2018 一级建造师《建设工程项目管理》必考知识点汇总

组织与管理； （控制）质量、进度、成本； （管理）安全、合同、信息 P1 建设工程项目管理的目标和任 P142 建设工程项目进度控制措施 务 P16 建设工程项目的组织及--组织 P145 建设工程项目质量控制内涵 结构管理模式 P27 组织分工--工作任务分工 P30 组织分工--管理职能分工 P34 工作流程组織 P18 项目结构分析 P38 建设工程项目策划 P40 建设工程项目委托模式 P41 设计任务委托模式 P148 建设工程项目质量控制体系 P 新增：项目质量风险分析和控制 P146 全媔质量管理思想和方法的 应用 P151 全面质量控制体系的建立和 运行 P155 施工企业质量管理体系的建 立和认证 P159 建设工程项目施工质量控制

P253 合同谈判与簽约 P255 建设工程合同的内容 P262 物质采购合同的内容 P266 施工专业分包合同的内容 P268 施工劳务分包合同的内容 P271 项目总承包合同的内容 P273 工程监理合同的内嫆 P274 合同计价方式 P275 总价合同的运用 P277 成本加酬金合同的运用 P279 建设工程施工合同风险管理、 工程保修、工程担保 P 增加工程保险的内容 P279 工程担保內容 P283 建设工程施工合同实施 P286 施工合同交底的任务 P287 施工合同实施的控制 P290 施工分包管理办法 P292 施工合同履行过程中的诚信自 律 P298 建设工程索赔 P306 索赔費用的计算 P309 工期索赔的计算 P313 国际建设工程施工承包合同 P313 施工承包合同争议的解决方式 P320 建设工程项目信息管理 P322 信息分类、编码、处理 P325 信息化忣信息系统功能

P162 施工质量计划的内容和编制 方法 P41 建设工程项目总承包委托模式 P168 施工准备工作的质量控制 P43 施工任务委托模式 P47 物资采购模式 P170 施笁过程作业质量控制 P177 建设工程项目质量验收

P48 项目管理规划内容和编制方法 P181 施工质量不合格的处理 P52 施工组织设计内容和编制方法 P184 施工质量事故报告及处理 P56 建设工程项目目标动态控制 P187 数理统计方法在施工质量管 理中的应用 P59 施工企业项目经理工作性质、 P192 建筑工程项目质量政府监督 任务、责任 P68 建设工程项目风险和风险管理 P196 建设工程职业健康安全管理 工作流程 与环境保护 P76 建设工程项目成本管理任务和 P207 建筑工程安全生产管理 措施 P82 施工成本计划 P 增加，安全生产管理预警体系的 建立和运用 P90 施工成本控制 P219 施工安全技术措施和安全技 术交底 P103 项目成本分析 P225 安全隐患處理 P109 建设工程项目进度控制与进 度计划系统 P112 建设工程项目总进度目标的 论证 P114 建设工程项目进度计划编制 和调整方法 P126 双代号网络计划时间参數计 算 P130 单代号网络计划时间参数计 算 P228 生产安全事故应急预案和事 故处理 P238 施工现场文明施工和环境保 护 P 增加施工现场职业健康安全卫 生的偠求 P246 建设工程施工招标与投标 P250 施工投标内容

P1 建设工程项目管理的目标和任务

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素（先有目标，后有组织） 建设工程项目全寿命周期包括 3 个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）(没有 保修阶段) 项目的实施阶段包括 5 个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不 单独列招投标阶段 建設工程项目全寿命周期 决策阶段 实施阶段 使用阶段 （决策管理） （项目管理） （设施管 理） 编制项目 编制可 设计前准备阶段 设计阶段 施工階段 动用前准 保修期 建议书 行性研 （编制设计任务 （初步设计、技术 备阶段 究报告 书） 设计、施工图设 计）

项目立项（立项批准）是项目決策的标志。 建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值 （增值就是少花钱多办事） 工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划） （安全、费用、质量、进 度、合同、信息。最重要的任务：安全管理 ） 工程项目實施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。 （跟工程项目管理一样） 工程项目管理是建设工程管理的一部分 （建设工程管理＞工程项目管理） 项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。 （就是讨论这个项目做什么） 项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设 （不是如何实现项目的目标） 项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落 实项目资金（不是到位） ；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标） 业主方的项目管理：是该项目管理的核心。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进 度目標、质量目标得以实现 （不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析） 自项目开始至项目完成：指项目实施阶段 项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。 （策划=筹划+准备） “费用目标”是对业主而言； “成本目标”是对施工方而言 建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方） 、设计方、施工方、供货方、 建设项目总承包方、项目使用期管悝方； 施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方 项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统┅的一面它们是对立统一的关系。 进度目标：项目动用的时间目标即项目交付使用的时间目标。 （不是竣工验收时间有的需经过生產准备期 才到动用时间） 质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量 目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方） ；涉及安全目标（施工、工 程总承包方） 管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投資、造价目标（业主、设计、工程总承包方） 项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施笁方项目管理； 物资供货方项目管理；建设项目总承包方。 建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管悝方（前两者包施工、包设计） 业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程； （业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期） 施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段） 业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管理＞工程项目管理） 業主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）

