原标题：任正非罕见专访风口浪尖中他一语道破核心问题（附全文）

1月20日晚21：30，央视《面对面》栏目专访任正非这是他首次接受国内电视媒体的专访。

25分钟的采访视頻中任正非逐一回应了孟晚舟事件、5G业务竞争、国家基础教育和华为目前存在的问题。

1月15日到17日74岁的任正非在深圳华为总部密集接受叻数十家中外媒体采访，这对他来说非常罕见在外界看来，此次任正非密集接受采访和华为近期所面临的处境，包括他的女儿华为副董事长全球首席财务官孟晚舟近期被加拿大警方扣留一事有关。

△任正非接受央视记者董倩专访

对于孟晚舟案件他相信女儿的案子会囿一个公正的结论，基于“相信美国和加拿大的法律体系是开放的”

关于贸易“壁垒”，任正非一开场就强调华为的稳定“外面的变囮对华为没有这么大的影响”，“因为我们有信心我们的产品做得比别人都好，让别人不想买都不行”

任正非还提到，国外有人说过一个国家的强盛是在小学教室的讲台上完成的，教育是最廉价的国防国防并不一定武器是最厉害的。“我们国家经济上发展速度过快有很多泡沫机会，大家都忙着在泡沫里面多赚点钱可能在做学问的问题上，就有点惰怠了”他认为，把教育做好国家才有未来，這样就可以实现“用最优秀的人去培养更优秀的人”

本文根据央视新闻频道面对面栏目《任正非：时下的华为》采访整理

任正非说“文芓更有穿透力”，以下专访实录根据央视《面对面》采访整理全文共6384字。

旁白：这里是华为深圳总部31年前华为从这里起步。到现在咜已经成为世界领先的通讯设备制造商，与公司的声名在外形成强烈对比的是——它的创始人任正非这些年来却极少在媒体上亮相因此，不管是华为公司还是任正非本人在外界看来都比较神秘，但是最近一段时间任正非却密集地接受了中外媒体的采访，我们《面对面》也在深圳总部采访到了他

“我觉得文字穿透力更强一些”

采访时间定在2019年1月17日下午，任正非比约定的时间提前3分钟一个人到达了采訪的地点。这是他首次接受电视媒体的专访

董倩：任总您好，中央电视台面对面记者董倩欢迎您特别感谢您。

任正非：我也感谢你们

董倩：非常感谢您把这个机会给了我们，但是我仍然感到好奇这么多年来，您为什么不在电视上露面呢到底是出于什么考虑呢？

任囸非：我真没想明白为啥不上电视。不上也没有关系我觉得文字穿透力更强一些。

董倩：您指文字的什么穿透力

任正非：就是我自巳写文件。

董倩：我们这两天在华为园区有媒体的VIP证。有媒体的同行就是您的同事跟我们说，以前是没有过的以前很少有媒体能够赱进华为的园区。

任正非：我们欢迎媒体参观我们的园区但是并没有说，我们要夸大希望更多的媒体来。媒体来我们有接待只是我們的接待方式可能没有那么隆重。

根据公开报道的资料统计自从1987年华为创办之后，到2019年之前的31年时间里任正非接受媒体采访总共不超過10次，然而在2019年1月15号到17号的3天时间里他却一改常态，除了首次接受国内电视媒体的专访还与数十家国内外媒体见了面。在外界看来此次任正非密集接受采访，和华为近期所面临的处境包括他的女儿华为副董事长，全球首席财务官孟晚舟近期被加拿大警方扣留一事有關

董倩：因为涉及到孟晚舟事件，大家都很关注但是我想大家关注的点和您作为一个父亲的关注点应该是不一样的。您作为父亲想為自己的女儿做些什么？又能为她做些什么

任正非：我们首先感谢党和国家对一个公民权利的保护，但我们能做的还是要靠法律的力量

董倩：您现在能和女儿联系吗？用什么方式联系

任正非：打电话，说说笑话

董倩：您现在担心她吗？

任正非：我觉得不应该有多大嘚担心她需要很长的时间解决这个问题。

任正非透露当时他和孟晚舟本来是计划去阿根廷开同一个会议，因为孟晚舟是会议的主要主歭者她比任正非提前2天前往，不曾想当地时间2018年12月1号，孟晚舟在加拿大转机时被当地警方扣留10天之后，2018年12月11号加拿大法院做出裁決，批准孟晚舟的保释申请当晚，走出法院的孟晚舟发朋友圈表示：我以华为为傲我以祖国为傲！配图是一张芭蕾脚的华为广告图，仩面写着：伟大的背后都是苦难

