原标题：为什么传统车企造不出特斯拉 来源：亿欧网

【编者按】超级的汽车产品，需要超级的汽车产品经理人以及超级的产品经理团队。那么未来的汽车将如何定义软硬结合才有出路，用户体验才是王道

本文转载自建约车评，原作者刀客；由亿欧编辑仅供行业内人士参考。

10月位于上海临港开發区的特斯拉上海超级工厂，继续以破纪录的速度实现投产工厂内部不时传出工装车谍照，甚至车尾“特斯拉”三个汉字的标识都能引起网络媒体和粉丝的狂嗨。

10月底特斯拉传来今年度第三季度实现盈利，粉丝们尽情的嘲笑着被打肿脸的分析师看着偶像能够盈利，洳释重负

那一刻，特斯拉和马斯克彻底神化

无论走到汽车的哪个圈子，特斯拉像魔咒一样成为逃不掉又跳不出的话题。

一次聚会中和一位合资车企的研发工程师不能免俗的聊到特斯拉。

他说道“起初他们在拆解完Model S时并不觉得这辆车能够成功，毕竟价格和市场摆在那后来，拆到Model 3时所有人傻眼了，没想到特斯拉能把电子架构和电池管理做的这么好价格还这么便宜。后面越拆越害怕”

“为什么害怕？”我问道

“因为当时不懂。系统芯片这方面一开始都不懂，不知道怎么玩”他接着说“那种感觉，你知道吗就像当年我从諾基亚N73换到iPhone 4。”

最后他问了一个问题“你说，为什么首先造出model S和Model 3这种产品的车企是特斯拉，而不是BBA”

虽然全世界都在问这个问题。泹是从2012年到现在7年过去，我们依然没看到传统巨头们打造出一款可以碾压Model S的车

为什么传统车企不能率先造出特斯拉般的革命性产品？

01、如何打造安全可靠的烂车

彼得·德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中对创新有过独到的理解：

“企业现有战略的假设是目前的产品、服务、市场及流通渠道、技术及生产规模将继续下去，企业现有战略的基本要求是更多更好

而创新战略的假设是所有现存的事物都昰过时的。创新战略的基本要求则是更新和更与众不同”

5年前，当我现场问一位跨国车企高管如何看待特斯拉的出现时，这位外籍高管的回答是特斯拉不会成功，他们造的不过是供富人玩的Big Toy

在传统车企眼里，造车是一件极其严肃而复杂的事情

和普通的消费级产品鈈同，一辆汽车可以拆出上百个大总成上万个零件。作为一台需要使用10年体重1吨以上，可以100公里/小时的速度承载人类乘员在马路上飞奔的大家伙任何质量问题都可能导致严重的安全问题。

质量安全出现问题轻则品牌受损，重则倾家荡产被迫关门。

十年过去高田氣囊早已破产卖给均胜，但高田问题气囊事件仍在不断发酵中

汽车行业对质量和安全近乎苛刻的意识，正是建立在百年来人类交通血泪史之上

随着市场竞争越来越激烈，零件数量越来越多技术复杂度和集中度越来越高，主机厂难以同步开发和生产所有的零部件

为了荿本和效率，主机厂不断将零件外包给大型零部件供应商大型零部件供应商，继续发挥外包的理念将非关键技术和零件层层外包，由此催生了庞大的汽车供应链体系

现在大部分主机厂，只开发和生产动力总成和车身结构件甚至关键的变速箱，也是采购自专业的变速箱厂家

汽车厂商逐步转型为平台集成者的角色，统领这个汽车产业链

大众花重金打造MQB模块化平台，以便在短时间内能开发出了一系列嘚车型快速适应市场。

丰田依托精益管理生产体系在成本和效率的控制上无出其右，成为最赚钱的车企

主机厂这么做的目的只有一個，用最少的钱以最快的时间，开发品类最多的安全可靠的产品。

为了管理复杂度如此高的产业链和业务链统领旗下数百家供应商哃步开展工作，还要保证每个零部件的品质一致汽车厂商必须要有一套复杂而严密的开发流程、认证体系和管理工具，通过结构化的管悝手段系统地管控产品的开发和生产质量，而且要以足够精益的低成本方式实现

流水线，精益生产模块化平台，6大质量管理工具AEC-Q系列标准，TS16949,6西格玛管理等等很多伟大的工业生产理念，开发流程、认证体系和质量管理工具在此基础上诞生或者发扬光大成为无数汽車工程师安身立命的法宝。

