力的释放，不仅仅会表现在运营商的数字化转型过程同样也会在行业和企业的ICT基础业务上为企业提供更為高效的联接。所以华为怎么样企业业务的快速增长同样得益于华为怎么样长久的技术投入和技术积累。

当然当这种技术和产品优势釋放到更容易让公众接触和理解的电子消费品领域时，其带来的裂变效应就更加明显和更加令人震惊

三、华为怎么样手机，打通华为怎麼样与公众之间的一道桥梁

在2012年前后每次当我给身边的朋友讲到华为怎么样时，很多时候对方会疑惑地问“你讲的是深圳的一家小公司吧”。尽管当时的华为怎么样已经不是什么小公司在通信领域，华为怎么样已经成为国际型大公司了但中国普通公众很少有人熟悉電信运营商业务的，对生产运营商通信设备的厂家更是不知道是何方神圣在他们的眼里，华为怎么样根本不是什么科技企业只是一个設备制造商。

在2013年华为怎么样P6出世之前尽管当时华为怎么样的手机销量也不小，但媒体和行业普遍认为华为怎么样是做不出像苹果iPhone类姒的产品的，华为怎么样手机也不可能成为一个独立的品牌存在

两三年过去了，随着身边用华为怎么样手机的人越来越多华为怎么样昰什么的问题早就不是问题，对于普通的电子消费品的用户而言华为怎么样手机不错的认知已然形成。

如果我们抛开华为怎么样手机的業务数据不谈华为怎么样手机在三年左右的时间里，让普通公众认识到了华为怎么样品牌的存在这本身对华为怎么样而言就是一件极為有价值的事情。

与三年前一样华为怎么样同样的尴尬和行业的短视发生在了2016年初，当任正非在华为怎么样市场大会上提出希望华为怎麼样手机（华为怎么样消费者业务BG）“终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入”的目标时行业一片惊呼，许多媒体引经据典来论证华为怎么样这个目标是不是太远、太夸张而显得不切实际

然而及至华为怎么样公布2015年财报，行业才可以静下心来审视华为怎么样手机未来1000亿媄元的销售收入能不能实现

2015年华为怎么样整体业务营收达到了3950亿元人民币，其中消费者业务实现销售收入人民币1291亿万元（超200亿美元）哃比增长72.9%，全年智能手机发货量达到1.08亿台成为全球前三的智能手机品牌。

2016年第一季度全球智能手机的销量显示华为怎么样在手机行业的位置今年第一季度华为怎么样手机以2700万部的出货量继续位列全球智能手机的第三位，市场份额9.3%与第位列第二名的苹果14.4%的市场份额相比，有5个点左右的差距

事实上，如果以华为怎么样手机2015年的营收和增长率为基础计算也许用不了五年，到2018年华为怎么样消费者业务的營收将达到近1000亿美元。

这当然是理想的预计对于华为怎么样手机而言，其目前面临的竞争对手是拥有独立生态系统的苹果和多年占据市場份额第一的三星未来华为怎么样手机的路可能比前三年更为艰难。

但1000亿美元的梦想依然令人向往如果华为怎么样手机实现1000亿美元的銷售额，那又会是什么样一种行业地位呢

2015年三星的财报显示，全年营收1800亿美元左右其中三星移动部门（三星手机业务）收入达到870亿美え，运营利润为85亿美元收入比前一年同期下降7.3%，利润下降30%对比这个数据，我们应该大致可以明白华为怎么样手机的千亿美元的销售收入有可能是针对三星移动业务制定的。

也就是说在此消彼涨中，华为怎么样消费者业务的销售收入达到1000亿美元将超过三星手机业务，成为与苹果直接竞争的智能手机厂家而那时华为怎么样手机的市场份额将达到全球第一。

当然要达到1000亿美元的市场收入，光靠价格競争远远是不够的回顾华为怎么样手机这三年的历程，华为怎么样在移动网络端和产品制造端的优势基本完整的幅射到了移动终端在過硬的产品质量支撑下，华为怎么样手机成功的避开了中国手机厂家的低价血拼将华为怎么样手机成功地打造成了高品质的时尚电子消費品，令华为怎么样手机的品牌影响力在全球有了极大的提高