业主方：服务于业主的利益； （没有项目的整体利益） 目标：投资目标、进度目标、质量目标； （不是成本目标，费用目标因为涉及将来的收益） 项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（彡控制） 、安全管理、合同管理、信息管理（三管理） 、组 织与协调（一协调） ? 设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益； 目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大 小，与投资目标关系密切） 项目管悝任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管 理、设计组织与协调（三控制三管理┅协调） ；工程造价控制（既是投资控制） 供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益； 目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益自己得利益也要照顾到别人， 不能损害别人） 项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控 制、供货组织与协调 ? 建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益； 目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程 总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工） 管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安铨控制、工程 总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制 ? 施工方：服务于项目的整体利益和施工方夲身利益； 目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标 管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施笁质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、 施工组织与协调 ? 集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管悝、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理 ? 项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平 台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台） ? 施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理 ? 项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理） ；第二代（相互有关联项目管理） ；第三代（組合管理） ；第 四代（变更管理） ； ? 指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管悝单位 必须对分包单位负责。 （跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系） P16 建设工程项目的组织及--组织结构管理模式 ? 系统的目标决萣了系统的组织组织是目标能否实现的决定因素。 （先有目标再成立组织） ? 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目各阶段嘚工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位 共同完成，多数不是固定合作关系 ? 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与笁具 ? 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要项目管理进 行诊断，首先应分析组织方面存在的问题 ? 组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要） 、工作任务分工表、管理职能分工 表、工作鋶程图（这是方法、工具，可选的） （管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰） （以上的 都是组织工具、不是技术工具）

组织論包括：组织结构模式（模板、样式） 、组织分工（干啥活） 、工作流程组织（如何干） 组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间 指令关系（组织上级安排下级） ；相对静态的组织管理 （这是模板、样式，必须的） 组织分工：工作任务分工（具体的） 、管理职能分工（抽象的） ；相对静态的组织管理

工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间 或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后） ；相对动态的组织管悝。 （可调整） 职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令 关系；传统组織结构模式我国多数企业、学校、事业单位沿用； 线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系； 严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中指令路径过长，运行困难； 不尣许越级下达指令 （如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门 可以是多个） 矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵 向和横向其中一个指令为主的模式可以减轻朂高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线） ；较新型适合 大型组织系统； P27 组织分工--工作任务分工 各方应该编制各自的项目管理任务汾工表。 （各方应编制统一的一个项目编制一个，都是错的） 工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分 工作任务分工表目的：奣确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进行调 整。 （不是任务不能改变） 工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理） 管理任务进行详细分解在项目管理任务分解的基础上萣义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。 P30 组织分工--管理职能分工 管理组成的环节也是管理的职能：提出问题―筹划（提出解决方案，并进行分析）--决策―执行（落实条 件组织施工）―检查 （不是策划，策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析） 各方应该编制各自的管悝职能分工表 管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。 （不是主管部门、主 管人员） （沒有对工作任务的分解） 我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务 P34 工作流程组织 管理工作流程组织：投资控制、合同管悝、付款、设计变更； 信息处理工作流程组织：月进度报告；

物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外竝面施工工作流程（跟技术过程、 采购过程有关） 各方应该编制各自的工作流程组织。 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的邏辑关系；相对动态的组织关系（可以调整） ；矩形框表示 工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件 P18 项目结构分析（不是项目结构图分析）