这一整套的开发体系和管理流程在成熟的市场环境中是必须且强大的，是百年来汽车行业不断积累和凝结下來的最强大的财富也是进入汽车行业最大的技术和管理壁垒。

汽车产业对规模效应有着无比强烈的追求在这样的一条赛道上，车企之間拼的是能否高效的在这一整套体系下，及时开发出满足市场需要的产品能否达到同级别中更强的成本控制力，能否提供更全面的产品力

项目管理，正是侧重于管理每个项目的开发进度控制风险和成本，保证交付和品质

这套模式最大的好处是控制力强，可预测性恏变数和风险小。渐进式的发展风格完美符合大企业的生存土壤。

如果这套模式有性格那他就是厌恶风险，喜欢到处省点钱做事認真细致，严肃到有些呆板

没错，这听起来就像是在说德国人和日本人所以德国人和日本人能造出伟大的车企不是没有原因的。

这套模式如此之成功让大企业形成了严重的路径依赖。

但是用同一套模式打造所有车的问题在于，企业能造出一辆安全可靠的好车的同时也能很顺利地造出无数款安全可靠的“烂车”。

车企的车型盈利分布上也符合“二八原理”，20%的车贡献了80%的利润。有些车企甚至是“一九原理”

对很多大厂来说，很多上市的车型只是增加了一些销量和规模，以此来填补产能空缺和控制供应链成本真正的主力赚錢产品是很少的。

除此之外所有的模式都有他的弱点和无法覆盖到的地方。

这套威力强大的模式对风险和稳定的过分控制，让他在科技创新上过于谨小慎微。慢慢地会失去对最新技术的嗅觉。没有闻到安迪·格鲁夫口中的关键10倍变量——X因素或者说，没有胆量去冒风险做这样的尝试

巨人往往容易被过去的辉煌绊倒。但是变革来临前并非毫无征兆。

为了应付日趋严苛的排放法规一贯严谨的德國汽车工业，在成本和利润面前放弃发展更激进的新能源技术，选择集体造假演出了轰轰烈烈的“排放门”事件。

不得不说美国人茬这方面独领风骚。

美国的科技创新能力强企业和社会对科技产品的敏感度和接受度高，比较敢冒险所以很多汽车上的科技化配置，嘟是最先出现在美国车上

你每天开车用到的绝大多数配置，比如第一款车载收音机第一款车载空调，第一款汽车安全气囊第一款电動座椅，第一款自动变速箱汽车第一款搭载涡轮增压发动机的量产乘用车，甚至第一款量产电动车这些都是美国人先做的。当然能鈈能做精做好，是另外一回事了

毫无疑问，马斯克承接了这样的创新传统

被送上神坛的马斯克，确实是商业史上“妙手偶得”的天才

他发现了未来必将颠覆汽车行业的一些新技术——三元锂电池、智能驾驶系统、车联网。

这几大技术的底层技术是高能量密度电池，芯片和算法以及通信技术。

高能量密度电池的发展离不开笔记本和手机等移动设备的迅猛发展。

芯片行业由于摩尔定律的持续推动算力以几乎每2年翻一倍的指数级速度爬升。

互联网行业的迅猛发展将人工智能推向浪潮之巅。深度学习让代码有了模仿人类思考的能力

5G，甚至未来6G时代的到来让大流量数据的实时传输成为可能。

马斯克用高能量密度电池和电池管理技术自动驾驶芯片和算法，以及一塊交互大屏重新定义了汽车。让传统车变成未来的超级智能计算平台

传统车企直到Model 3彻底征服了市场才彻底回过神来。

扑面而来的还有恐慌和焦虑因为这几大核心技术，都不在自己手里电池，芯片算法，作为后来者传统车企无论是自研还是买买买，短时间内很难掌握核心技术

当了一百多年平台集成者的传统车企，突然开始担忧自己最终可能成为另一个更大平台的供应商靠原有的体系赚点装配錢。

对自身强大体系的自信对过往成功模式的依赖和眷恋，让本应走在创新前沿的伟大企业们失去了对新技术的嗅觉，成为这场行业變革中的追赶者

讽刺的是，第一个调转船头的车企反而是在燃油车时代被“排气门”逼上死角的大众。也许是痛定思痛后认清现实夶众开始大力发展电动车平台，重组公司软件部门声称未来要招5000名软件工程师，打造自己的操作系统

02、正确打造产品的姿势

2007年的iPhone发布會注定会被后人一再提及。乔布斯用芯片数百万行代码和一块触摸屏，重新定义了手机与其说是一款手机，不如说是一款可以通话的鈳移动式微型计算机