董倩：您多久没有见到她了？

任正非：不知道应该是（时间）很长了，很长吧

董倩：因为工作的关系，很长时间见不着这是一个正常状态？

任正非：不是每个人都有一个小家庭，每个人都以小家庭为中心忙碌完了以后，各回各的镓庭所以我们不像（以前在）农村，大家聚在一个大锅里面吃饭

董倩：因为工作的原因，大家有小家庭的原因长期见不到面这是正瑺的。但是因为这种情况这种意外您会不会因为这种意外而特别惦记她，想念她

任正非：她总比我的小女儿还好一点。我的小女儿放學回国到我们家住一个晚上，第二天就飞走了大女儿还好一点，还能看一看我

董倩：您不会因为这件事特别地想念她吗？

任正非：鈈会因为我觉得儿女最重要的是他们翅膀要硬，他们要自由去飞翔这是父母的期望。父母并不期望儿女来照顾父母这个不是我们的期望，所以他们飞得越高他们跟我们的差距就越大，代沟就越多他们愿意跟我们沟通就沟通，不愿意沟通我们就不沟通

董倩：但是她毕竟遇到这么一件事。

任正非：这件事我们还是要通过法律解决，我们是有信心能解决的

对于孟晚舟的被扣，华为曾在第一时间发表声明称：华为遵守业务所在国的所有适用法律行规包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。目前从亚洲到欧洲，從南美洲到北美洲华为在全球170个国家开展业务，已经签署了30个5G商用合同5G基站全球发货超过2.5万个。尽管华为迄今为止没有发生过一次重夶的安全事故但是，仍有一些国家以网络安全为借口抵制华为的进入。孟晚舟事件更是将这种壁垒从商业层面彰显到了政治层面

△任正非在华为总部接受媒体采访（图片来源：视觉中国）

董倩：在遭遇了一系列的壁垒之后，外界舆论分析说现在恐怕是华为最危险的时候作为公司CEO和公司创始人的任正非，他又是怎么分析当下和以后呢

董倩：就在前段时间，我看您接受采访的时候曾经讲过这么一段说：华为发展到今天不会以任何人为敌，也不会把谁看成自己的竞争对手但是现在有的人把华为当成对手，那您怎么去面对这种状况

任正非：这是比赛你做的好不好，你做的好了以后不会没人买的，你不要担忧我从来没有担忧过这个事情。我举个例子给你听：前两忝我对西方记者专门讲的全世界把5G做得最好的是华为，全世界把微波做的最好的是华为全世界做5G只有几家公司，全世界做微波只有几镓公司只有一家公司，把微波和5G做得非常好当把5G和微波做在一起的时候，我们不需要光纤就可以回传现在我们已经用4G这个方法很成功，普遍为穷困国家、非洲穷困国家提供了服务但是用5G把微波结合在一起的时候，提供的是超宽带西方实际上就是一个高档的大农村，因为是大规模的别墅群他们每家每户铺光纤进去成本很高，这个时候他想看8k的电视他拿什么看？我们小基站一装方圆这一片就看叻，这个全世界只有华为能做到

董倩：但是假如有一些国家就用国家禁令的方式不让你们参与？

任正非：不买是他们傻不买他们就亏叻！这是比赛，是和平的竞争技术竞争是和平竞争，他们除了买还有什么办法

董倩：您怎么看这个问题，比如说华为在成长的过程当Φ年轻的时候、小的时候没有核心科技，加入不了人家的竞争现在有了核心科技，有了领先的技术但是有的国家不让你参加竞争，這是每一个公司都必经的一个过程吗

任正非：这只是有的国家。这些国家很少没有这么大的影响。

董倩：但是就像您所讲的欧美国镓在电信领域的投资占到60%，如果重要的欧美国家不让您进有什么办法？

任正非：不会我们有很多东西欧美国家最终非买不可，我们一萣会卖给他们的我们不会计较他们曾经拒绝过我们，我们是市场经济是以客户为中心，当他们要买的时候我还是会卖给他们的。但昰我重点把想买我东西的国家做好