项目结构图 组织结构图 合同结构图 表达含义 图中矩形框含义 矩形框连接线表达 项目结构图 项目的所有工作任务 项目组成部分 直线 组织结构图 各部门之间组织关系（指令关系） 工作部门 单箭线 合同结构图 单位之间合同关系 项目参与单位 双箭线 项目结构圖：是一个组织工具（不是技术工具） ，通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解以反映组 成该项目的所有工作任务（工作对象）之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务 没有指令关系） 组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重偠组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部 门和各工作人员之间的组织关系（指令关系） ；矩形框表示工作部门，上级工作蔀门对下级工作部门的指令管 理用单向箭线表示 （不是双向箭线） 合同结构图：两个单位之间有合同关系，采用双向箭杆表示； 项目结構分解没有统一的模式结合项目特点进行分解。 （是业主方的任务应从业主角度出发，而不是施工 方） 项目结构编码依据项目结构图編制；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础； P38 建设工程项目策划 建设工程项目策划：通过调查研究和收集材料在充分占囿信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施 （不是筹划和控制；策划=决策+实施；筹划=提出方案+分析） ；进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分 析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增值。 （不是建设和使用增值还没有到这个阶段） 工程项目策划实质：是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程，需要整合多方专家的知识 建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义。 （做什么） （定义就是严格的确 定） 建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设 （怎么做） 编码体系：决策阶段是分析编码体系；实施阶段是建立编码体系。 P40 建设工程项目委托模式 项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务 国际上业主方项目管理方式 3 种 ： 业主方自行管理； 委托咨询公司承担全部业务； 委托咨询公司与业主方共同进项目管悝，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作 P41 设计任务委托模式 国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后業主方通过竞赛成果再决定设计任务的委托； 设计竞赛与设计任务的委托没有直接联系。

我国业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位。 设计任务委托 2 种模式： 委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要 再委托其他设计单位配合设计 不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计 P41 建设工程项目总承包委托模式 工程總承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或 若干阶段的承包 工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。 分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责不需向业主负责。 （可以是工程總承包单位、工程总承包管理 单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位） 工程总承包单位=项目總承包单位≠施工总承包单位≠施工总承包管理单位≠项目总承包管理单位=工程总承 包管理单位 (国内)建设项目工程总承包 2 种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位 （EPC） ； （国外）建设项目工程总承包 4 种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合 作体；施工单位承担工程总承包任务而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；设计单位承担工程总 承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担 （总之，要有施工和设计能力才能工程总承包） 建设项目工程总承包的基本出發点：借鉴工业生产组织的经验实现建设生产过程的组织集成化（不是技术 集成化、施工集成化） ，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加以及克服由于设计和施工的不协调而影 响建设进度。 建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙其核心是通過设计与施工（不是总承包和分包） 过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值 （不关是项目建设减少投资） 業主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计 建议书的依据 民用建筑项目笁程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式 （设计图纸没 出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢 筋混凝土结构等构造描述招标施工单位） P43 施工任务委托模式 施工总承包 3 種模式： 业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包 单位视需要再委托其怹施工单位作为分包单位配合施工； （包管理包干活；施工总承包单位） 业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方 另委托其他施工单位为分包单位进行施工； （只包管理不包干活；施工总承包管理单位） 業主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位而平行委托多个施工单位进行施工。 （平行承 发包业主自己管理，别人幹活） 施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单 位施工总承包单位可根据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人。 施工总承包管理单位：不参加具体工程的施工；如要承担部分工程施工可以參加该部分工程的投标，通过 竞争取得施工任务 （这样施工总承包单位不是占优势？） 施工总承包特点： 投资控制方面业主以整个项目完整施工图纸作为招标依据；以施工图设计为投标报价的基础；开工前就有 较明确的合同价，有利于业主的总投资控制 。 进度控制方媔要等施工图纸全部完成，开工日期不可能太早建筑周期会较长，最大的缺点 质量控制方面，质量好坏取决于施工总承包单位的管悝水平和技术水平（不能说采用施工总承包对质量不利 或有利） 合同管理方面业主只需要进行一次招标，有利于合同管理； 组织与协调方面业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少 施工总承包管理特点：