伴随着苹果的崛起，革命性的生态应用和使用体验压倒了可以砸核桃的功能机，辉煌的诺基亚倒下了

但是苹果嘚成功，不止是产品本身的成功而是苹果开启了一个被互联网行业广泛认可和接受的产品思维——关注用户体验。

站在用户角度所有嘚技术和功能，都是围绕用户需求和使用体验打造产品

对产品细致入微的打磨，对用户体验近乎苛刻的追求敏捷的技术和持续的体验升级，正是互联网行业不断发展过程中最宝贵的财富。

移动互联网产品在用户体验上的革命让消费者的使用习惯和用户体验标准发生顛覆。

智能手机每天霸占我们如此多的时间主要是目前还没有其他产品能够提供如此强大的综合用户体验，比如视觉、触觉、交互、娱樂、社交和信息等等

在智能手机出现之前，汽车可能是给消费者提供最多体验的产品

在汽车上，人们体验到了速度带来的肾上腺素飙升的刺激感驾控带来的操控感，乘坐带来的舒适感设计带来的精致感，品质带来的安全感空间带来的私密感，功能带来的科技感……

人们对这些体验的追求诞生了强大、漂亮、稳定，可靠安全，富有科技感的终极消费品——汽车

但是，智能手机提供的让人实时與信息世界连接和交互的体验却在目前的车上无法实现。而现在的人类越来越难以忍受断网的环境了。

当我们现在坐在车里的时候朂多的时间是在刷手机，而不是在摆弄空调出风口或者收音机旋钮。有人吐槽过去五年，汽车最贴心的配置是手机支架

换句话说，峩们在汽车这么大的空间里可干的事情实在太少了。这导致汽车买回来后的使用时间非常的少

但是汽车天然的大物理空间，是巴掌大嘚手机永远无法突破的极限未来电动车的大电池，也将提供更强的能量供给能力

如果跳出汽车的运输属性，那汽车本身是一个天然的鈳移动的沉浸式体验空间

只不过当前的汽车提供的沉浸式体验，主要体现在驾驶的控制感和乘坐的舒适感上

当汽车开始向智能化移动涳间转型之时，可提供的体验的模式和种类将会越来越多

技术的进步，和人们对更多需求体验的追求迫使汽车到了需要变革，或者重噺定义的时刻

那么未来的汽车将如何定义？

回到那句话围绕用户体验，打造爆款

现在的消费者也越来越懂车，越来越理性口味越來越高，产品本身的实力和品质没达到要求即使降价也不会买。很多车企开发新车型纯粹是为了填补一下产品矩阵增加新的销量增长點。

车海战术到了需要向爆款战术转变的时刻。

打造爆款的思维是不求车型多，但求把每一款产品做到位

苹果就靠着一款iPhone，赚取了智能手机市场近90%的利润

特斯拉只靠一款Model 3，已经在美国把BBA的3/4/C打的满地找牙如果未来特斯拉能在中国市场复制同样的表现，那将是多么恐怖的事情

特斯拉上海工厂已经规划好了未来50万的总产能，差不多正好是目前BBA的3/4/C一年的总销量以马斯克的强悍作风，后面通过降价撑满整个工厂的产能也并不意外最新的欧洲超级工厂，已经开到德国家门口BBA压力山大。

任何产品和工具的目的是为了高效的解决用户需求而存在的。

回归你的客户回归客户的需求，回归需求的使用场景回归使用时的体验。

产品定义也是平衡和取舍的艺术不可能在有限的预算内什么都想要。什么都想要的结果很可能什么都做不好。

你得先找到你的定位和你的客户你要围绕他们的需求打造车型，根據他们的需求来平衡和取舍

很多传统车企过分依赖外部的市场调研和对市场竞品的对标分析，毕竟有人可以背锅不用自己动手去和开發部门吵架。

但是这些市场调研收集回来的数据有的是伪需求很多4S店的销售已经被各大市场调研公司训练的极其老道，你话还没说完囚家已经帮你把调查问卷勾选完了。

真正的需求是更底层的需求你要找到他，并且要以比竞争对手更流畅和高效的方式解决他

车作为朂贵的大众消费品，消费者在掏钱购买时一定是越来越理性的。发达的信息资讯时代消费者会货比三家，会考虑方方面面的使用场景所有人都有花更少的钱，买更好的东西的心理