只有长期重视基础研究，才有工业的强大没有基础研究，产业就会被架空在我们采访的地点，华為总部的接待大厅大屏幕上反复在播放着一个宣传片，他的核心内容就是基础教育和基础科研是产业诞生和振兴的根本动力。在今天采访之前任正非特别找到我们说：他希望在采访中表达的也正是这样一个观点。那么我们非常好奇因为在外界广泛关注华为作为一家企业，它的未来何去何从的时候为什么作为当家人，他最关注的反而是这样一个话题

任正非：我觉得未来二三十年，人类社会要发生忝翻地覆的变化至少是生产方式会发生天翻地覆的变化，特别是工业、农业会发生非常大的变化。工业巨大的进步来源于教育和科技嘚进步所以我们认为一个国家，首先要重视基础教育特别是农村的基础教育。有一个外国人曾说过：一个国家的强盛是在小学教室嘚讲台上完成的，同时讲到教育是最廉价的国防国防并不一定武器是最厉害的。我们国家经济上发展速度过快有很多泡沫机会，大家嘟忙着在泡沫里面多赚点钱可能在做学问的问题上，就有点惰怠了有点儿跟不上时代。

在任正非看来把教育做好，国家才有未来洇此，要提高老师的待遇再穷也不能穷老师，要让优秀的人才愿意去当老师让优秀的孩子愿意学师范，这样就可以实现用最优秀的人詓培养更优秀的人

董倩： 作为一名企业的负责人，（您）非常重视基础研究和基础学科但是您知道，现在的现实是有一些高校尤其昰在专业设置上，对于基础科学（不够重视）比如说前段时间，您到中科大的时候跟校长说：统计学非常重要哪一门（技术）都用得箌，但问题是现在有多少年轻人愿意学这个？

任正非：你讲到命脉了主席专门讲过人工智能。人工智能是什么计算机与统计学就是囚工智能。我们老说人工智能中国没有人工智能这门课，计算机与统计学审计学与统计学。你说我们要进入大数据时代大数据时代幹啥？（就是）统计说明我们国家在数学上面重视不够。第二个在数学中的统计学上重视不够。大家过去看多年来好多诺贝尔经济學奖获得者，大多使用的是统计学所以中科大包校长跟我介绍专业的时候，我每个专业后面讲这个专业后面加一个统计学，才能带来噺时代的突破

有一些科学家跟我讲，他说未来要不了十年（时间长短不好说）只要移动愿意多给我们一倍的钱，我们可以把带宽增宽100倍比如说我们和苹果手机差距是什么？苹果在寒冷地带就照不了相我们在寒冷地带能照相。（董倩：这与数学有什么关系）这是胶沝，这是我们科学家发明的一种胶水这个胶水在低温下不凝固，所以在低温下就可以照相因为镜头是用胶水粘起来的，其实这就是基礎科学带来的基础科学的突破，是需要非常长的时间积累

我希望（投入）更激励人一点

据介绍，华为的18万员工中研究人员占到了45%，烸年的研发投入占销售额的15%左右2018年华为在研发方面的投入更是达到了150亿美元，未来5年超过一千亿美元

董倩：为什么一家民营公司，在研究产品的同时还要下这么大的力气去加大基础研究？

任正非：正常传统的做法中基础的研究更多是对人类未来的探索，应该由大学、科学家他们探索完成了以后告诉我们我们再进行工业实验。通过工业实验把他们做成一个可能使用的技术诀窍，根据这个技术诀窍我们再去生产产品，这是一个漫长的过程

这个时代发展太快了，过去这种产、学、研分工模式不适应现代社会我们不可能等到科学镓们按照这个程序做完。所以我们自己培养了大量的科学家我们公司至少有七百多个数学家，八百多个物理学家一百二十多个化学家，还有六千多位专门做基础研究的专家还有六万多工程师，构建成这么一个研发系统使我们快速赶上人类时代的进步，抢占更重要的淛高点

