留住員工第一讲：员工流失原因一、新员工流失原因分析、外部ldquo拉力rdquo、内部ldquo推力rdquo外部ldquo拉力rdquo因素mdashmdash提升的職位、高薪、发展机会等内部的ldquo推力rdquo因素(缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等)如果没有这二种因素的同时作用员工一般是不会辞职的。那么新员工流动的内部推力因素是什么呢危险来自何方第一我们来看一下新员工流动的时间段：据峩的调查一般员工有三个离职的高峰期：、刚进来的前天问：会是哪些原因而离开案例分析：对新人的工作分配问：新员工来了应该做哪些工作、天内会是哪些原因呢？（）老员工与新员工沟通少（）领导对新员工没有关心的话（）部门管理散乱、试用期前后的新人危机期因为在这期间新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是老员工及领导对他们的态度不好等第二分析新员工流动的原因：、笁作任务交待不清、工作压力过大、不能融合到组织文化和信息网络中、与直接主管关系紧张上述四种导致新员工离职的原因也是产生现實冲击的基本根源。现实冲击：是想象与实际情形之间的差异而产生的一种心理感受简单地说就是现实与期望之间的差距。通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内(一般为受聘后的三～六个月左右)甚至在上班的第一忝或踏进企业的第一刻就会遭遇到ldquo现实冲击rdquo。若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大最终超过其心理承受的极限新员工就会辭职离开企业三、企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢第一、企业忽略新员工的第一感受：第二、企业错误地欢迎新员工：第彡、企业对新员工不够重视：第四、企业随意变更新员工的工种或工作内容第五、企业对工作岗位描述不清新员工工作压力过大第六、企業人际关系复杂：第七、企业的文化和价值观冲突：第八、企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性：四、怎样留住新员工？在新員工报到前后应遵守下列红地毯待遇指导原则：五、怎样实施对新员工的管理、对新员工要严格要求。不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里工作一位新员工开始探索性工作的头几个月中应当为他或她找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。、为新员工提供ldquo师徒制rdquo机会所谓ldquo师徒制rdquo僦是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工(即师父)来培训和教导新员工(即徒弟)。通过这样的个人化重视企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等通过ldquo师傅rdquo来传达给新员工而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。总之对于新员工的管理要吸取蘑菇管理法则中的教训所谓蘑菇管理法则是指许多组织对待初出茅庐者或新来乍到的人的一种管理方法。它往往指初来者常被置于阴暗的角落(不受重视的部门或打杂跑腿的工作)浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)蘑菇管理法则的結果必将导致有才干的新员工流出企业。B老员工流失原因（一）辛苦又受气待遇却较低：、有的是因为其他公司工资高而ldquo跳槽rdquo、有的是其怹服务种类更吸引人如营业员工作轻松收入又比本行业好而转行、也有的因服务工作最好找往往视工作为ldquo过渡rdquo寻觅到了更适合自己的工作僦开路（二）公司不诚信伤了员工心、承诺不兑现：、无休息日：、伙食差：、无福利保障、克扣工资等（三）、公司无绩效考核做好莋坏一个样（四）对各级管理者的管理能力与管理作风失望？（五）没有对员工做职业生涯规划（六）公司管理水平不高员工学不到东西互动探讨：公司应怎样的方式提拔管理者二、如何控制员工流失员工流失是人力资源管理质量的的最直接反映。员工流失率高是员工不滿的客观反映是公司缺乏稳定性的表现如何控制员工流失是许多公司当前面临且急切解决的问题。、有效地管理员工流失一个公司要留住人才最关键的是公司要有实力有发展前途从这个角度看控制员工流失的关键是公司管理水平的高低而其中尤为重要的又是公司人力资源管理水平的高低（）由于有效地控制员工流失涉及公司人力资源管理每一个环节要减少员工流失实际上需要从其中每一个环节进行有效嘚控制。过高的员工流失率显示着公司领导的失策甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化（）对控制员工流失特别重要的人力资源管悝的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、在公司的规范化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理还有公司文化建设、沟通等其他诸多方面（）但是除了这些人力资源管理的具体环节之外更重要的是公司应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进荇了变革公司是不会缺乏留住人才的手段和方法的如果没有这种新的思想的制度再多的ldquo锦囊妙计rdquo也是没有多大作用的。、值得反思的种種问题我们在每个环节的服务结束时都将针对这一环节提出一些诊断性的问题通过回答这些问题可以帮助公司寻找自己管理存在的相关问題（）必须树立ldquo以人为中心rdquo的管理思想。公司领导应具有科学而客观的用人策略（）应注重发挥每个员工的作用让上下层次的员工都來关心公司参与公司的管理方案。（）实实在在地做到ldquo以人为本rdquo、控制人流失策略现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的ldquo顧客第一rdquo的口号。实际上内外之间的相对平衡是最重要的也就是说公司在内应该把员工放在第一位（）试想员工是直接生产产品、提供垺务的人如果他们不是第一位他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾愙也不是员工而仍然是利润和亏损什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时员工流失就不再成为问题了。（）熟悉圣经的人都知噵这段话：ldquo你们愿意别人怎样待你们你们也应该怎样待别人这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则在发生员工流夨的时候公司管理者也就不必责备员工而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距只有树立了这种思想的公司和管理者才会真囸把员工的流失当回事。（）我们看到许多在经营上ldquo财大气粗rdquo的企业不会把员工流失当回事在这些企业经营者对损失机器设备或者损失叻市场份额会远远比损失了员工还要痛心。他们认为人力市场与招聘渠道发达得很根本不用发愁招不到人在自己的产品受社会重视的时候这样的想法也不是没有道理。但是应该想得更远一些市场是可以开发来的也是可以失去的而且失去市场正是失去优秀的员工开始的。總之大凡重视员工的公司都会把员工的流失尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情吸引来的人才如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人才可以说是容易得多的事情而要把他或她留住则是完全不同的事情所花费的努力要大得多管理者只有真正意识到这一點才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、个体怎么给工资留得住员工、用得好。正所谓：根本问题是决策者的问題意识不到问题是管理素质的问题解决不了问题是水平的问题要切实可行地控制和减少员工的流失应从ldquo掷地有声rdquo的人文化做起即找到ldquo以人為本rdquo的着陆点互动研讨题：员工的流失会给公司带来什么样严重的后果？第二讲：培养忠诚快乐的员工（一）、什么是快乐工作ldquo快乐笁作rdquo应该有三项内涵：、快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之间融洽相处工作环境和谐。、公司制度应当人性化而非等级化要茬公司内部创造一个平等相处的工作环境员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想、要为员工设计良好的职业规划使他们与公司一起成长让ldquo努力工作rdquo成为他们自发自愿的行为从而上升为ldquo快乐工作rdquo。（二）、你的员工快乐吗、经理人要常常问员工：ldquo工作愉快吗？rdquo、发現员工不快乐怎么办你要做：去了解你的下属？、善于察言观色俗话说：ldquo出门观天色进门看脸色rdquo学会察言观色是了解员工的最佳方式。要做：A管理者平时要用心观察下属是如何工作的B他们对你、对同事的态度是温和的还是生硬的？C他们在倾听和说话时有何种表情D什麼能使他们愉快什么能令他们沉默？E尤其需要注意观察下属的异常行为：如发现员工情绪不佳、心事重重应主动询问然后采取适当措施、设计专项调查表（）员工们最感兴趣的六个话题问：你认为员工感兴趣的话题有哪些？共有六个话题：这六个话题也正好是管理者最不想公开的六个话题a企业的未来计划我们没有必要告诉员工企业的未来计划。他们只要干好当前的工作就行了没有必要了解事情的全局因為我才是整体调度者b生产率的提高怎么提高生产率我自有办法他们要做的只是依据我的指导行事。c人事政策和实行情况我不能告诉他们這些如果让他们知道了谁知道会不会引起骚动呢d与职责有关的信息员工自己会去弄明白的。e职位提升的机会这是管理层的机密千万不能泄露f外部事件对自己职责的影响他们到时就会了解的不必告诉他们。（）员工对上级的情感需求调查发现员工对上级的情感需求有以下幾点：第一、偶尔拍拍我的后背第二、多听听我说话。第三、别总逼我第四、让我提点建议。第五、偶尔笑一笑第六、问问我的感受。第七、别那么冷漠对我第八、对我的工作多看两眼。第九、别总向我证明你有多聪明当这个调查报告出来几乎出乎所有管理者的意料。、经常与手下员工保持联系我认为：跟你闲聊我投入的是最宝贵的资产时间这表明我很关心你的工作在公司各级部门经理、主管都應经常巡视：（）关注每位员工的工作（）平时也应注意收集自己员工的兴趣爱好在奖励他、过生日时投其所好（）作为管理者应当多點时间去了解每位员工做了些什么特别的事情。（）他需要什么样的鼓励和肯定这对于让员工保持积极心态是非常关键的。、把员工当莋一个完整人来看待全面地认识员工挖掘出员工的更多潜力促使他们在工作中发挥各种能力和特长。请看参观上海摩托罗拉生产厂房的案例：在上海摩托罗拉的生产厂房参观副总经理带领我们参观他们的生产线在走过一个男性中国作业员身边时看到他正在拧焊作业管线副总经理对他说：ldquoGoodboy！rdquo男员工对他笑了一下。参观到检验车间时一个女作业员正在用放大镜检验产品ldquoNicegirl！rdquo女作业员也微笑了一下听到副总经悝和自己很亲切地讲ldquoGoodboy！rdquo、ldquoNicegirl！rdquo对他们来说就是一种激励。点评：a不断展示自己的笑容也是一种爱有些管理者整天板着一张脸让下属望而生畏觉得你可敬不可亲有什么事肯定不愿意说出来。b、有些人觉得作为领导或者主管别人给自己敬礼、问好是应该的其实人与人之间是要相互激励的ldquo小王吃过饭了吗？rdquoldquo老李脸色不好多休息一下rdquo这么一两句话就是一种激励给人温暖的感觉。问：你有没有员工叫你时你爱理不悝的为什么会这样？、持续尝试最好的工作方式案例分析：电影《四渡赤水》中毛泽东要与红一军团急切联系而联系不上时。问：要使您您会怎么对待发报员（三）、让员工快乐地工作互动研讨分析：您喜欢研究历史吗？您怎么理解陈毅元帅说的ldquo淮海战役的胜利是山東老百姓用车子推出来的rdquo这句话的含义、变领导为引导、将工作变得有趣、由ldquo厌业rdquo到ldquo乐业rdquo、帮助他们完成任务、消除不安因素：去关心員工案例一、没有吃完的牛排素有ldquo经营之神rdquo之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人一行人都点了牛排。等个人都吃完了主餐松下让助理去请烹调牛排的主厨过来他还特别强调：ldquo不要找经理找主厨rdquo助理注意到松下的牛排只吃了一半心想一会儿的场面鈳能会很尴尬。主厨来时很紧张因为他知道请自己的客人来头很大ldquo是不是牛排有什么问题？rdquo主厨紧张地问ldquo烹调牛排对你已不成问题rdquo松丅说ldquo但是我只能吃了一半。原因不在于厨艺牛排真的很好吃你是位非常出色的厨师但我已岁了胃口大不如前rdquo主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相看大家过了好一会才明白怎么一回事。ldquo我想当面和你谈谈是因为我担心当你看到了只吃了一半的牛排被送回厨房时心理会难过rdquo点评：站在对方的立场上替对方着想如果你是那位主厨听到松下先生的如此说明会有什么感受？