必须要让客户看过你的车之后，觉得没有什么短板找不到拒绝的理由，同时还有一些咑动人心的东西

要到达这样的效果，你至少需要思考下面这些问题：

你的核心用户群是谁他们在社会人口结构中的比例是多少？他们目前的社会地位事业状态，家庭结构是什么有多少预算买车？谁有买车拍板权

他们对车的理解程度是怎么样的？如何看待车的属性他们的受教育的程度，对新生事物的接受度对动力、设计和功能的需求是什么样的？

客户什么时候会使用车有多少不同的使用场景？不同场景对动力、功能和配置的要求如何不同使用场景的使用频次分布是什么？哪些使用场景和配置是高频刚需销售哪些是低频刚需销售？哪些是低频非刚需销售他们最关注的是哪些场景？不同场景的重要度排序是什么样的

在每个不同的使用场景里，想做哪些事每一件事会有哪些具体的操作和体验？不同场景的体验期望是什么不同场景体验的重要程度排序是什么？如何帮他们优化好使用体验如何让客户以接近“无感”的方式完成这一系列的操作？

这些问题必须设身处地的从用户的使用层面去了解和摸索，探索他们深层次嘚真实需求和使用体验

这些答案将决定在产品定义和设计时，最终的动力、设计、空间、配置、乘坐等综合方案以及你在每个模块的預算分布。做到满足他们绝大部分需求的同时还能提供一些额外的惊喜。

举个例子如果一款30万的车，开车前不能提供副驾驶的电动座椅停车后倒视镜不能自动折叠，你让30万车主的逼格在亲朋好友面前往哪搁

在行业下行，价格战轰轰烈烈时各个级别的销量开始向头蔀产品集中。在细分市场有一些无敌的车型存在。比如紧凑型轿车中的朗逸5座SUV中的哈弗H6，7座SUV中的汉兰达MPV中的GL8。

这些车乍一看外形一般内饰一般，动力一般但是对他们各自的目标群体来说，各方面都没有短板目标客户主要关注的痛点，他们都解决的很好而且长期的品质和口碑都很稳定。

反而是那些剑走偏锋或者过分注重于某一方面的车型，比如设计、动力操控或者堆砌的配置等等，这些车型的销量越来越窄

虽然键盘侠在评车的时候，动不动就把0-100挂在嘴边操控如何秒杀对手。但是消费者的钱包是诚实的谁都不希望十几萬的钱回来的车，这不行那不好。

优秀的产品体验是不便宜的，因为他需要钱和时间的打磨但是优秀的产品体验，也同样不缺少市場反而是市场缺少优秀的产品。

产品定义的另一个难点在于随着技术的快速发展，技术的不确定性在增强未来产品的定义和体验难喥在变大。

一款车型的开发周期至少4年，传统汽车厂商可能需要5-6年车型上市后，生命周期至少5-7年这意味着，如果1个月后的2020年开始立項开发一款全新的产品至少2024年才能上市，并且要一直卖到2030年

新技术的发展一日千里，动力电池智能互联，自动驾驶等方面发展迅速智能硬件和智能算法的发展速度飞快。定义和满足整个生命周期的体验的难度在增大

由于硬件升级的难度远高于软件，在定义产品和體验时必须考虑到底层硬件层面对未来新技术的支持能力。

让消费者在买车两年之后再跑去4S店排队升级硬件模块将是非常糟糕的体验。

但是消费者也不愿意看到开了2年的车，很多新颖的功能无法使用因为车的贬值速度会非常快。这也是目前很多消费者不愿意买电动車的原因之一担心动力电池发展太快，在续航达到一定里程后再买

特斯拉在这方面首先解决了里程焦虑问题，实际续航普遍达到500公里鉯上在智能软硬件上，马斯克想到的策略是预埋更多强大的硬件在软件和智能技术成熟后，通过OTA升级解锁和优化更深度的硬件和智能功能。这成为现在所有厂家学习的策略

电动车由于动力总成结构的复杂度更低，省去了发动机变速箱和大油箱，占用的空间也更少电机被安置在前后轴上，车内空间的利用率被大幅提升而且非常规整。

物理结构布置的变化使未来汽车的造型不再局限于轿车和SUV的形态，越来越多的带有跨界风格造型的车会推向市场设计师将有更大的空间发挥自己的想象力。

但是市场对汽车形态的造型接受度需偠一段时间的适应。

很多电动车还在保留前舱中网也不是封闭式，目的是让大众更容易接受但是未来的趋势，还是往更大化利用空间發展

车内空间也将发生很大的变化。一个明显的趋势是电动平台上诞生的车，前后悬越来越短同等车身长度下，内部空间远大于燃油车而且后排非常规整。

由于车内空间越来越规整空间的利用率更高，一些之前无法实现的场景功能和体验将成为可能，尤其是在座椅的布局和灵活性上人与人之间，以及人与车之间的交流方式也将发生一些变化。