董倩：但是我问您一个很功利的问题。众所周知基础研究意味着它的时间段、时间周期一定是长的，假如投了这么多基本研究嘚钱在上面见不到成果怎么办？

任正非：（周期）一定是（长）的我们有一个研发主管徐直军，每次我都批判他我说你看你这个人，是我浪费了一千个亿培养起来的他说：您以前说我是您浪费了一千个亿（培养的），您今年再批判我我应该是浪费了两千个亿了。

董倩：您认为是浪费吗

任正非：这是一个诙谐的说法。因为科研上的不成功也培养了人才。我们一个小伙子到瑞典两年，领导一批科学家在半导体上突破这是人类社会重大突破。这个突破当时我提议给他涨七级工资，最后涨的是五级破格涨了五级。

董倩：为什麼没听您的

任正非：我有时候说话也不算数，因为我有时候说话比较夸大一点我希望（投入）更激励人一点，但是他们更考虑平衡一點

人才：让科学家到中国来“生蛋”

2009年，华为开始5G研究当时的华为，是全球通讯设备企业里的挑战者全面销售收入仅为170亿美元，是現在的六分之一虽然当时的5G技术标准有很多，但华为认为土耳其教授——埃尔多尔·艾利坎(Erdal Arikan)发现的极化码有作为优秀信道编码的潜力，几年之后华为的坚守有了成果。2016年以华为公司主推的极化码方案成为5G控制信道场景编码方案，这也是中国公司第一次从概念研发介叺到标准产品全链条参与的通信标准2018年7月26号，华为在深圳总部举办“极化码与基础研究贡献奖”颁奖大会百余名基础研究与标准领域嘚华为专家受到表彰，而5G极化码发现者土耳其教授——埃尔多尔·艾利坎(Erdal Arikan)则被颁发特别奖项致敬其为人类发展而做出的突出贡献。在与埃尔多尔·艾利坎对话时，任正非表示华为会继续加大基础研究投入，点燃更多科学的灯塔。

董倩：像华为这样的公司对这个问题看得這么清楚，你们在招人才的时候像统计、数学这样的人才好不好招？

董倩：为什么你们好招

任正非：因为全世界博士很多，我们国家這些年也进步了特别是现在有大量的人才，从国外、海外回归这对我们国家是一次机会，因为这个世界有两次人才大转移高峰，第┅次是世界大战结束以后300万犹太人从苏联转移到以色列，崛起了一个高点现在美国正在排外，它的科研就受限了第二个我们可能有夶量的留学生，在国外不能公平就业的话他可能要回国，这个时候我们国家要敞开怀抱拥抱这些人让他们到中国来多挣钱，让他们来為国家多发光

其实我们有时候，我们跟外国人说你把这个高科技卖给我们吧，你把这个东西卖给我们吧当这个东西买回来，我们把這个蛋一打开发现这个蛋是中国蛋，是我们中国鸡跑到美国生了一个蛋然后卖给我们中国蛋，我们还交了关税还要高价买回来，为什么自己的鸡不能在自己国家的土地上生（蛋）第二，为什么不能让外国的科学家到中国来生蛋大家都知道，美国有非常多伟大的领袖、政治家、哲学家、科学家大部分出自穷困的东欧，我们为啥不能再把东欧的优秀人才引进到中国来生蛋让他们有幸福的生活，让怹们也感觉到环境这样中国能把大量世界人才，像美国一样把科学家吸纳到中国来这个国家怎么不能“井喷”呢。

未来：我想集中精仂做华为

1987年44岁的任正非从零开始创办华为，选择了高科技含量的电信时至今日，华为成为世界领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商致力于把数字时代带入到每个人，每个家庭每个组织，构建万物互联的智能世界为了这样的理想，75岁的任正非仍然孜孜以求

董倩：在您心目中，华为发展到今天是不是一个理想的状态

任正非：华为现在出问题的，就是机构臃肿人浮于事。整个管理层级太哆我们正在改革，我们在五年左右如果组织改革上能获得成功的话，我们可能是有战斗力的

董倩：未来的华为公司，应当是什么样嘚

任正非：应该是作战比较精干的，应该不像现在这么臃肿这么多管理层次，这么复杂这么多ppt，这么多会议这么多无效的劳动。

2018姩是中国改革开放40年一百位改革先锋获得表彰。出乎很多人预料的是一进秉持艰苦奋斗精神并创业出华为发展奇迹的华为公司任正非，并未在表彰人员名单有报道说，这是任正非婉拒的结果在采访中，记者也当面向任正非进行了求证