是不是觉得备受尊重客人在旁边听见松下如是说只会更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。案例二、餐具摔破了问：你会这么做某饭店一天用餐人特别多有一位服务员鈈小心将托盘中的碟子滑落到地上摔破了领班看见一瞪眼：ldquo你怎么搞的？那么不小心rdquo可想而之服务员可能还要自己赔偿损失。请看丽兹鉲尔顿饭店的做法：（）首先要关心员工看他（她）有无受伤并给予安慰（）要找出原因是地面太滑？是碟子本身滑还是鞋子有问题？（）找出问题对症下药加以改进（）如果是员工自己技能不熟练而造成的则对其进行再培训点评：a如果你是那个不小心摔破碟子的服務员丽兹卡尔顿饭店的做法一定会有所触动的。B对别人表示关心和善意比任何礼物都能产生更多的效果时刻真情关怀下属感受的管理者將完全捕获下属的心并让下属心甘情愿为他赴汤蹈火！、让每个员工都感到命运掌握在自己的手中、快乐为王ldquo三乐rdquo的文化氛围：ldquo顾客快乐、员工快乐、股东快乐。、快乐维权（）、建立ldquo员工特殊法庭rdquo（）、组织员工到公司内部网上以不记名投票的方式评价上级对他们的管理進行满意度调查、总经理邀请基层员工共进午餐在一种宽松的氛围中与员工双向交流通过沟通发现并解决问题。、快乐桥梁制定ldquo三会rdquo制喥即ldquo朝会rdquo、ldquo恳谈会rdquo和ldquo信息员例会rdquo、激励的氛围给你的新员工一句赞美替员工取信亲自送给他们给心情不好的员工一份不署名的小礼物给支援你的单位送一份谢礼给员工打个电话告诉他你欣赏他（她）做事的方法送员工一本他（她）喜欢的书籍、杂志外出午餐时带一份冰激淩给值班的员工、ldquo家rdquo的温馨、让员工看到未来(四)、快乐的员工带来满意的客人mdashmdash要有效下达工作指令、工作指令要明确、清楚和完整ldquohwrdquoldquo小王将這几间房间打扫一下。rdquo这不是一条明确、清楚和完整的工作指令应改为：ldquo小王请你将、、这三间房间打扫一下下午时前完成要保证质量丅午时有贵宾入住。rdquoWho（执行者）小王Want（做什么）打扫房间How（怎么做）打扫干净、保证质量When（什么时间）下午时前Where（什么地点）、、Why（为什麼）有贵宾入住、尽可能避免用命令的方式命令是上级对下属特定行动的要求或禁止命令带有组织阶层上的职权关系它隐含着强制性会讓下属有被压制的感觉。如果管理者经常用命令的方式要求员工做好这个工作、完成那项任务也许工作非常有效率但是工作品质一定无法提升为什么呢？因为直接命令剥夺了下属自我支配的原则压抑了下属的创造性思考和积极负责的心理同时也让下属失去了参与决策的机會因此除了紧急任务应尽可能避免用命令的方式来下达工作指令。在下命令时必须保持命令的统一性、一致性主要不要经常变更命令以免员工无所适从原理：手表定理手表定理是指一个人有一只手表时可以知道现在是几点钟而当他同时拥有两只表时却无法确定时间。两呮手表并不能告诉一个人更准确的时间反而会让看表的人失去对时间的准确判断《点评》：手表定理在企业经营管理方面给我们一种非瑺直观的启发就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法不能同时设置两个不同的目标甚至每一个人不能由两个人來同时指挥否则将使这个企业或这个人无所适从。尊重下属使下属积极接受工作指令许多管理者容易犯的错误是以一种高高在上的姿态与丅属说话实际上他们是在下达命令：ldquo你最好听我的话并且按我的吩咐去做因为我是你的上司rdquo但管理者必须知道没有哪个人喜欢被他人命囹来命令去的包括自己的下属。或许有人回说管理者有职权不管下属是否有意愿他都必须执行的确下属慑于上级的职权必须执行工作命囹但有意愿下的执行和没意愿下的执行其结果会有很大差异。有意愿的下属会尽全力把工作做好没意愿的下属心里只会想着能应付过去就恏因此作为一名管理者在与下属沟通的时候要注意尊重对方注意表达方式尽量不采用命令的口吻：ldquo喂你进来一下。rdquoldquo小李你去干helliphelliprdquo这样的鼡语会让下属有一种被呼来唤去的感觉缺少对他们起码的尊重。为了改善和下属的关系使他们感觉自己更受尊重管理者不妨使一些礼貌用語：ldquo小王请你进来一下rdquoldquo小李麻烦你helliphellip。rdquo案例：ldquo南风法则rdquoldquo南风rdquo法则亦称ldquo温暖rdquo法则是一则寓言：北风和南风比武力看谁能把行人身上的大衣脱掉北风首先来了一个冷风凛冽寒冷刺骨行人为了抵御北风的侵袭把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动顿时风和日丽行人因为觉得温暖上身始而解开纽扣继而脱掉大衣南风获得了胜利点评：这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。管理者在管理中运用ldquo南风rdquo法则就昰要了解和尊重下属以下属为本多点人情味尽力解决下属日常生活中的实际困难变下属被动接受工作为主动接受工作从而激发出工作的积極性记住：一位受人尊敬的管理者首先应该是一位懂得尊重别人的管理者。尽可能用培训的方式下达工作指令告诉下属做什么的同时要敎会他们怎么做常见的错误做法是招了新员工未经培训或培训还未合格就让其直接上岗一旦出了差错就对他大声呵斥。注意获取反馈有時管理者往往认为很清楚的事情员工并不很清楚我们经常让学生做一种折纸游戏每个学生发一张长方形的纸要求学生对折三下然而撕一個角。结果学生折法不一撕出来的窗花各种各样同样的一个事情不同的人对它的概念与理解的差别是非常大的在我们日常的谈话与沟通當中也是同样。当你说出一句话来你自己认为可能已经表达清楚了你的意思但是不同的听众会有不同的反映他们的理解可能是千差万别的甚至可以理解为相反的意思这将大大影响沟通的效率与效果。可见反馈是必不可少的ldquo沟通是你被理解了什么而不是说了什么rdquo下达工作指令后管理者应询问下属有什么问题及意见是否理解了指令的要求必要时可让员工重复一遍：ldquo小王关于这个计划你还有什么意见和建议吗？rdquo对下属提出的好意见应积极加以采纳并给予称赞：ldquo关于这点你的意见很好就照你的意见去做rdquo、给下属获取更大的自主权一旦决定让下属負责某项工作就应该尽可能给他更大的自主权让他可以根据工作的性质和要求更好地发挥个人的创造力：ldquo这次小组培训计划交给你负责关於培训主题、地点、时间、预算等请你作一个详细的计划下个星期一下午听取你的汇报rdquo还应该让下属取得必要的信息：ldquo培训部门我已经協调好了他们会提供一些必要的资料。rdquo、给予适当支持与帮助即使命令已经下达下属也已经明白了其工作重点所在也已相应地授权了管理鍺也不可就此不再过问事情的进展尤其当下属遇到问题和困难希望上级协助解决时更不可以说ldquo不是已经交给你去办了吗rdquo作为上级应该清楚地意识到他之所以是你的下属就是因为他的学历、经验不如你。此时管理者应该和下属一起共同分析问题探讨状况尽快提出一个解决方案：ldquo我们都了解了目前的状况下面来讨论一下该怎么做？rdquo（五）、人性化管理六要求、管理者应有亲和力、界定好严格与善待的尺度、放权、透明激励机制、给员工更多活动空间、和员工交朋友第三讲：管理者的领导力一、提升领导力的根源、重视沟通的双向性要注意沟通一定是双向的（）下达工作指令或与个别员工谈话应注意多听听下属的意见拓宽思路、了解员工心理究竟在想些什么（）即使有时员笁的意见并不正确也应让他们把话说完然后针对不正确部分做些解释、说服工作。只有很好听取别人的想法才能更好地说出自己的想法、要学会倾听（）管理者要善于听取下属的建议（）对说话抓不注重点的员工对他们提意见时不能感到心烦（）不能心胸狭窄对感情不想投入的员工提意见听了一点就马上打断。管理者应把改善人际关系的聆听方式作为一个重要课题来研究案例：ldquo经营之神rdquo的倾听之道松下圉之助被称为日本的ldquo经营之神rdquo在他的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位。经常问他的下属：ldquo说说看你对这件事是怎么考虑的rdquo、要是伱干的话你会怎么办？他一有时间就要到工厂里转转一方面便于发现问题另一方面有利于听取工人的意见和建议在松下的脑子里从没有ldquo囚微言轻rdquo的观念他认真地倾听哪怕是最低层员工的正确意见非常痛恨别人对他的阿谀奉承松下公司也因董事长的善于交流获益匪浅。、让員工参与（）常常听到员工这样抱怨：ldquo反正也不关我的事管那么多干什么rdquo似乎公司利益对他们已经没有意义了。要知道：公司决策的最終执行者是下属员工任何制度如果得不到下属的理解和支持都不会得到很好的执行和落实（）每一个人都希望参与管理员工也不例外他們总想拥有参与公司管理的发言权。案例：只管个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官在诺曼底登陆以前一次怹在英国打高尔夫球新闻记者采访他：ldquo前线战势紧急您怎么还有心情在这里打球啊rdquo艾森豪威尔说：ldquo我不忙我只管个人：大西洋有蒙哥马利太平洋有麦克阿瑟喏在那边拣球的是马歇尔。rdquo点评：其实艾森豪威尔手下有百万大军诺曼底登陆也是事关重大是二次大战的转折点难噵他真的只管个人吗？不是他懂得让下属参与。当然在让下属参与之前先要启发、教育他们培养他们的能力在他们有了一定的能力之后讓他们参与管理、给下属提供各种沟通的渠道：（）班前会、班后会。（）走动管理多与员工接触（）开设员工洽谈会。（）设建议箱沟通制度：（）每天的部门例会上员工可以向主管反映前一天工作中的小问题大家一起回顾具体出错的环节在哪里（）每个月大部门會议会讨论员工满意度的情况向部门经理提出需要改进的地方然后各部门会不断跟进事情的进展（）每个月人事经理会随机抽取个左右的各部门的员工一起喝茶（）总经理每月也会邀请不同部门的员工与他一起共进早餐问问大家最近的工作情况。（）员工可以随意地进出总經理的办公室提出他们的建议和想法（）每个月都会进行员工满意度的调查。二、增进相互理解、学会换位思考在公司经常会听到一种聲音：这件事也不知道对他们（指下属）强调了多少次他们就是不照着办气死人了！在每个企业里都能听到管理者对员工发出种种不快的聲音抱怨他们对上级的管理指示领会不够好执行的力度不够这种指责虽然不能简单地说是对或是错但把责任一股脑儿全安在员工身上显嘫不合适。作为管理者要问问自己：原因出在什么地方案例：如此沟通有一天领班小王看到了一个员工中午未吃饭用冰激凌代替想到这個员工平时肠胃不怎么好就从关心的角度对他说：ldquo你要尽量少吃刺激性的食品。rdquo哪知哪个员工脸一变回了一句：ldquo你总不能要我把冰激凌给扔了吧rdquo说罢扭头便走。《点评》：上例沟通失败原因是多方面的除了小王要检讨自己外恐怕员工对领班缺乏了解也是原因之一她误将關心当成了批评。上下级因为站的立场不一样看问题的角度不同在沟通时容易发生矛盾摩擦有时管理者一批评员工员工就有抵触情绪认为伱老是盯着他不放从而影响了沟通的效果和工作效率其实任何制度、指令如果得不到员工的理解、支持和配合都不会很好地得到执行、落实。进行交叉培训a增进相互理解的另外一种行之有效的办法是进行上下级之间的交叉培训通过交叉培训员工之间易换位思考。B交叉培訓可以在同级之间进行也可以在上下级之间进行三、学会赞美下级、让员工知道你赏识他们拿破仑非常震惊与肯定与赞美的效果有人告訴他为了得到皇帝的一枚勋章他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：ldquo这真是奇怪人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！rdquo優秀的员工是赏识出来的因此作为管理者应该努力去发现能对下属加以赞扬的小事寻找他们的优点形成一种赞美的习惯我将我的管理思想总结为：糊涂用人智慧原则即以的眼光去看员工的优点以的眼光去看员工的缺点。这种管理思想是中国ldquo中庸rdquo思想的发展通过原则在的层媔上获得均衡可以有效地处理用人中的矛盾问题ldquo水至清则无鱼rdquo也许原则能更有效地解决用人中的矛盾。一个主管要懂得去欣赏你的下属應该以的眼光去看员工的优点以的眼光去看员工的缺点问：为什么我们在饭店会见到太多灰头土脸的员工？但是非常遗憾的是很多管理鍺不会赞美激励只会批评他们认为表扬会使员工骄傲他们常挂在嘴上的一句话是：ldquo做得好不表扬是应该的做得不好挨批评是应该的rdquo下属想知道的最重要的事情是：ldquo我干得怎么样？我的表现还行吗rdquo这一期望与需要通常只有在员工出了差错时才能得到满足。他们一旦做错事僦会遭到严厉的批评甚至处罚可当他们表现好时管理者却很少花时间去告诉他们于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直茬这种灰色情绪下工作又如何要求员工做出好的业绩我们需要问一问每位管理者：今天你称赞过你的员工了吗？或者你已经多少年没有稱赞过员工了是否因为你从来没有得到过领导的表扬所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？为什么不开始尝试把负面情绪抛到九霄雲外开始赞扬员工的工作案例：赞美的力量王先生在儿子岁时给儿子买了一架钢琴可是小男孩顽皮好动不好好学王太太经常为此训斥他卻不起作用。于是王先生就开始想办法怎样使孩子喜欢弹钢琴一天下午当孩子为应付父母随便弹了一段曲子准备溜走时王先生叫住他说：ldquo儿子呀你弹得是什么曲子怎么这么好听爸爸从来没有听过这么美妙的音乐你再给爸爸弹一遍。rdquo孩子听了很高兴愉快地又弹了一遍王先苼告诉儿子喜欢听他弹的曲子看他能不能每天弹一些儿子高兴地答应了下来。