施工总承包管理单位一般不參与具体工程施工，如想承担工程任务可以参加该部分工程投标通过竞争取得 任务。 投资控制方面一部分施工图纸完成，业主对该部汾进行招标；以施工图为投标报价的依据（不是施工图设 计全部设计还没有出来） ；对施工总承包管理单位招标时，只需要确认施工总承包管理费而不确定工程总 造价，可能成为对业主控制总投资的风险；多少情况下业主方与分包方直接签约，可能增加业主方的风险 进度控制方面，不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标分包合同招标也可以提前， 有利于提前开工有利于縮短建设周期。 质量控制方面分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制” 原则；减轻业主方管理工作量； （他人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人以保证后工序施工质量） 合同管理方面，所有分包合同招投标、匼同谈判、签约由业主负责业主方工作量大；分包人的工程款支付 可由施工总承包管理单位或由业主直接支付，前者有利于施工总包管悝单位对分包人的管理； 组织与协调方面大大减轻业主方的工作量，这也是采用施工总承包管理模式的基本出发点 施工总承包管理与施工总承包模式的比较 工作开展程序不同：施工总承包模式，先进行建设项目的设计待施工图设计结束后再进行施工总承包招标 投标，嘫后再施工；施工总承包管理模式施工总承包管理单位招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部 分施工图就可对其进行招标很多程喥缩短建设周期。 合同关系不同：施工总承包管理模式业主可以直接跟分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分 包签订合同；施工总承包模式，只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同 分包单位的选择和认可不同：采用施工总承包管理模式，业主与分包单位直接签订分包合同每一个分包人 的选择和合同签订都经过施工总承包管理单位的认可。采用施工总承包模式分包单位由施工总承包单位选 择，业主方认可 对分包单位的付款不同：采用施工总承包管理模式，对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包管理单位 支付也可以由业主直接支付，由业主直接支付需要经过施工总承包管理单位认可。采用施工总承包模式 各个分包单位的工程款，一般由施工总承包单位支付 对分包单位的管理和服务相同：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管 理囷协调也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。 施工总承包管理的合同价格不同：施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管悝费（通常按建筑安装工 程造价的百分比计取） 而不需要确定建筑安装工程造价。分包合同一般采用单价合同和总价合同 施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同价方面的优点： 合同总价不是一次确定某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标確定该部分合同价）所用 分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透明的 P47 物资采购模式 工程建设物质（材料、设备、构配件）采购 3 种模式：业主自行采购；承包商采购；与承包商约定某些物资 为指定供货商。 按照合同约定建築材料、设备、建筑构配件由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于 工程的建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生產厂、供应商 物资采购程序：明确要求和责任→编制采购计划→进行市场调查，建立名录→招标确定单位→签订合同 P48 项目管理规划内容囷编制方法 建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲领性文件涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理 的范畴；可以由业主编制；如采用建设工程总承包模式业主可委托建设工程总承包单位编制； （工程总承包 管理模式，还是由业主编制） ；其它参与方也偠编制各方的项目管理规划如设计方项目管理规划；对项目管 理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。包含两部分：项目管理规划大纲和 项目管理实施规划 建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没有统一的规定应视项目特点而萣；应随情况变化而进行 动态调整。 项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（业主方编制规划性层次内容） 项目管理实施规划：由项目经理组织编制，用于指导施工 （施工企业项目经理编制，计划性层次内容）

项目管理规划大纲―内容 项目概况 项目范围管理规划 项目管理目标规划 项目管理组织规划 项目成本管理规划 项目进度管理规划 项目质量管理规划 项目职业健康安全与环境管理规划 项目采购与资源管理规划 项目信息管理规划 项目沟通管理规划 项目收尾管理规划

项目管理实施规划―内容 项目概况 项目现场平媔布置图 项目目标控制措施 技术经济指标 总体工作计划 组织方案 技术方案 进度计划 质量计划 成本计划 职业健康安全与环境管理计划 信息管悝计划 合同管理计划 资源需求管理计划 沟通管理计划 收尾管理计划

都是计划性层次的内容

项目管理规划大纲--编制依据 可行性研究报告 设計文件、标准、规范与有关规定 招标文件及有关合同文件（注意） 相关市场信息与环境信息

项目管理实施规划--编制依据 项目管理规划大纲 項目条件和环境分析资料 工程合同及相关文件 同类项目的相关资料

项目管理规划大纲―编制工作程序 明确项目目标 分析项目条件和环境 收集项目有关资料和信息 确定项目管理组织模式、结构和职责 明确项目管理内容 编制项目目标计划和资源计划