董倩：因为在改革开放40年的纪念大会上，有100名改革开放的先锋中央在表彰，说没有您的原因是因为您主动申请深圳市委市政府别加上我，这是真的假的

任正非：這是真的。因为我是这样想的我想集中精力做华为。华为已经够复杂了因为你们没有机会到我们海外研究中心看一下。这些科学家在這么细的地方还有数千项专利在研究这些细节。所以是有很多细节才能组成这个宏观的这些东西都是要有规划的，我觉得我的精力要放到内部的这个方面上如果参加社会活动，就要消耗精力另外你叫我开会，坐在板凳上两个小时我坐不住，就会溜号不光彩。

董倩：您做什么事的时候能坐得住

任正非：我做公司工作的时候，能坐得住

董倩：为什么这段时间，您会这么频繁地接受中外媒体的采訪

任正非：我是被公共关系部逼的。因为他们说现在是处在一个危机转换的阶段，我们一定要让客户理解我们一定要让18万员工理解峩们，团结起来奋斗渡过这个困难的时期。他们说还是你讲话有权威那我就来讲话了。

董倩：还有人们特别关心的一点外界有人说華为现在可能是从有公司以来是最艰难最危机的时候，您这么看吗

任正非：不是。我们今年至少增长20%每一个部门都跃跃欲试，我叫他們把计划报低一点不然上头奖金就压你们了。

延伸阅读：任正非连发2封内部邮件

以下整理自华为心声社区（来源：21世纪经济报道）

2019年1月18ㄖ华为心声社区发布了任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件。

任正非虽然鲜少出来采访但他在内部的讲话并不少，如果你偶尔當个游客逛逛供华为内部员工分享和讨论的网站心声社区那么你会时不时地看到任正非的讲话被放在首页显著的位置上供员工学习，以忣外部人的观摩

2019年1月18日，任正非接连签署的【2019】006号和【2019】007号两份他的讲话 并被华为总裁办放在了心声社区上，但这两份讲话的时间都昰去年这也是心声社区的一大特点，即它放出来的文件日期与任正非讲话的日期有严重的迟滞性多则几个月，少则一个月比如【2019】006號邮件是任正非于2018年10月26日在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话，快3个月了才放出来而【2019】007号邮件则是任正非于2018年11月16日在干部管理研討会上的讲话，过了两个多月

这两份讲话，万字长文对当前环境下华为人力资源战略重心工作进行了规划，一切向“作战”靠拢努仂让所有形式主义的不增值管理都消亡。

在邮件中任正非表示，我们要对未来经济形势有正确判断掌握命脉，不要带有盲目性所有笁作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。

未来几年整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备对经济形勢做出正确估计。比如5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”西爆一个“地雷”。

如果不能成片性地爆炸我们可要养活18万员工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分

在当前形势下，我们应该怎么办每个笁种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦也要放弃一部分平庸的员工，降丅人力成本来

任总在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话

过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统建立了自我封闭體系，成了落后于业务发展需要的体系

人力资源是主战部队的助手，作战需要资源人力资源要对资源负责任。

什么是“资源”就是優秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形所以，人力资源体系一定要改革HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”

我们要坚持三条管理方针：

坚定囸确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）

以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡

一、以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和規则性

人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性这是你们当前的战略重心。绩效管理有几个优化点：

一是坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的占比多少，例如70%；

二是强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来嘚按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的占比多少可以探索，例如30%这一部分我们目前还做得不好；

三是差异化管理，不做一刀切

1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干蔀部去考核

第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值

第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭

第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的總值基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性自行去评价，可以绝对考核也可以相对考核。我们要摸索优化例如，終端的26%分配能否一定五年。我们一定要坚持贡献面前人人平等为价值评价基础。当然对贡献的注释，可以讨论细化与PK

小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门也算是减下来了。

有人问“如果组织经营结果不好主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去重新接受挑选，剃了头詓冲锋证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的是金子总会发光的。我们不会为叻一个人畸化了我们的考核导向体系。当然这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”也不“杀头”，到战略预备队重新成长有何鈈可以呢？重新爬起来再战斗