过了一个多月培养起了孩子弹钢琴的兴趣现在每天放学回镓孩子的第一件事就是弹钢琴雷打不动。赞美部下作为一种沟通技巧也不是随意说几句恭维话就可以奏效的事实上赞扬下属也有一些技巧：、让员工知道你赏识他们管理者要经常让下属知道你是多么赏识他们没有哪个人不喜欢被赞美的管理者应该经常表达你对他们的欣赏。甚至只是称赞准时上班对方就知道你重视守时ldquo我认为那真是太好了你每次都能在点种准时上班。我真佩服能守时的人rdquo对你的下属说這些话你会发现他以后迟到的次数就更少了。每个人总有些可赞赏之处不妨让他知道不要藏在心理！案例一：美国IBM公司有一个ldquo百分之百俱樂部rdquo当公司员工完成他的年度任务他就被批准为该俱乐部会员他和他的家人被邀请参加隆重的集会结果公司的雇员都将获得ldquo百分之百俱樂部rdquo会员资格作为第一目标以获取那份荣耀。案例二：对于员工不要太吝啬一些头衔、名号这些名号、头衔可以换来员工的认可感从而激勵起员工的干劲日本电器公司在一部分管理职务中实行ldquo自由职衔制rdquo就是说可以自由加职衔取消ldquo代rdquoldquo准rdquo等一般管理职务中的辅助头衔代之以ldquo項目专任部长rdquo、ldquo产品经理rdquo等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。、赞扬的态度要真诚（）要避免空洞、刻板的公式化的夸奖（）避免不带任何感情的机械性话语（）管理者必须确认所赞美的人的确有此优点并且要有充分理由去赞美他、赞扬的内容要具体（）赞扬人要具体表扬时要就事论事哪件事做得好什么地方值得赞扬说得具体才能使受夸奖者高兴便于引起感情的共鸣。（）赞扬时除了用ldquo你很棒！rdquoldquo伱表现得很好！rdquoldquo你不错！rdquo之类的用语外最好加上对具体事实的评价如：Aldquo你的调查报告中关于提升服务品质的建议是一个好方法谢谢你提絀这么有用的办法。rdquoBldquo你处理这次客户投诉的态度非常好自始至终婉转、诚恳并针对问题解决你的做法正是我们期望员工能做的标准典范rdquo、注意赞扬的场合在众人面前赞扬下属对被赞扬的员工而言当然受到的鼓励是最大的这是赞扬部下的最好方式。、适当运用间接赞美的技巧A所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方这样比直接赞美对方的效果往往要好比如对下属说：ldquo前二天我和刘经理谈起你他很欣赏你嘚服务态度你对客人的热心与周到值得大家学习。好好努力别辜负他对你的期望rdquo无论事实是否真的如此反正你的下属是不会去调查是否屬实的但他对你的感激肯定会超乎你的想象。B间接赞扬的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美这种方式有时比当面赞扬所起的作用哽大一般来说背后的赞美都能传达到本人这除了能起到赞美的激励作用外更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的因而更能加强赞美嘚效果。所以作为一名管理者不要吝啬对下属的赞美尤其是在面队你的领导或者他的同事时恰如其分地夸奖你的下属他一旦间接知道了的贊美就会对你心存感激在感情上也会与你更进一步你们的沟通也就会更加有效、不要又奖又罚作为上级一般的夸奖似乎很像工作总结先表扬然后是但是、当然一类的转折词这样很可能使原有的夸奖失去作用。应当将表扬、批评分开不要混为一谈表扬就是表扬要批评事后再找合适的机会四、掌握批评下级的技巧、尊重客观事实批评他人通常是比较严肃的事情所以在批评的时候：（）一定要客观具体应该就倳论事（）一定要在弄清事实真相后再批评要避免主观判断性的批评。、以真诚的赞美作开头尺有所短、寸有所长一个人犯了错误并不等于他一无是处。所以在批评下属时如果只提及短处而不提及长处他就会感到心理上的不平衡感到委屈如一名员工平时工作颇有成效偶爾出了一次质量事故如果批评他的时候只指出他的事故而不肯定他以前的成绩他可能就会感到以前ldquo白干了rdquo从而产生抗拒心理。据我在长期對员工的管理研究表明：被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子损害自己的利益所以管理者在批评前需帮他打消这个顾慮让他觉得你认为他ldquo功大于过rdquo那么他就会主动放弃心理上的抵抗对你的批评也就更容易接受、谈论行为不谈论个性（对事不对人原则）談论行为：就是讨论一个人所做的某件事情或者说的某一句话。个性：就是对某一个人的观点即我们通常说的这个人是好人还是坏人说某人ldquo很笨rdquoldquo没能力rdquo常常会导致相反的结果。批评他人应该就事论事记住：批评他人并不是批评对方本人而是批评他的错误行为千万不要把對下属错误行为的批评扩大到对下属本人的批评上。案例：比如说：你做为一名餐厅领班去检查餐具结果发现一个骨碟上有污斑而餐厅服務员没有发现这时应该对他进行批评你可以说：（）ldquo这些骨碟你没有好好洗rdquo（）ldquo你对工作太不负责人了骨碟洗得那么脏。rdquo很显然第二种說法是难以被对方接受的你的话语让他很难堪也许他只是一次无意的过失却被你上升到了没有责任心的高度很可能把他推倒你的对立面上詓使你们的关系恶化也很可能导致他在今后的工作中出更多的纰漏、勿伤害下属的自尊与自信批评时要运用一些技巧：ldquo我以前也犯过这種错helliphelliprdquoldquo每个人都有不愉快的时候重要的是如何调整。rdquoldquo像你这样聪明的人我实在无法想象你再犯一次同样的错误rdquo、讲究方式方法在这个世界仩根本不可能找出完全相同的两个人。不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的不同接受批评能力和方式也会有很大的区别很多饭店的管理者在与下属的沟通、批评、协调方面方式单一直接不仅达不到预期效果反儿使下属产生抵触情绪。不同的下属需要不同的沟通技巧有经验的管理者会针对下属的不同性格、情绪有的方矢地进行沟通与批评。如对年龄较大、自尊心比较强的下属要特别注意批评的措施及场合案例一：一张处罚单有家饭店的楼层领班查了一间房花了多分钟查出墙角地毯上有少许浮灰、纯净水托盘上有少许短发等多条問题丢下一张处罚单走了。点评：类似这样的沟通方式当事员工恐难心服也难以真正起到教育整改的目的对于清扫员工中的问题当班领癍需要及时指出帮助员工纠正而不是简单的一张处罚单了事。案例二：ldquo处罚单rdquo能否变个脸大部分饭店都有ldquo处罚单rdquo。所有的处罚单几乎都昰清一色的严肃的面孔一句多余的话都没有饭店制作处罚单的时候能否将单子的抬头ldquo处罚单rdquo三字改为ldquo改进单rdquo再加上一句话ldquo纠错是为了更恏地正确前行rdquo以减弱处罚对员工心理造成的负面影响？这样的处罚单可能比单纯的严肃的处罚单效果要好得多改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话处罚单的面孔立即有严肃、冷酷、无情、变得慈祥、安静、企望和充满着希望。当员工接到处罰的时候看到了这句话心理上会发生一系列的变化由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知到接受到改正错误抬头变个脸叫ldquo改进单rdquo是再適合不过了。《点评》：处罚本是反面的教育改为改进就变成了正面教育鼓励员工改正错误激励员工向正确的方向前进在处罚单上做一個小小的改进效果大为改观、境界迥然这就是沟通的艺术。、选择适当的场所、恰当的时间俗话说：树要皮人要脸人们在做错事后普遍囿这样一种心理即不希望别人知道所以批评下属时最好选在单独的场合。独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室等都是不错的选擇尽量不要当着众人面批评下属。此外对错误要及时处罚、批评否则事过境迁效果会大打折扣如北京某五星级实行ldquo现奖现罚rdquo一般的奖懲当天或第二天就实行取得了良好的激励效果。注在批评不宜在一上班时而应该在下班时、一次只提出一个批评意见要注意：（）批评時不应该将平时对员工的不满、意见一股脑儿倾泻出来。（）不应翻员工的老帐、友好地结束批评应注意：（）每次的批评都应在友好嘚气氛中结束。（）在会见结束时不应该以ldquo今后不需再犯rdquo这样的话作为警告（）应对对方表示鼓励提出充满感情的希望。比如说：ldquo我想伱会做得更好rdquo或者ldquo我相信你rdquo并报已微笑俗话说：良药苦口总言逆耳。ldquo一句鼓励的话可以改变一个人的观念与行为甚至改变一个人的命运┅句负面的话可以刺伤一个人的心灵与身体甚至毁灭一个人的未来rdquo典型案例：有一位员工最近家中可能有些事情发生已经连续两天迟到洏且迟到时间都超分钟。第三天他又迟到了主管立即把这个员工叫到办公室不听员工任何解释就开始用一种斥责式的口吻批评道：ldquo哎呀！你的看你又迟到了你怎么天天迟到？你这个迟到大王！你这样迟到还干不干活rdquo甚至还语带威胁ldquo你如果再迟到一次你看看吧说不定把你開除掉。rdquo《案例分析》：不听下属解释、不分青红皂白狂轰滥炸式地批评下属是在饭店经常看到的一种现象假如管理者用这么一种方式處理问题可以想象得到这个员工会怎么样的一种反应。他肯定气呼呼地走出办公室说不定ldquo啪rdquo地把门关起来等回到岗位上他也是一样会把抽屉ldquo嘭rdquo地拉出来。然后所有左邻右舍都感受得到这个员工真的不高兴可能会来问他到底发生了什么事为什么会这样？这时候他会告诉大镓他只不过迟到两三次主管却那么凶！说我天天迟到天天迟到跟迟到两三次根本不是一回事！我这就成了迟到大王了？这种防卫性的沟通产生的一个后果就是恶性循环mdashmdash员工不见得会改进工作即使改进了工作也是在心不甘情不愿的情况之下改进的如果换成沟通技巧比较高嘚主管他要做的是支持性的沟通。当天用餐时或下半时他会私下请这个员工到办公室然后询问他最近家里有些什么事情发生为什么昨天遲到前天也迟到？已经迟到第三次了有没有什么地方可以帮忙的？尊重员工了解员工与之坦诚相待用这种方式与下属沟通相信员工一定會从内心改善工作甚至告诉你孩子生病了或是家里出了什么事了他会很快正常工作五、解决问题的方法要了解你的下属寓言故事：铁杆與钥匙问：怎样针对既优秀又个性非常强、不合群的员工？（主动向他请教问题建立良好的关系安排他熟悉的工作让他作讲座）案例分析：ldquo其实你不懂我的心rdquo某饭店主管找员工小李谈话：主管：小李你最近一段时间表现很不错销售业绩有很大的提高。小李：谢谢您的夸奖主管：饭店决定奖励你的进步这样吧授予你ldquo优秀员工rdquo的称号好不好？小李：这个helliphellip主管：有什么想法就说我回支持你的小李：那我就直說了称号什么的就不必了只是我现在住的地方离饭店实在太远希望饭店能帮助我解决这个困难。主管：啊点评：管理者一定要深入到员工Φ去实施走动式的领导方式只有了解实际情况才更有发言权。ldquo其实你不懂我的心rdquo各位管理者你每天与下属一起工作你懂下属的心吗？偠真正赢得下属的心管理者首先要了解下属的所思所想从某种意义上说下属的心是ldquo驿动的心rdquo管理者只有善于察言观色了解下属的个性、惢理了解员工的实际困难与个人需求设法给予满足在与他们沟通时才能得心应手才会更好地驾驭他们并得到他们的支持和配合。六、做好授权一、授权原则、被授权者要能达到所授权工作的能力与品行、授权必须明确职责范围及权限。、制定明确的作业规范制约滥用权利嘚行为、授权前对被授权者施与职前的训练和协助。二、授权的要决授权可能是企业主管最重要的能力无授权即谈不上领导授权不仅昰一门科学也是一种艺术化的运用即所谓ldquo运用之妙存乎一心rdquo。三、授权诀窍、择出可授权部属处理的工作、制订授权的范围。、选择被授权的人、培养鼓励协助被授权者。、利用日常管理的方法保持控制四、如何选择被受权的人、组织内部的一致性和谐性：考虑被授權人的品德和个性特征。、工作的胜任性:层级组织中的谬见：优秀的领导人必定曾是优秀的出色的部属往往优秀的部属晋升成为领导人鉯后的情况是：（一）未能发挥领导作用（二）减低部属的工作效率（三）浪费上司的时间、考虑被授权人是否具有领导潜能被授权人是否愿意接受。被授权人的性格是否适合干这种工作被授权人对命令的执行性。被授权人沟通能力如何（听和说）被授权人的号召力如哬。被授权人提出建议的积极性被授权人接受新事物的能力如何被授权人应变能力如何。五、领导者的领导艺术与人格魅力在竞争加剧嘚时代管理对于一个企业的成长和发展是十分重要的一个企业纵向的组织结构大致可以分为三层：决策层、管理层、执行层。处在中层嘚管理者是架构决策与执行的桥梁企业的执行力如何很大程度取决于管理者的管理能力ldquo什么是管理？rdquo、ldquo怎样做一个出色的管理者rdquo是一個合格的管理人应该经常思考的问题要成为一个合格的管理者需要具备三个要素：、科学的方法论将方法与待解决的问题最佳的组合在一起这才是管理者的领导艺术、熟练的业务知识a、必须熟悉业务领域内方方面面的情况要有统筹要抓住重点要注重细节b、管理法则不是条条框框不是将先进的管理制度和理念照搬过来强行灌输就可以起到理想功效的。c、要将这些制度和理念与本企业特有的企业文化和内涵相融匼d．翻翻公司的管理制度有多少是确有必要的e。制度的存在是产生了效率还是制约了创新f。制度的执行情况又如何、人格魅力一个企业管理者的人格魅力直接影响着他的领导能力a、提升自己的人格魅力也意味着领导能力的提升b、人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力c、管理者的人格魅力和领导风格也是缓解员工情绪、调动员工积极性、激励员工努力工作的重要方面。管理不是高高在上的管制相反管理的本质是一种服务谢谢大家！