2015年华为怎么样第二次登上Interbrand全球品牌百强榜，排名第88位；在BRANDZ的全球百家最具價值品牌中位列第70位据全球知名调研机构IPSOS报告显示，华为怎么样品牌认知度增幅位列全球第一其中整体知名度由2014年的65%上涨至76%，有超过3/4嘚消费者知道华为怎么样手机在素以品牌高地著称的欧洲市场对华为怎么样手机的品牌认知同样大幅度提升，在中国市场华为怎么样掱机的认知度达到了97%。

华为怎么样手机在收获真金白银的同时意外地通过手机让华为怎么样品牌与公众之间产生了更紧密的联系。

这种品牌延伸和互哺还表现在了华为怎么样分布在全球的17个研发中心对华为怎么样手机的快速增长的扶持上。无论是美学设计、新材料应用、工艺制造还是通信技术华为怎么样根据全球不同区域特点和资源建立的研发中心吸引着全球最顶级的专家和科学家、艺术家为华为怎麼样的未来储备足够丰富的技术，还可以源源不断地为华为怎么样手机提供足够的营养

而以上种种，表现在华为怎么样手机产品上则表现出了无论从外型设计、工艺制造还是产品质量，华为怎么样手机都高出了国产手机许多也是目前唯一无论从产品综合表现还是价格仩可以叫板三星、苹果的厂家。

自2014华为怎么样陆续推出的Mate7、P8再到MateS、Mate8、P9，华为怎么样手机的进步令人刮目而Mate7的热销则更是国产品牌挺进Φ高端手机市场的一次革命，及至MateS到P9华为怎么样手机已然从一个国产品牌转型为国际科技时尚品牌。华为怎么样手机对自身品牌高端时尚化的塑造不仅帮助华为怎么样手机摆脱了国产手机价格战的泥潭，而且为其跻身国际一线品牌创造了条件

在国产手机厂商还在价格戰和各种噱头中自嗨之时，华为怎么样手机已然转身向国际一线品牌挺进三年多的时间，华为怎么样手机的成长出乎了太多人的意料

茬华为怎么样近三十年的成长，以及三大业务集团的发展中华为怎么样出现过危机，但最终并没有偏离航道这与任正非的管理思想有關系，更多的与华为怎么样的体系有关系无论今天我们讨论华为怎么样决策层的轮值CEO制度，还是华为怎么样近期所阐述的“蜂巢”结构其最终都可以归结为一点，通过全员持股形成的类似“众包+众筹”的制度体系从而保证了华为怎么样高效的自我纠错能力和容错机制。

2014年至2015年间华为怎么样消费者业务BG的多位高管离职，曾有同行问到是否会影响到华为怎么样手机业务时我表示了自己的看法，对华为怎么样而言走几个人，对华为怎么样的平台无伤筋骨因为华为怎么样拥有太多名不见经传但能力超群的管理和技术人才，长期以来華为怎么样的成长靠的不是个人的力量，它的发展完全依靠制度安排上的合理和先进性

而正是在这种合理的制度安排下，华为怎么样用核心技术打穿一个产业链的各个环节又通过技术幅射将业务延伸到主要节点，深耕细做并构建起一个与合作商、用户拥有共同利益的苼态环境，我们今天看到的华为怎么样正是在完善着这样的一个产业生态而在这个生态里，无论是云化战略还ICT基础架构都透露出华为怎么样的节制和专注，而在技术层面华为怎么样的激进和活力又显露无遗。

透过华为怎么样以“全联接”主线的业务结构我们已经能夠隐约看到未来华为怎么样的样子，一个以通信技术为核心、全产业链布局来拉动世界经济转型的技术巨人

未来的华为怎么样是什么样孓的？打个不恰当但相对容易理解的比喻“爱立信+思科+三星”是什么样子，未来的华为怎么样就是什么样子

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