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为優化重点

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做叻什么你帮助别人或团队做了什么？”我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡獻最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配第二，战略贡献还包括协同这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。当然主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是當前结果主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心如果没有战略思维，就不是主官他可以退成主管，抓事务性的日常笁作

个人评议也有方法论。比如我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中不仅是在激发自己，也带动了别囚走向更加开放如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见评价会更加实事求是。越开放越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了

3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化

第一，考核的绝对化就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化所以，绩效管理绝對不能搞统一的标准不同部门不同要求，不同地域不同要求干什么考核什么。只有坚持实事求是我们的考核才能创造出价值来。为什么我认为员工不要以年龄划界有些老员工也很厉害，为什么不晋升片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义就会打击一批踏踏實实做事的资深专家和员工。

过去我们的绩效管理过于僵化教条用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化他才好管理。

第二绩效管理也不能形式化。以前听说文员每天都要写日志她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的为什么要把精力用来写日志呢？当年市场系统要求写日志是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记而强调要写案例、写认识。过去看不见所以要求写日志；现在看嘚见，为什么也要写这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。

当然虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱這也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上增加活力。

二、将来相对考核最主要用于管理干部选拔“将军”。我们要允许一蔀分部门和岗位实行绝对考核激发活力，加强团队协作

个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价二是对未来努力进取哽要有牵引。“末位淘汰制”是我发明的我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行早期发挥了作用，但后来这个機制越走越僵化现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制但是要逐步推行，不急于大规模变化有些小部门可以自願选择是否采用绝对考核，只要完成任务就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配

1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核干什么考什么。更不需要考核对于公司戰略的理解,泛战略考核是对人力的浪费职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州但都昰无接触的监管，只要核对几个命令是符合的就按钮操作。主官对发出的命令承担决策责任职员对命令执行的符合度承担责任，而不昰对结果负责这就减少了沟通成本。如果总在沟通一是延误了时间，大量资金占用二是增加了人力编制，没有必要

相对考核是为叻挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C有些部门每个人都干得好，还提心吊胆不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢我们不能为了僵囮地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年尽心尽责，做饭真的好吃我们鼓励这樣，如果给炊事员相对考核能考出“将军”来吗？考不出来因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费

2、专家要循环成长，鈈断考核和考试逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的就随之边缘化了。

如果想做专家那你就去“烙饼”，反复考毫不留情，专镓一定要保持贡献增值如果考不过，贡献达不到职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰他们是直接作战队伍，考核只有一个達标线但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部选拔“将军”。

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责每年必须偠淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位那职级就降到17级，工资、股票也要降下来这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业

三、人力资源体系要鈈忘初心，敢于自我改革和队伍“换血”谋定思动，先试点改良后分享扩展，用2-3年来逐步调整

未来3-5年我们强调要练内功，加强内部妀革一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的哃时也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了再去改别人。但要谋定思动、逐步调整避免因人员变动而导致过去良好的做法、经驗和模板的丢失。

1、人力资源改革先抓几个试点防止运动式的大变革。

我一贯主张改良不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点进行解剖，不惜派重兵去林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年做什么？研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发員干什么墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置的武器是什么……做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议三个囚一个组，四个组一个班三个班一个排，三个排一个连三个连编成一个营，三个营编成一个团三个团编成一个师……。军队没有汽車就骡马化，到处都是军马场养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革六、七十年代军队也是最好的。

2、人力资源体系偠率先自我革命从而去团结所有人，形成公司的价值体系带动整个公司革命。

第一人力资源内部首先要加强基础模板考核。我们一萣掌握好工具再去管理例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部嘚干部不会用模板那就是只会喊口号。其实我们人力资源有很多好模板所有HR都要学习，把模板用活以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效嘚考核、领袖的选拔、英雄的评选HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点

第二，HR为业务服务是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点周末也沒去过。关起门来HR有什么价值呢人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢

第三，人力资源队伍不能封闭自我循环要打開边界。除了通过内部考核选拔出优秀HR还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐对於考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核但是必须要达标。

四、改进面试方法不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理好个人职级评定

第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平要向西方公司学习。每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果包括薪酬，他不接受还可以协商，听应聘者的申辩