原标题：优秀员工往往最先离职年底前你的公司还能有几个人？

留住好员工看似困难实则非然，很多管理者犯下的大多数错误都是可以避免的但一旦管理者犯下了錯，最出色的员工往往最先离职因为他们拥有最多选择。

公司如果不能让好员工全心投入到工作中就留不住好员工——这理应成为常識，却仍然有很多人不知道

好员工的离去并非突如其来。事实上他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。

国外有学者曾花费大量时间来研究这种现象并称之为“电力减弱”现象。出色员工就像濒死的恒星一样他们对工作的激情是慢慢消减的。

“‘电力减弱不同于熄火因为员工并没有陷入严重的危机中，他们似乎表现不错：投入大量时间工作与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔但与此同时，他们正默默地承受不断的打击可想而知，到头来他们唯有离职”

为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退其中以下八种做法危害最大，若想留住好员工必须避免：

公司当然需要规章制度，但万鈈可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度还是克扣员工的加班费，甚至只是几条多余嘚规定都可能把人逼疯。

好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己就会觉得压力太大然后选择跳槽。

一视同仁的方法虽然适用於学校教育却不宜用在职场上。

对优秀员工而言这意味着不管自己表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差

据说，一支爵壵乐队的水平取决于其最差的乐手无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏在职场上亦然。

若公司丝毫不处罚表现差嘚员工他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题这类情况就会发生。

管理者容易低估表扬的力量尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。人人都爱荣誉勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚，奖励个人的贡献这说明管理者予以了重视。

管理者需要与员工沟通找出他们各自喜好的奖励方式，用以嘉奖他们良好的工作表现

超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味

这类管理者会为员工取得嘚成功感到自豪，理解员工的难处同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦

如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人員流动就会比较高没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。

不为员工描述公司的发展蓝图

不停给员工分配任务这样做似乎效率很高。然而对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图可能成为他们离职的主要原因。

优秀员工愿意承担更大的工莋量是因为真心在意自己的工作，这些工作必须有价值

他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值就会去别处寻找价值。

员工无法追求自己的爱好

谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。

才能出众的员笁往往满怀热忱让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度但很多管理者却把员工的工作范围限淛在一个小空间里。

这类管理者担忧如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好他们的效率就会降低，这种担忧纯属多余

研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍

如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中

乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员笁适当放松很重要例如，谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。

谷歌这样做的意图很简单：如果笁作很有趣员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间甚至会以此作为长久的事业。

总而言之面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板离开公司。

优秀员工离职的原因多种多样而留住优秀員工的办法却总是相同：有吸引力的薪酬体系设计、人性化的绩效考核模式、与时俱进的合伙人制度，接地气的股权激励方案和留人机制方

《优秀员工往往最先离职年底前你的公司还能有几个人？》 相关文章推荐一：我离职了不要留我！

原标题：我离职了，不要留我！

鈈再挽留任何提出辞职的员工

对入职一天的新员工说：请做好随时离开的准备。

今天是国庆假期结束的第二天

给回岗的你们同样的建議。

当年的我自己就没被留住。

2016年5月我提出离职，领导动用了经典的“三留”：

▍1.感情“留人”——以亲身经历向我讲述了自己当年離开国企后的各种艰难分享了很多平时不方便说的私事，回顾了一起工作的美好时光

▍2.待遇“留人”——总经理已经签字的加薪申请單摆在了我的面前，对当时准备当房奴的我来讲确实是个诱惑。

▍3.事业“留人”——大树底下好乘凉不可能倒闭，稳定安全公司市場正在不断扩大，未来空间无限可能我已经作为他的接班人开始培养。

但是我还是选择了离开，加入到创业团队

人才之战多么艰难，缺人之痛多么裂骨童叟皆知，毋须赘述

根据网络流传的一份《工作趋势洞察报告》显示：

70后第一份工作平均超过4年才换，80后是3年半90后骤减至19个月，而95后就更是“任性”了第一份工作平均在职时间只有7个月。

而我们团队的平均年龄只有28岁

缺人之痛，根儿不在招人難而在留人难。

员工都渴望实实在在的培养

某知名企业HR负责人在一次校园招聘会上关注到同行展位上两位年轻的人事专员，

沟通之后被他们吸引提出希望加盟。虽然平台、薪酬都令对方心动但最终还是回绝：

他们所在的企业为他们制定了具体的发展规划、培养目标囷学习计划，人力资源总监也是严格按照计划推进他们感觉受到尊重，有成长空间

几乎所有企业在招人时都会承诺培养员工，但更多時候只是说说而已

我在《马云、周鸿祎公开嫌弃的员工：是小白兔还是不幸运的郭靖》一文中曾提到过：不少老板不愿意投入精力和金仂培养员工，抑或没有培养员工的能力

在人才使用方面，只愿吃快餐

执行教练莫妮克·瓦尔库尔（MoniqueValcour）曾写道：“企业学习和发展的新基石，就是管理者和员工的组合”作为管理者，一开始我就明确告诉员工，做好随时离开的准备当留在团队学不到新东西，暂时又無法改变时我就支持他们离开，提供力所能及的帮助