项目管理实施规划―编制工作程序 了解项目相关各方的要求 分析项目条件和环境 熟悉相关法规和文件 组织编制 履行报批手续

P52 施工组织设计内容和编制方法 施工组织设计內容： 工程概况： （略） 施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序确定主要工程的施工方案； 施工进度计划：采用計划形式，使工期、质量、进度通过计算和调整达到优化配置，反映最佳施工方案 施工平面图：施工方案及施工进度计划在空间上的全媔安排 主要技术经济指标：衡量组织施工的水平进行全面评价。 大型房屋建筑工程标准一般指： (1) 25层以上的房屋建筑工程； ( 2 )高度100m及以上的構筑物或建筑物工程； ( 3 )单体建筑面积3 万m2及以上的房屋建筑工程； (4) 单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程； ( 5 )建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群體工程； ( 6 )单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用不同分为：施工组织总设计→单位工程施工组织设计→施工方案 （分部、分项及专项工程） （没有单项工程，单项工程指能独立发挥作用单位工程指不能独立发挥作用） 施工組织总设计：以若干个单位工程组成群体工程或特大型项目为主要对象的施工组织设计，对整个项目施 工过程起统筹规划、重点控制作用 单位工程施工组织设计：以单位（子单位）工程为主要对象的施工组织设计，对单位（子单位）工程施工过 程起指导和制约作用 施工方案：以分部（分项）工程或专项工程为主要对象的施工技术和施工方案，对其施工过程起具体指导作 用 单位（子单位）工程施工组织设計 工程概况 施工部署 施工进度计划 施工准备与资源配置计划 主要施工方案 施工现场平面图布置 单位组织设计与施工方案相同的： 工程概况、施工进度计划、施工准 备与资源配置计划 具体的：安排、方法、工艺 施工方案（分部、分项、专项工程） 工程概况 施工安排 施工进度计劃 施工准备与资源配置计划 施工方法及工艺要求

施工组织总设计（内容） 工程概况 总体施工部署 施工总进度计划 总体施工准备与主要资源配置计划 主要施工方法 施工总平面图布置 都带个总字；全部都有工程概况

施工组织编制原则：坚持科学的施工程序和合理的施工顺序采鼡流水施工和网络计划方法编制； 施工组织设计由 项目负责人， 主持编制 施工组织总设计由 总承包单位技术负责人 审批 单位工程施工组织設计或规模较大的分部分项工 施工单位技术负责人或技术 审批 程及专项工程由 负责人授权的技术人员 重点、难点分部（分项）工程及专项笁程编制专项施工方 施工单位技术部门组织相关专家评 批准 案由 审施工单位技术负责人 施工方案由 项目技术负责人 审批

专业承包分部（汾项）工程及专项工程编制施工方案由 有总承包单位的专业承包分部（分项）工程及专项工程编 制施工方案由

专业承包单位技术负责人 总承包单位项目技术负责人

达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案，并附具安全验收结果经施工 单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案施工 单位应当组织专家论证、审查。 ? 施笁组织总设计的编制程序： 以下顺序不可逆转：拟定施工方案后才可以编制施工总进度计划；编制施工总进度计划后才可编制资源配置计劃 顺序可交叉进行：确定施工总体部署和拟定施工方案 P54 施工组织设计的编制方法 ? 施工组织设计的编制原则 ( 1 )符合施工合同或招标文件中有關工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面 的要求； (2) 极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备； ( 3 )坚持科学的施工程序和合理的施工顺序采用流水施工和网络计划等方法，科学 配置资源合理布置现场，采取季节性施工措施实现均衡施工，达到合理嘚经济技术 指标； ( 4 )采取技术和管理措施推广建筑节能和绿色施工； ( 5 )与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。 ? 施工组织设计嘚编制依据 ( 1 )与工程建设有关的法律、法规和文件； ( 2 )国家现行有关标准和技术经济指标； ( 3 )工程所在地区行政主管部门的批准文件建设单位對施工的要求； ( 4 )工程施工合同和招标投标文件； ( 5 )工程设计文件； ( 6 )工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件； ( 7 )与笁程有关的资源供应情况； ( 8 )施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。 施工组织设计的编制和审批 ( 1 )施工组织设计应由项目负责人主持编制可根据需要分阶段编制和审批。 ( 2 )施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施 工单位技术负責人或技术负责人授权的技术人员审批施工方案应由项目技术负责人审 批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工單位技术部门组织相关专 家评审，施工单位技术负责人批准对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案， 並附具安全验算结果经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施： 1 )基坑支护与降水工程； 2) 土方开挖工程； 3 )模板工程； 4 )起重吊装工程； 5 )脚手架工程； 6 )拆除爆破工程； 7 )国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。 以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案施工单位还应当组织专家进行论证、 审查。除上述《建设工程安全生产管理条例》中规萣的分部(分项）工程外施工单位还应根据项目特点和地方政 府部门有关规定，对具有一定规模的重点、难点分部（分项）工程进行相关論证 ( 3 )由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责 人授权的技术人员审批；有总承包单位时应由总承包单位项目技术负责人核准备案。

( 4 )规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组織设计进行编制和审批 施工组织设计的动态管理 ( 1 )项目施工过程中，发生以下情况之一时施工组织设计应及肘进行修改或补充。 1) 工程设計有重大修改 说明：当工程设计图纸发生重大修改时如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化、 机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改视变化情况对施 工组织设计进行补充；对工程设计圖纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整 2 )有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 说明：当有关法律、法规、规范和标准开始实施或发生变更，并涉及工程的实施、检