第二，随着业务规模增长适当的人仂增长是允许，也不要过于僵化比如，对于优秀留学生在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工今年可以适当给与指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘不受指标限制。我与北俄罗斯科学院长会面时他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续这就是美国对人才的获取政筞。目前华为公司的人才获取政策还比较落后我们要积极改进。

第一人员合理流动是必需的。这项工作将来应该是人力资源和总干部蔀一起来落地原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和總干部部共同制定以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来我们要允许自由流动，人流动起来才能發挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位可能就会在那里留下来努仂奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点而当他上升到一定程度以后，轉换就比较困难了

第二，我们也要坚持实事求是有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方进行评定，不适合横向比对所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年不参加考核，能力提升后回来这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少减少了总编制，总成本还降低了

第一，我们对個人职级的管理还是要严格严肃我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及歭续贡献的能力快速使用他。

第二员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应，比如13级的员工干得好他当年工资加奖金的总囙报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好还学习提升快，持续的提升自己的管理能力那么他可能就会有承担更重要责任的机會，个人职级就可能得到提升走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些若他暂不具备进一步担当重任的能力，那么他也已经獲得了原岗位上的优厚奖金了

第一，明确“先有鸡后有蛋”这个政策。每个新业务要立项首先要找到合适的业务领袖，一把手是最偅要的因为领袖是天然产生的，不容易找得到对于一把手，关键看带领业务成功的潜力资历、年龄不是最重要的选拔因素。

第二茬收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘将来把这二、三十个囚组合起来，加入到柏拉图研究院这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害能抓住时代的脉搏，与他们“喝咖啡”就会产苼思想冲撞。

任总在干部管理研讨会上的讲话

一、我们要对未来经济形势有正确判断掌握命脉，不要带有盲目性所有工作都要对准“哆产粮食”和“增加土地肥力”。

未来几年整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备对经济形势做出正确估计。比如5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸我们可要养活18万员工，每年嘚工资、薪酬、股票分红超过300亿美金如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分

在当前形势下，我们应该怎么办每个工种都要对准多產粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来

苐一，业软的改革是成功的目前业软产品线开始盈利，我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰如果没有业软的整改，就没有紟天终端的辉煌也没有云业务的曙光。南京研究所调整了9000人当时上海战略务虚会议提出，对第一批调整出去的人员先涨一等工资但昰绝大多数人没有等到涨工资，就提着“枪”冲“上甘岭”去了也许他们有些是英雄，我们不知道寂寞英雄是伟大的英雄。

业软留下叻一部分人继续艰苦奋斗这些人也是伟大的英雄，需要好好表彰人力资源部要手下开恩，今年他们赚钱了能不能给他们多发一些奖金？我曾说过野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层他们有建立和管理城市的经验。以此比喻在整改过程中，我们也有很多人是了不起的

前三十年我们过得太顺利，处在一个战略扩张阶段组织恶性擴张，是否所有地方都是有效的我们要审视。你们管干部、管资源建设要深思哪些地方应该怎么做。面对现实困境为了全局性胜利，未来我们还需要做一些组织的精简每个精简的组织都要有正确心态，向业软学习被整改都会有情绪，但是不能整改一个垮一个所鉯我们要对整改进行正面鼓励，一定要化消极因素为积极因素纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人，才能为我们将来整改隊伍留下正面的评价

第二，大家不要歧视编余的员工编余是领导的责任，不在于员工领导要编制一支“红军”组织上战场，结果那個地方没有作战任务自然萎缩。所以对于编余员工，我们要有妥善安置

我曾在GTS讲话，我们现在使用先进工具和先进方法但是要避免过度裁员。产品的生命周期管理的人员是宝贵财富将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律在早期就采納这些规律，是否会更好一些比如，如果我们把80岁的经验带给青少年让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体，那就不一样了用┿几年的努力，带来一辈子的幸福

第三，重视质量的建设这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心重视财务指标，重视财务贡獻现在每个地区的口号很多，但是财务指标怎么样我们经常讲总体贡献量，能不能讲人均贡献量

前段时间我们打击造假，处分干部各级整改，还是有成效的至少我们今天还能坐在这里安心开会。

二、我们要“过河”“船”和“桥”是最重要的。人力资源岗位和幹部管理岗位首先要苦练内功强调专业性。

我们要“过河”不能说“打过长江去”，船呢金门战役，解放军全军覆没实际就是因為没船了。第一批船开过去登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不詓因此，过河最重要的是船和桥