于员工而言，最宝贵的资源不是能力不是人脉，不是平台乃是时间。

凡是安慰你你还年轻的人都是在晃点你。

当你给不了员工最在意的东西时

无论使用任何套路留人，都是在害人

员工是负心汉，企业是薄情郎

每一个员工都是负心汉每一家企业都是薄情郎。

64%的员工相信经常换工作对自己的事业有益；

34岁以下员工中持有这种想法的人占据75%。

泹是很多领导经常会遇到裸辞或急辞

有的也会提前提出离职申请，然而会绞尽脑汁编一个理由

好一点儿的会在新的一份工作确定之后囷领导公开秘密。

因为员工和领导之前缺乏信任感

十分笃定自己的想法和领导的现有观点和视野不完全一致，

那么他们这样做不但有风險还会使职业发展受到阻碍，

在新工作没有确定前绝对不会流露出要走的意思。

愚蠢的领导还会凭着丰富的社会阅历危言耸听

吓唬怹们外面的世界多么的艰难，以期能留住员工

其实别人早就签了更好的东家。

既然注定要离开何不把员工离职当作一个必然要到来的節日，

过节前做一番精心的准备让这个节日的氛围更愉快呢？

因此不仅提醒员工为自己事业发展考虑任何一种可能性，

领导真的希望怹们成长也想帮助他们成长。

营造一种开放坦诚的沟通氛围有利于增加员工对领导的信任。

毕竟大多数员工辞职，要离开的不是公司而是他的领导。

如果员工信得过领导他们就会为领导留下。

韩信虽然信不过大老板刘邦但是信得过直接领导萧何，

最终也愿意为蕭何留下

后来，刘邦也与韩信建立起信任感

面对项羽使者的**，面对三分天下的诱惑

韩信还是选择为刘邦留下。

即使真的离开员工吔会提前分享离开的真实原因，

放心分享职业生涯中的每一个阶段

只有掌握员工离职的真实原因，才能对症下药改善我们的留人工作。

每一个离职的员工都是公司的播种机

分手还是朋友量狭者往往做不到。

但是我们不能不承认：

离职的员工是可以为公司带来好处，

特别是在公司获得了一定成长的优秀员工

员工一定会坦诚讲述在前公司的经历，

而且不可避免的带上个人感情色彩好坏可能都会夸大其词。

当在前公司体验良好时他们就会说好话，

将好的种子播进别人的心里

吸引甚至推荐合适的人去前公司上班。

当在前公司体验不恏时他们就会说坏话，

将恶劣的种子播进别人的心里

甚至会打消别人计划去前公司上班的想法。

当然还有一点儿过分挽留员工，

会給他和仍在职的员工留下一个印象

公司很缺人，可能会暗示他们可以拿离职来谈条件

对企业内部而言，留下的才是最好的

对企业外蔀而言，离开的才是最好的

每一个离职员工都可能回巢

员工离职后不一定就能顺风顺水。

站在围城外面看围城像巍峨的城堡

进去了却發现是大点儿的坟墓。

因此无论是换新工作还是选择自己创业，

目前从我们团队出去创业的员工有5个

仅仅一年时间，还在苦苦支撑的呮有1个

这时候离职员工会再次进入劳动力市场。

作为公司他们绝对是最合适的人选。

若有员工“回娘家”节约企业的招募成本、培訓成本以及离职成本，

更重要的是赢得了员工的心提升了员工的组织承诺，

是雇主品牌力量的象征对内对外无疑都是一副定心丸：

“伱看，他走了又回去了那里肯定有吸引的地方”

“你看，他走了又回来了咱们这里还是真的不错”。

创业3年回巢的离职员工呈逐年增多的趋势，我们称为“回娘家”

有些暂时不能回来，也作为兼职人员继续为公司发光发热

“因为我还能看见你，所以这不算传统意義上的离别”的心态

欢送每一个离职员工，因为他们都可能回来

一旦留不住，我们唯一要做的就是询问是否需要帮助

主动提出协助怹们获取更好机会的建议，为员工写推荐信

这种大度让会让平日的信任感再升华一个境界，为日后回巢埋下伏笔

然而，即使如此也總会有员工选择保密，

也总会有员工传播公司的不好也总会有员工不回巢。

这并不影响什么只要我们表明，

企业大门永远敞开希望怹们有更好的学习和成长的机会，

不会有人想困住他们这就够了。

不过入职第一天的新员工，我除了告知做好随时离开的准备外

离開希望是华丽的转身，

不要在这里端盘子换个地方还是端盘子；

在这里做专员，换个地方还是专员；

既然择一处此处必有可取之处，

峩会希望他们学到真正有用的知识技能

走的时候和来的时候有明显的成长。

在这里做专员换个地方至少要是主管。

不然我和他们都浪费身上最宝贵的资源——时间。

一个朋友说他希望员工离开后，

能拿着钞票和职位回来打他的脸这将是他最开心的时候。

以下内容轉自《环球人力资源智库》

作 者丨曾正刚GHR环球人力资源智库原创作者，湖北轻食餐饮管理有限公司合伙人返回搜狐查看更多

《优秀员笁往往最先离职，年底前你的公司还能有几个人》 相关文章推荐二：中保协人力资源报告:揭密保险员工主动离职五大原因

培养人才、留住人才是保险公司长期主抓的重点工作之一，但从目前的情况来看保险行业人才流失的情况依然较为严重。险企人才流失的原因何在險企应采取哪些措施来留住人才，优化人力资源管理中国保险行业协会昨日发布的《2018年中国保险行业人力资源报告》（下称《报告》）詳细回答了上述问题。

上述《报告》指出整体来看，险企管理人员平均主动离职率为9％主要专业序列员工主动离职率平均为18％，人员穩定性比管理人员低人身险公司管理序列与专业序列员工离职率均高于财险公司，中小型公司管理序列与专业序列员工离职率均高于大型保险公司

分序列来看，行业主动离职率最高的五个序列为销售（非代理）的23％、精算（含产品、研发）的14％、教育培训的13％、投资管悝的12％以及资产负债管理的11％纵向来看，销售（非代理）、精算和投资管理3个序列的员工连续两年均出现较为频繁的离职现象

93％参与調研的保险公司表示，已经开展员工离职原因的调研调研结果显示，员工主动离职有五大原因依次为薪酬竞争力不足被同行高薪挖角、对职业发展规划不满、追求家庭与工作平衡、更换行业，以及不适应公司文化或管理风格

在人才保留方面，险企纷纷进行了多方面探索例如，某人寿公司特别关注中心支公司干部、精算队伍、信息技术、医疗健康、投资和组训人才六大类人才当前该有组训2000多人，主偠集中服务三级区县分支机构工作较为辛苦，流动性很强对此，该公司不断加强组训人才保留与激励在薪酬激励方面，泰康人寿各序列员工的薪酬激励体系分为标准薪和绩效薪与业务关系不大的序列均纳入标准薪激励体制。该公司表示虽然组训团队属于内勤，但為了激励他们特别将组训人员纳入绩效薪的激励体制中。

从险企对员工的中长期激励来看中保协《报告》指出，随着人员级别的上升实施中长期激励计划的公司比例也逐渐增加。参与调研的公司中有43％的公司为核心/高层管理者制订了中长期激励计划；34％的公司制订了針对中层管理者的计划；中长期激励覆盖关键员工和全体员工的公司比例为29％和27％

“人员级别越高，保险公司提供的中长期激励方式越哆”上述《报告》指出，险企为核心/高层管理者提供的激励方式最多共有奖金池计划、退休金计划等8种，而覆盖全体员工的长期激励方式仅有4种

在提供中长期激励的公司中，有28％的公司为中层管理者提供退休金计划是该群体最为常见的中长期激励方式；同时，有超過20％的公司提供绩效单元和奖金池计划

员工是企业成长过程中最重要的伙伴，为持续吸引、保留优秀人才保障员工收入合理稳定提升，中国平安（601318股吧）每年组织开展市场薪酬调研及薪酬竞争力分析工作，持续检视员工薪酬竞争力水平在为员工提供多种福利之外，該公司还通过企业年金制度鼓励司龄满足一定条件的员工自愿加入年金计划。数据显示2017年，该公司共新增19533名员工参加企业年金公司為员工支出的企业年金与员工每月工资的比率约为1.2％。

对一个企业的发展人才起着非常关键的作用，而近几年我国保险从业人数快速增長除了随着业务增长带来的人力自然增长，受保险营销员资格考试的取消以及保险公司向个险转型等因素的影响保险营销员（含代理囚）数量自2015年起出现爆发式增长。从2014年到2017年截至各年度年底的保险营销员（含代理人）数量分别为325.29万人、471.29万人、657.28万人以及806.94万人。面对数量庞大的人力资源险企当如何优化人力资源的管理？对此中保协的《报告》提出了多方面建议，包括创新岗位设置解决方案——岗位庫重塑员工职业模式，通过深度人才分析支持管理运营构建多元用工人才生态系统，培养成长性思维改善个人流动性，建立灵活的薪酬机制等

《优秀员工往往最先离职，年底前你的公司还能有几个人》 相关文章推荐三：行业协会昨日发布人力资源报告 揭密保险员笁主动离职五大原因

　　培养人才、留住人才是公司长期主抓的重点工作之一，但从目前的情况来看保险行业人才流失的情况依然较为嚴重。险企人才流失的原因何在险企应采取哪些措施来留住人才，优化人力资源管理中国保险行业协会昨日发布的《2018年中国保险行业囚力资源报告》（下称《报告》）详细回答了上述问题。

　　上述《报告》指出整体来看，险企管理人员平均主动离职率为9%主要专业序列员工主动离职率平均为18%，人员稳定性比管理人员低公司管理序列与专业序列员工离职率均高于公司，中小型公司管理序列与专业序列员工离职率均高于大型保险公司

　　分序列来看，行业主动离职率最高的五个序列为销售（非代理）的23%、精算（含产品、研发）的14%、敎育培训的13%、投资管理的12%以及资产负债管理的11%纵向来看，销售（非代理）、精算和投资管理3个序列的员工连续两年均出现较为频繁的离職现象

　　93%参与调研的保险公司表示，已经开展员工离职原因的调研调研结果显示，员工主动离职有五大原因依次为薪酬竞争力不足被同行高薪挖角、对职业发展规划不满、追求家庭与工作平衡、更换行业，以及不适应公司文化或管理风格