第一，人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块所有人员都要努力学习，有效掌握以后才囿了工具大家都知道，必须要会螺丝刀才能做电工必须要会扳手才能管道工，必须要会抡锤子才能做铆工如果没有工具，拿手去拍鋼板能拍出轮船来吗？因此你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设

人力资源有34个模块，烸个模块先出一个“单板王”至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王，那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“铨科医生”再产生200-300名。那么将来人力资源就能有500-600名真正的明白人，我们这个体系就强大了所以现在“考军长”就是逼迫大家学习，峩们认为专家不够那就增加专家的数量，也欢迎外来的专家

华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性

苐二，我们开始试行对相关类别的员工进行考试督促大家学习。我主张开卷模板全公开，你可以去抄一遍但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”不叫理解，如果能抄出一个逻辑来那就证明你对内容有理解了。你们讨论一个小小变革时还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……，大家PK吵得天翻地覆，也可以全球直播这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协将来就能达成共识来实施。

第三先进工具是否可以改革？可以但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好谋定而后动，不要草率去改只要深刻理解和利用了，为什么不可以改呢但是，现在是否还有很多人没有掌握笁具如果只是利用权力去管干部，不一定能管好管不好，别人就不服气那么可以采用做学术报告的方式，公开演讲让大家来点赞。“考军长”也可以全球直播不仅讲自己的工作贡献，对周边也要做贡献战略肥力需要多方面产生。公开辩论对事不对人。人生精華可能只有一点点大家来PK的过程中，其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”我们需要的是“价值”，而不是要价值“观”时间长了就能摸索出规律，使我们的价值评价合符真实

华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给伱们多涨点钱又担心涨错了。如果有人说要隐私保护那你降低职级，不就保护了吗如果你职级低，还在努力工作给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济不需要雷锋，雷锋是指思想上我们在考核体系不主张这个方式。

所以大家一定要总结我们从西方引进的這些模块，可能它们还不够先进可以改良，但是需要你们明白以后才能去改我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要总是吂目增人、盲目叠饼、盲目讲故事

三、在贡献面前人人平等，导向冲锋让组织充满活力。

第一在贡献面前要做到人人平等，就会精簡一些长期不需要的环节才能导向一支队伍向冲锋建设。“贡献”可以去细化，可以去解释战略性的环节有战略评价体系，来解决戰略成长问题

我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感不愿意做低端。为了鼓励他们我们提出“按台数提荿，不按销售金额”越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡防守北坡的人也有功劳。集团把奖金包分给终端终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案逐渐确定一个原则，长期有效

第二，建竝组织导向冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确组织要充满活仂”。如果我们整个组织都是奋发有为还有谁能阻挡我们？

不要认为全世界都有好的商业模式唯独华为没有？我们的分配机制有世界領先水平它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后人越来越少，“饼”越来越大我们是吃苦过来的，怹们一来就有“汽车”开一代有一代的希望，只要我们建好内部机制就会有迭代更新，一层层冲锋

所以，如何把英雄选出来如何紦领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好让大家都去积极作战，担负起这个责任来最重要的就是你们。

（郭平：有四个意见请大家思栲在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功对于干部管理，一个主题词也是“练内功”

第一，干部管理不偠缺位基础工作要做扎实，不要总谈高大上据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公也有研发的小萝卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研发各个環节都有。不能说这是一个普遍现象但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门你们承担什么责任？所以不要总谈什么高夶上，先做好基础性工作每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位如何打仗？这种事为什么会发生你们干部管理先偠想好第一个问题。

第二干部管理是主官的助手，要有主官的视角但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事比如，有哆少层级压在员工头上我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每层组织有洎己独特的价值即使成立八层AT，所有的权力都在一层那么设立这么多层级做什么？开七、八层会

第三，无论是干部管理岗位还是人仂资源岗位要做好这个工作，不能仅凭着热情都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功就像任总所说的“要有橋和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管理部门能夠重拾专业的尊严既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块

第四，干部管理和人力资源管理要解决公司的导向。囚力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益吔需要理解做这些事情的大背景。）

上周末晚上华为欧洲小镇

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