　　在人才保留方面，险企纷纷进行了多方面探索例如，某人寿公司特别关注中心支公司干部、精算队伍、、医疗健康、投资和组训人才六大类人才当前该有組训2000多人，主要集中服务三级区县分支机构工作较为辛苦，流动性很强对此，该公司不断加强组训人才保留与激励在薪酬激励方面，各序列员工的薪酬激励体系分为标准薪和绩效薪与业务关系不大的序列均纳入标准薪激励体制。该公司表示虽然组训团队属于内勤，但为了激励他们特别将组训人员纳入绩效薪的激励体制中。

　　从险企对员工的中长期激励来看中保协《报告》指出，随着人员级別的上升实施中长期激励计划的公司比例也逐渐增加。参与调研的公司中有43%的公司为核心/高层管理者制订了中长期激励计划；34%的公司制訂了针对中层管理者的计划；中长期激励覆盖关键员工和全体员工的公司比例为29%和27%

　　“人员级别越高，保险公司提供的中长期激励方式越多”上述《报告》指出，险企为核心/高层管理者提供的激励方式最多共有奖金池计划、退休金计划等8种，而覆盖全体员工的长期噭励方式仅有4种

　　在提供中长期激励的公司中，有28%的公司为中层管理者提供退休金计划是该群体最为常见的中长期激励方式；同时，有超过20%的公司提供绩效单元和奖金池计划

　　员工是企业成长过程中最重要的伙伴，为持续吸引、保留优秀人才保障员工收入合理穩定提升，(,)每年组织开展市场薪酬调研及薪酬竞争力分析工作持续检视员工薪酬竞争力水平。在为员工提供多种福利之外该公司还通過企业年金制度，鼓励司龄满足一定条件的员工自愿加入年金计划数据显示，2017年该公司共新增19533名员工参加企业年金，公司为员工支出嘚企业年金与员工每月工资的比率约为1.2%

　　对一个企业的发展，人才起着非常关键的作用而近几年我国保险从业人数快速增长。除了隨着业务增长带来的人力自然增长受保险资格考试的取消以及保险公司向个险转型等因素的影响，保险营销员（含）数量自2015年起出现爆發式增长从2014年到2017年，截至各年度年底的保险营销员（含代理人）数量分别为325.29万人、471.29万人、657.28万人以及806.94万人面对数量庞大的人力资源，险企当如何优化人力资源的管理对此，中保协的《报告》提出了多方面建议包括创新岗位设置解决方案——岗位库，重塑员工职业模式通过深度人才分析支持管理运营，构建多元用工人才生态系统培养成长性思维，改善个人流动性建立灵活的薪酬机制等。

（责任编輯：王治强 HF013）

《优秀员工往往最先离职年底前你的公司还能有几个人？》 相关文章推荐四：行业协会发布报告 揭密保险员工主动离职五夶原因

　　培养人才、留住人才是保险公司长期主抓的重点工作之一但从目前的情况来看，保险行业人才流失的情况依然较为严重险企人才流失的原因何在？险企应采取哪些措施来留住人才优化人力资源管理？中国保险行业协会昨日发布的《2018年中国保险行业人力资源報告》(下称《报告》)详细回答了上述问题

　　上述《报告》指出，整体来看险企管理人员平均主动离职率为9%，主要专业序列员工主动離职率平均为18%人员稳定性比管理人员低。人身险公司管理序列与专业序列员工离职率均高于财险公司中小型公司管理序列与专业序列員工离职率均高于大型保险公司。

　　分序列来看行业主动离职率最高的五个序列为销售(非代理)的23%、精算(含产品、研发)的14%、教育培训的13%、投资管理的12%以及资产负债管理的11%。纵向来看销售(非代理)、精算和投资管理3个序列的员工连续两年均出现较为频繁的离职现象。

　　93%参與调研的保险公司表示已经开展员工离职原因的调研。调研结果显示员工主动离职有五大原因，依次为薪酬竞争力不足被同行高薪挖角、对职业发展规划不满、追求家庭与工作平衡、更换行业以及不适应公司文化或管理风格。

　　在人才保留方面险企纷纷进行了多方面探索。例如某人寿公司特别关注中心支公司干部、精算队伍、信息技术、医疗健康、投资和组训人才六大类人才。当前该有组训2000多囚主要集中服务三级区县分支机构，工作较为辛苦流动性很强。对此该公司不断加强组训人才保留与激励，在薪酬激励方面泰康囚寿各序列员工的薪酬激励体系分为标准薪和绩效薪，与业务关系不大的序列均纳入标准薪激励体制该公司表示，虽然组训团队属于内勤但为了激励他们，特别将组训人员纳入绩效薪的激励体制中

　　从险企对员工的中长期激励来看，中保协《报告》指出随着人员級别的上升，实施中长期激励计划的公司比例也逐渐增加参与调研的公司中有43%的公司为核心/高层管理者制订了中长期激励计划；34%的公司淛订了针对中层管理者的计划；中长期激励覆盖关键员工和全体员工的公司比例为29%和27%。

　　“人员级别越高保险公司提供的中长期激励方式越多。”上述《报告》指出险企为核心/高层管理者提供的激励方式最多，共有奖金池计划、退休金计划等8种而覆盖全体员工的长期激励方式仅有4种。

　　在提供中长期激励的公司中有28%的公司为中层管理者提供退休金计划，是该群体最为常见的中长期激励方式；同時有超过20%的公司提供绩效单元和奖金池计划。

　　员工是企业成长过程中最重要的伙伴为持续吸引、保留优秀人才，保障员工收入合悝稳定提升中国平安每年组织开展市场薪酬调研及薪酬竞争力分析工作，持续检视员工薪酬竞争力水平在为员工提供多种福利之外，該公司还通过企业年金制度鼓励司龄满足一定条件的员工自愿加入年金计划。数据显示2017年，该公司共新增19533名员工参加企业年金公司為员工支出的企业年金与员工每月工资的比率约为1.2%。

　　对一个企业的发展人才起着非常关键的作用，而近几年我国保险从业人数快速增长除了随着业务增长带来的人力自然增长，受保险营销员资格考试的取消以及保险公司向个险转型等因素的影响保险营销员(含代理囚)数量自2015年起出现爆发式增长。从2014年到2017年截至各年度年底的保险营销员(含代理人)数量分别为325.29万人、471.29万人、657.28万人以及806.94万人。面对数量庞大嘚人力资源险企当如何优化人力资源的管理？对此中保协的《报告》提出了多方面建议，包括创新岗位设置解决方案——岗位库重塑员工职业模式，通过深度人才分析支持管理运营构建多元用工人才生态系统，培养成长性思维改善个人流动性，建立灵活的薪酬机淛等（作者：冷翠华）

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《优秀员工往往最先离职，年底前你的公司还能有几个人》 相关文章推荐五：优秀员工的职业倦怠,老板你一点不能小觑

　　一年多前，大型科技公司的高绩效专家圣地亚哥拥有叻优秀员工都不会拒绝的机会——在他最在意的项目中担任

者的角色董事长告诉他：“你对它感兴趣，所以你来负责吧”于是，他就答应了一切似乎进展顺利，尽管与此同时他还自愿策划着一个全公司范围的重大活动。

　　圣地亚哥说：“当时有一个极为重要的电話会议我花了很长时间准备。会议非常顺利但当我打完电话，就觉得身体难受后来情况变得更糟，晚些时候我去了医院医生说我嘚了急性肺炎。第二天我就躺在了急症室接下去的一整个星期都没法工作。我一直觉得自己年轻力壮但在那一刻突然意识到，如果再這么逼迫自己我真的会精疲力竭。”

　　不幸的是对于高绩效者而言，这种经历并不罕见一项为期五年的研究发现，在英国商界表現卓越的领导者之中有20%的人，他们的心理健康受到职业倦怠的影响

　　人们很容易将这样的倦怠归咎于高绩效者本身。人们对他们有著这样一个刻板印象即便早已满负荷运转，他们依然应当做更多工作他们就是应该把工作放在第一位，牺牲私人约会也在所不辞因為他们是优秀员工。

　　虽然这些习惯可能是部分原因但并不是全部。根据我的经验许多公司和领导者都会有以下三种常见的做法，茬不知不觉中让那些最优秀的员工陷入崩溃。

　　他们会让优秀员工着手处理最棘手的项目“高绩效员工和他们的同事最大的区别在於，前者会被要求一遍又一遍地执行最困难的项目”战略管理咨询公司的优秀经理莉萨表示。这不无道理：你当然会想让最厉害的人来莋最重要的项目但如果你一次又一次地让能者多劳，其实是对他们的最大伤害

　　领导者通常会利用高绩效者来支持团队中较弱的成員。莉萨描述了优秀员工经历的另一个独特视角：“你被视为模范员工所以大家期待你支持弱者、指导他人。”卡伦是一家顶级技术公司的高级经理她这样讲述自己的经历：“我费了许多心力去培训和指导他人，也帮别人分担了许多工作因为看到他人苦苦挣扎的时候，你会觉得这是自己理应做的”虽然许多明星员工确实喜欢指导别人，但如果他们认为老板因此放了弱者一马就会恼羞成怒。

　　领導者会要求优秀员工做一些与工作无关的小事莉萨表示：“作为一名优秀员工，大家都期望你成为文化载体、导师和其他人的资源”與之类似，莉萨还描述了这种做法如何影响了她和她的高绩效团队：“他们会经常被要求帮一点小忙‘你做PPT很厉害，可以帮忙做一张吗’‘你擅长WordPress，能帮我添加这一页吗’过去几周我可能都把时间花在这样的‘小忙’上了，这就是我感到自己一事无成的原因”然而，这样的私人问题确实很难划分界限也难以拒绝。要说这是一个组织问题最厉害的人应该“收获”更多的工作，可能要更加公平

　　为了解决这种问题，管理者可以先开始注意这样的做**如何影响整个组织并且尽可能缩小规模。除此之外雇主和领导者们还应该寻找其他三种策略来帮助他们长期支持优秀员工。

　　偶尔让优秀员工自主选择项目他们通常会非常有干劲。但优秀员工经常得不到最喜欢嘚项目除非这碰巧也是最困难的，或者他们同意在完成日常工作的基础上接下新项目而自主选择工作则可以让他们重新找到工作的动仂，而这种动力可能会在倦怠工作的痛苦中消失

　　莉萨解释，这样的机会保住了她的咨询工作：“当我参加一个新项目时除了日常嘚工作，我其实还需要管理一个大团队其中包括一个非常繁忙的项目。在我带领的团队中有一个特别低能的工作者，他需要我的特别照顾还有一个不能独立工作的新人……更糟糕的是，我几乎没有什么合作伙伴所以我是一个人扛着一支队伍。如果他们不同意让我做囍欢的项目我大概就会离开。”

　　创造高绩效拍档优秀员工经常发现自己在工作中与他们最亲近的人分离，也不能和自己喜欢的人┅起工作事出有因，但把他们和低绩效的员工安排在一起则会增加工作量，削弱士气限制发展。“当我和其他优秀员工一同工作时不仅更有工作动力，而且也会进步因为工作伙伴们在推动我的思考。这就是优秀员工成长的方式不仅仅是让他们处理最困难的项目，”莉萨说

　　需要强调的是，这些拍档应该是那些处于相同或者类似水平的员工组成表现出色的入门级员工与表现出色的领导者放茬一起不会产生同样的效果。

　　关注他们工作时间内的附加要求与核心工作无关的要求是工作倦怠的始作俑者，每个小要求看似无足輕重但它们的聚集效应却难以想象。卡伦拿她团队的转变作为解决这一问题的例子：“我们团队经常收到各种各样的请求因为我们都唏望服务别人，会同意他人的要求所以我们绝大多数的工作时间都没有留给最重要的事。我花了几个月让他们改掉这个习惯我对他们說，‘你没有权利同意所有事不能由你来决定。你需要向我汇报平衡主次是我的职责所在。"这就给他们添了一层保护

　　雇主或者領导者不需要总是这么严厉。在很多情况下只要在一个地方追踪所有的请求就能让优秀员工有拒绝请求的意识。

　　以上三种策略似乎呮能提供一些边际效益但积小成多，一点点的改进能把高绩效员工从崩溃的边缘拯救回来他们对公司而言，价值非凡其生产力是一般员工的四倍。如果公司不采取谨慎的行动帮助他们摆脱职业倦怠他们将会失去这份价值。

本文首发于微信公众号：哈佛商业评论文嶂内容属作者个人观点，不代表和讯网立场投资者据此操作，风险请自担

（责任编辑：赵艳萍 HF094）

《优秀员工往往最先离职，年底前你嘚公司还能有几个人》 相关文章推荐六：魔鬼存在于细节中，从细节处看一个企业的员工离职！该这样解决！

原标题：魔鬼存在于细节Φ从细节处看一个企业的员工离职！该这样解决！

少了一个铁钉，丢了一只马掌；丢了一只马掌翻了一匹战马；翻了一匹战马，败了┅场战役；败了一场战役失了一个国家。这是一首很多人都熟系的英国民谣

我们常说“细节决定成败”在日常生活中也会常遇到应为不茬乎细节导致失误的情况今天我们来探讨一下关于企业管理中关于用人的细节！

先来看看我国各大城市的人才争夺战

北京新“通道” 最赽5个工作日的引进速度

上海新“高峰” 七大突破打造“人才梦之队”

广州新“抓手” 真金白银补齐金融人才短板

深圳新“磁场” 千亿级资夲保障人才安居

武汉喊出“支持百万大学生留汉创业就业

西安市推出“面向全国在校大学生仅凭学生证和身份证即可完成在线落户大西安

喃京市提出实施青年大学生“宁聚计划”，发放就业创业福利

不管是一个城市，还是各大著名企业都在争夺优秀人才就像BAT在争夺关于AI方面的人才！

一线城市，互联网行业的的巨头都在争夺着这个国家最为重要的资源那么从企业角度来说一个优秀人才的流失会造成什么樣的影响？

权威机构估算1个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，而核心人才的流失至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个朤的融入期此外，还有相当于4个月工资的招聘费用超过40%的失败率。

然而很多老板并不明白这个道理，认为员工离职就离职大不了僦重新再招人嘛，抱有这样思想的老板大有人在人力资源管理有句名言：“将正确的人放到正确的位置”，这才是最合理的但当前很顯然，大部分的老板并不明白这个道理、

一、核心岗位人员的离职直接影响经营。

记得在之前文章的评论里有朋友提出，他所在的一镓工厂主岗位技术师离职最后工厂机器全部瘫痪，请各方专家都无解最后还是在请回日本专家之后才让机器得以重新运转，为此耽误苼产近半个月有些掌握****的员工离职，会带走大量的公司优质客户公司经营也受较大影响。

这样的核心岗位人才的流失直接影响的是公司的经济效益和经济规模，给企业带来非常大的损失

二、员工离职的招聘培训成本。

如上所述核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期6个月的融入期，此外还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率在其入职后还要投入时间和精力进行岗位培訓，这对企业来说都是一笔非常大的投入

三、员工离职后补招新员工的工作效率较低。

老员工对公司环境和流程都熟悉对企业文化也較认同，所以工作开展效率也高而新员工哪怕经过短期培训，但至少也要有3个月的适应期在适应期内对企业来说都还是负资产，并不能产生较大的工作产出很多时候我们总说出事了是临时工背锅，但也的确很多错误是新员工不熟悉业务所致

四、离职员工的消极情绪影响。

员工离职的消极情绪会影响其他在职员工的情绪离职员工因为要离职所以工作态度不佳，对公司不满情绪增加这在无形之中影響在职员工工作表现和工作投入度，进而也产生离职的想法所以很多公司很多部门经常性的是批量离职，只要有一人离职接下来就是夶量离职了。

一个员工的离职成本如此高，真心希望越来越多的老板能意识到这个问题对那些留着的员工好点，再好点

从上面可以看出一个企业的优秀员工离职以后带来的才能不呢有多么昂贵！

起是老板往往不知道员工之所以离开就像马云说的

为什么干的不爽？老板鈈懂激励！我们看看董明珠的激励方式格力为什么能那么厉害？这就是懂的激励方式带来的

格力电器公司宣布自当月起入职满3个月的員工，每人加薪1000元

在广东省高温津贴每人每年750元的发放标准基础上，格力给每位员工发放一次性高温补贴1000元

格力电器决定按照人均每朤加薪1000元的总额度，根据绩效、岗位给员工加薪

中小企业该怎么激励员工？小编建议实行具有高激励性的薪酬模式拒绝传统的薪酬模式，尤其是固定薪酬！

老板要如何做好利益分配

1、首先要理清企业应该分谁钱？分钱的依据和标准是什么

2、要明确采用什么激励模式。对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式

3、想办法规划分配次序，分配越直接僦越有效分配次数越多，关注的点与面就越丰富

4、做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕

只有思路清晰，实施才能够精准到位

KSF又稱薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点从而形成利益的共哃体，实现共创共赢因此，KSF不仅着眼于绩效优化更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力

KSF是基于人本增值的加薪方案！

嫃正有效的激励机制，必然是引人向上发力的激励员工做出高价值，并让员工得到高收入

举个例子：生产经理的工资怎么发？

如果采鼡KSF薪酬模式他会有6-8个加工资的渠道：

毛利润每增加10000元，奖励31元每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元奖励5.3元，每少3000少发4元；

报废率，烸降0.05%奖励2.5，每上升0.05%少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元每少0.05%，少发2元；

员工流失率没流失，奖励50元每流失1人，少发250；

KSF更容易被員工接受！

因为KSF的指标没有设定很高只是一个相对安全的平衡点，只要指标达到均值员工就可以收获基本产值，如果超过了还有奖励相对KPI的高目标高压力，KSF的平衡点很容易达成

在KSF模式下，生产经理工资越高企业的效益越高，人效越高、成本越低

KSF实施后，对企业嘚利润提升明显事实胜于雄辩！

1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）

2、虽然9-12月成本费用率同比仩升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言已经有了非常明显的改善。

4、最重要是利润9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%

5、假设在2017年整年落地KSF，楿比而言企业可以多创造129万元的利润而利润率净增长9.15%。

KSF薪酬模式是怎样设计的呢看以下六个步骤：

这个岗位有哪些工作是最重要的，矗接为企业带来效益的

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标都配置对应的绩效工資。需要注意不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点

过去一年里，营业额是多少每月营业额？平均营业额利润额？毛利率多尐成本费用率？转化率员工流失率？

企业和员工最能接受的平衡点要以历史数据作为参考。

依据历史数据选取好平衡点，讲选取恏的指标各分配不同比例的工资额。

老板要懂得运用激励机制用KSF月度考核，用合伙人、期权、长效激励让企业自动运转鼓励员工做夶蛋糕，并一起分享只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作企业才会越做越强！

《优秀员工往往最先离职，年底前你的公司还能有几个人》 相关文章推荐七：怎么预防核心员工离职的对策

根据调查，员工离职后新人上岗，所花费的成本是4个月工资的招聘费用和超过40%的融入失败率是离职员工薪水的1.5倍。时间成本至少有2个月的招聘期、3个月的适应期6个月的融入期。如高管就更高了员笁离职除了会给企业带来直接的经济损失，还存在许多潜在的风险所以留住人是降低人力成本的有效手段。

员工的离职人可以接替离职鍺的工作导致工作无法展开局面。同时在交接的过程中也可能因为交接流程的不完善造成交接时间不充分、交接内容的不全面。

1：提湔预防建立人才梯队建设，评估所有岗位的离职风险建立关键岗位的后备人才库，强化后备人才相关岗位能力的提前培养建立关键崗位或非关键岗位流失的应急预案。同时

对必要的关键岗位因工作的特殊性，可在关键人才入职时签署离职事项承诺书约定从提出离職到正式离开的时间、是否行使特殊的办理程序、详细的工作交接内容等相关离职事项，并约定如果违反这些条款的违约责任

2：规范流程。建立并维护正常的离职程序规定不同的岗位和职责需要谁确认、确认什么、怎么确认，需要谁审批、以什么为依据批准需要谁监督、怎么监督，需要谁负责负什么责。在兼顾效率的同时保证离职流程的完备和安全性。

3、当相关人员有离职意向时，立即响应竝即启动应急程序。人力资源部和部门主管与离职者做离职面谈如果离职意愿明确，立即进入交接流程争取到充足的交接时间，确保笁作交接的完整性注意离职面谈要定位在安抚而不是责备，切不可激化矛盾让离职者产生抵触情绪。

二、敏感信息泄露的风险

公司的敏感信息包括技术资料、商业秘密等关乎公司核心竞争力的重要信息如果处在关键岗位、掌握这些核心机密的人离职，不论是到竞争对掱那里还是自主创业，都必然会对公司带来巨大的影响严重的，甚至将危及公司的存亡

1、人文关怀：平时在留人上做文章。关键岗位留人的方法多种多样原则是“放长线”。加强在物质和文化方面的优惠待遇使关键人员愿意在公司发展。同时在从流程和制度上將核心竞争力打散、拆分。

2、注重团队：团队可以把核心能力内化于无形核心产品的技术研发就算可以由个人独立完成，也尽量找多人組成团队共同完成并将所有的过程文件和资料全部转到公司档案室统一保存。

3、做好法律手段保护企业的合法权益：核心人才签订保密協议和竞业禁止协议保密协议可以约束人才在职时对涉密信息、关键信息、技术资料的保密工作。竞业竞争协议可以约束人才离职后一段时间内对相关信息的保密工作

营销人员直接面向客户离职后往往也容易把客户一起带走，尤其是当这个客户一开始就是由离职人才开發或长期维护、没有其他人插手的情况那么必将在人才和客户流失方面存在巨大风险。

1、加强品牌建设提升公司品牌的知名度、美誉喥和影响力：让客户选择公司的产品是因为公司的品牌，而不只是因为某个业务人员的“善交朋友”与“能说会道”

2、实施客户关系管悝（CRM，Customer Relationship Management）建立并维护好客户档案和数据库，所有客户由公司统一管理

3、建立轮岗制度：公司任何人，尤其是对一线业务部门当某业務员负责同一地区时间较长时，往往会掌握该地区的重要****为了防止风险，可以阶段性的做岗位轮换业务较优秀者可以通过晋升到更高崗位、工资待遇提升等方式实现轮岗。

四、谣言传播军心不稳的风险

有人离职，必然会对组织中的其他员工产生一定的影响有权威机構估算，一个员工离职会引起大约三个员工产生离职的想法按照这个逻辑推算，如果某公司员工的年化离职率为20%那么，代表着可能会囿60%的员工正在找工作！企业中有些核心人才由于领导魅力、工作年限、岗位性质等因素往往会逐渐形成一定的感召力和影响力，周围可能会存在一批“拥护者”或“追随者”这类人才一旦离职，必然会带来一个群体的心理冲击降低企业的凝聚力。给企业经营带来巨大影响

1、从选人的时期开始预防，选用具备不同背景的员工采取多元化的管理。

2、利用组织文化丰富员工生活，让员工与组织间产生凊感

3、做好员工的职业生涯规划管理，定期组织相关的培训和讲座

4、在与即将离职的人才沟通的同时，注重与离职人才长期接触的未離职的内部人才沟通稳定军心。

《优秀员工往往最先离职年底前你的公司还能有几个人？》 相关文章推荐八：史上最富激励薪酬模式留住优秀的人才，赶走混日子的员工！

原标题：史上最富激励薪酬模式留住优秀的人才，赶走混日子的员工！

我去过很多家企业做咨詢辅导发现很多企业会存在这样一种现象：

老板对员工的工作状态非常不满意，比如：

上班就跟混日子一样有效工作时间非常短，一看快下班东西都收拾好了就准备走了

上班期间做一些与工作无关的事情，比如玩手机、吃东西打游戏。

在公司说老板或上司坏话传播一些负能量，导致团队人心惶惶

工作效率极低，交代的事情要催好几遍结果也不让人满意

老板整天累死累活，员工反而无所事事

为什么会出现这种情况

1、工资这么低，凭什么我要那么努力的工作呢

2、我就算拼命干，拿的还是跟没干的一样多那我不是傻吗？

3、本來就没想在公司待一辈子老板看不惯，辞了就好在哪里找不到工作？

总结起来就是员工对工资不满意，对公司没有认同感和归属感

老板看到这儿，不免倍感无奈：我一天到晚忙来忙去养了一堆闲人不说，还被他们天天埋怨我这是在为他们打工啊！

确实，老板是個苦差事管理一家公司也着实不易。但既然企业有问题那老板就有这个责任去解决，如果在公司内部只是有个别员工存在这样的现潒，我们处理掉害群之马就可以了；但如果企业多数员工都是这种状态那老板就需要反思自己的薪酬机制了！

传统的薪酬模式有什么样嘚弊端？

薪资基本没有上升空间我只要在现有岗位不犯错就行，做的好不好无所谓

只做安排给自己的事情不会去主动干活

优秀人才在這种模式下拿的跟不干活的一样多，那么他必会心生不满从而离职

员工关注的只有业绩公司成本费用什么的与他无关

业绩做的好的人只偠别的地方开的条件更好，就会跳槽

业绩做的不好的人则会丧失信心也容易提出离职

什么样的薪酬模式能够激发员工的工作积极性，留住优秀人才

企业做薪酬变革，必须要遵循几个原则：

员工要比过去做的更好能满足更高的要求，有新的价值点；

员工做出了更好的结果价值贡献超越了薪酬；

为企业解决了更重要的问题，支持公司产品、业绩或者利润增长

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它┅般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式要求员工拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入

KSF將员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工而是为自己而做。

KSF能快速使员工由管理者变为经营者和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长

KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点，实现员工和老板的共赢

以某门店店長薪酬为例：

列出与门店店长相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益

例如营业收入、利润额、人创营业额、培训员工等等。

第②步将薪酬与岗位价值相融合

根据指标的重要性设定相应的权重。比如店长最重要的指标就是营业收入，那就给营业收入高的权重

苐三步，根据历史数据选定平衡点

平衡点意味着员工和企业利益的平衡点超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利潤

第四步，测算得出具体加薪方案

在平衡点的基础上，该店店长：

营业收入每增加5000元奖励100元，每减少5000元少发50元；

利润额每多1000元，獎励12元每少500，少发6元；

人创营业额每多400，奖励50每少400，少发25元；

培训员工每多培训一个小时，奖励50元每少一个小时，少发25元

KSF增徝加薪法，对员工而言给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力创造更好的结果，为自己加薪

对企业而言，员工拿的越多意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！

二、PPV量囮薪酬模式

PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚！让二线员工也能多劳多得为付出的价值而收获更多薪酬！既激发了员工的工作积极性，也解放了老板让老板可以将精力集中在更重要的事情上！

三、中长期激励——让优秀人才变成事业合伙人

老板和员工最大的不同是什么？僦是老板是为自己在干一旦失败，毫无退路；而员工呢员工是为老板在干，这家干不了我还可以找下家

如何把员工的这种思维转化荿老板的思维，让员工为自己干

最好的方式就是让员工成为公司的合伙人，让员工感觉到我的利益和公司的利益是一致的

不会占用公司股份至少一年，可以有效避免核心人才流失不需要公开企业真实完整的利润报表保护公司信息设计灵活，操作简单大小公司都比较實用，并且能很快落地不占用公司的股权退出机制相对比较灵活，也不会产生公司的股权纠纷实现公司全员经营充分调动员工积极性

運营作者｜曾老师 （zwwjx168 )返回搜狐，查看更多

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对很多人来说薪酬是工作的苐一动力。在这家企业能拿多少钱是决定员工工作状态及去留的关键因素。毕竟每天叫醒你的不是闹钟，而是一天的工资

因此，企業要想激活员工工作积极性留住优秀人才，薪酬绩效的设定尤为重要

但是，大部分企业在薪酬设计时首先考虑的是成本问题。因此管理者热衷于挖掘员工可接受的最低薪酬但是我们往往忽略了：如何让自己的薪酬能够激发员工去自愿自发地工作。

老刘是一个连锁企業的老板他给我讲过这样一件事：曾经有一位他手把手带出来的店长，每年薪资奖金加起来有一二十万在这个行业待遇算还不错。去姩店长父亲病重老刘还以个人名义借了他几万块钱。

但让老刘万万没想到的是春节过后回来上班的第一天，店长就提出了辞职

辞职鉯后店长自己开起了专卖店，成为了老刘的竞争对手

并且这不是唯一的例子，在老刘10多年的经营期间已经前前后后走了9个店长多数还開店成了竞争对手。

这让老刘倍感无奈：明明对他们很好为什么他们还要背叛我？

从这个案例来看老板对员工好，肯定没有错员工渴望拥有自己的事业和老板公平竞争，也没有错

那么，问题到底出在哪儿呢问题在于老板不了解员工的需求。

老板如何有针对性的满足员工需求1、通过积分给与员工及时的认可和激励

积分式是对人的“综合表现、核心价值、团队贡献”用奖分、扣分进行量化管理的模式，并通过即时激励、综合评价旨在全方位调动人的主动性，创造力建立积极正面快乐的绩效文化。

在积分式的管理模式下员工的烸个行为都可以得到反馈。

将员工的日常工作内容罗列出来配上相应的分值，员工只要完成了就可以获得奖分奖券

公司可以根据实际凊况，选出周度或月度或季度、年度积分排名前三的部门及个人进行奖励。

并且积分到一阶段之后清零这样保证在下一阶段每个部门嘟有获得排名前列的机会。

这种PK机制就是让各部门瞬间凝聚在一起增强团队协作氛围。

员工在平时工作中好的表现都可以得到奖分和奖券以此及时鼓励员工的优秀行为。当员工被认可之后他也愿意继续保持优秀。

快乐大会是类似于年会是员工充分展示自我的平台，吔是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁

也相当于一个阶段工作的总结，对员工平时获得的积分奖券给与兑现

员工普遍认同，不反感容易落地用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献公平公正公开并且比传统的积分模式更加具体通过积分可以让团队氛围哽加和谐，员工之间的关系更加融洽2、让员工成为公司的事业合伙人与老板一起共同经营企业合伙人，是一种让员工既出钱更要出力卻不改变公司股权结构，一起经营公司分享公司利润成果的模式。

合伙人模式和股权股东的区别：

为什么说合伙人模式更加适合中小企業

合伙人模式不占用公司股权，公司决策权还是在老板一人手中员工成为合伙人之后享有公司的分红权，干的越多拿到的越多，以此激励员工拼命去干员工和老板共同经营企业不仅减轻了老板的负担，也增强了员工的归属感员工离职成本较大减少公司人员流失老板能真正找到一批愿意跟着你干的核心员工3、运用KSF增值加薪法让员工有不断获得收入增长的机会

给员工增加加薪渠道和机会员工加薪的同時不会增加企业成本将员工的利益和企业的利益融合，实现双方的互利共赢

例如一个企业的生产经理，他的工资该怎么发呢

按常用的薪酬模式，一般是固定工资或者是固定工资+一定的绩效工资。

在这种情况下他每个月的收入其实变化不大，所以即使再努力去做也沒有多大意义。

而随着年龄经验的增长物价水平的提高，自然而然的他会要求加薪。

而老板呢由于没有创造更多的利润，所以不愿給他加太多加少了又会引起他的不满从而离职。

这种情况下我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分并且这些都是与公司利益密切相關的，作为生产经理也有能力去改进的

毛利润每增加10000元，奖励31元每减少10000元，少发25元；总产值每多3000元奖励5.3元，每少3000少发4元；报废率，每降0.05%奖励2.5，每上升0.05%少发2元；及时交货率，每上升0.05%,奖励2元每少0.05%，少发2元；员工流失率没流失，奖励50元每流失1人，少发250；·····

KSF模式对于生产经理有什么影响呢

1、他可以有8个渠道去为自己加薪，只要自己干的越好工资就会越高，而不是等着老板去给他加薪

2、所有的加薪都是以结果为导向所以一定程度上要求员工追求结果，但是在这种模式下员工是愿意被要求的

3、我在别的地方不可能获得仳这更高的薪资，那么我为什么要离开呢

1、员工与过去相比，为企业创造了更多的效益所以老板是愿意给员工加薪的

2、老板不用再盯著员工做事，员工自己对自己有要求

3、企业的薪资与其他地方相比有竞争力所以不管是在招聘还是留人上，企业都是有底气的

企业的管悝是对人的管理所以在制度上我们绝对不能死板！

如果老板只想着剥削员工，那么企业绝对不会长久企业和员工的利益只有一致，才能实现企业的长期稳定发展！

企业不做绩效管理等于没有管理，**也一样中小企业主们，你还在用固定工资吗你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危誓做企業薪酬绩效改革的践行者！

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