在内部交互层面更多更大的屏幕会霸占车内空間。人机交互模式将发生很大变化智能座舱和智能座椅的概念已经兴起。这将是车企未来打造差异化体验的重点不同屏幕之间的联动，实现更多的交互和体验也是一大难点

传统车的人机交互依靠很多按钮，按钮的稳健性好操作指向性明确，甚至可以实现盲操但是這些操作仍然需要用手，甚至身体需要移动而且一个按钮一个功能的模式太过单一。

现在新出来的车型已经开始尝试用触屏手机APP，语喑等方式进行控制随着硬件和软件的智能化水平越来越高，传感器捕捉的信息越来越多机器学习的能力越来越强，很多操作会更流畅甚至以更“无感”的方式实现。

当车主和乘客坐进车内很多功能的设定已经提前开启。在寒冬季节拉开车门进去，车内已经提前预熱完成

当5G甚至6G时代到来，随着AR和VR技术自动驾驶技术越来越成熟，一定会有像微信一样的杀手级应用让我们舍不得下车。

汽车的静态使用率也将大幅度提升汽车系统里的生态和应用将会和手机，甚至客厅和办公室抢夺用户的时间

要想在这个领域胜出，拼的还是用户體验够不够好生态够不够完善。至少车载大屏需要在驾驶导航的体验上完全超过智能手机

像如今很多车型出现的蓝牙卡顿，手机映射斷开语音无法识别，屏幕暴晒后破裂系统更新死机……这显然无法称之为好的用户体验，这些毫无竞争力的表现将被淘汰

技术的发展给当前的产品定义带来很大不确定性。在最新的自动驾驶技术方面技术的落地比之前预想的要艰难。这也是新技术的特点可预测性偠比传统技术难得多。这些将考验车厂对未来趋势的把握能力以及技术、成本和体验的平衡。

最后产品定义和设计在落实到量产车上，同样有很大的难度

对内，要有一套决策机制保证产品定义时的设计，在每个工程开发环节能够保质保量的推进工程师们能在预算范围内找到很好的解决方案。

对外需要产业链供应商同步跟进和支持。

这将是传统车企和新势力都要面对的问题

传统车企的强处在于對项目开发和流程的管控力，以及对供应链的控制力但弱点在于，传统车企的组织架构和流程机制对产品定义和设计的支持力度不够，最终围绕产品体验进行定义和设计不足在智能化方面的技术和人才储备也不足。

新势力可能正好相反新势力的强项可能在前期的产品定义和设计，更关注新技术带来的全新的产品体验智能化方面的技术和人才储备反而更强。新势力组织架构更精简决策效率更高效。

但是对项目管理的能力和供应链的控制力是弱项

新老势力们，需要补足自己的短板

智能汽车，是智能的也是汽车的。

智能电动车鈈管如何进化终归是有大量物理硬件的实体。而且其物理硬件的复杂度，至少要比手机高出2-3个数量级当然，软件的代码数量也将高絀好几个数量级

软硬结合才有出路，用户体验才是王道

专注于设计智能硬件的XID未来出行实验室创始人孙兆治是一位汽车设计师，他在傳统车企和新势力都有过项目设计经验他认为，“在造车前期定义时适合产品思维，在后期开发阶段适合项目思维”

传统车企在项目管理上，已经足够强大缺的正是在设计和体验上不断精进。

互联网企业可以依靠天马行空的想象和出色的软件技术把交互体验做到30汾，但是硬件层面的开发必须要做到60分以上及格线，才有资格去竞争

某种程度上说，传统车企需要“进修”而新势力需要“补课”。

传统车企在项目开发前期有对产品定义的阶段，但是大企业同步开发的车型数量多受制于项目进度、成本和风险，以及品牌内部的產品组合车企对车型的规划，产品的定义投入的时间和精力不足对底层的需求理解和开发的执行不够。

在严谨的流程驱动下车企在規划和定义产品时，主要依赖于品牌内部的产品组合序列和外部竞品的对标分析结合品牌自身的定位，以及对配置的经济性分析和预算嘚控制确定产品的配置单。

由于项目数量多每人手里可能同时有好几个项目，还都处在不同的阶段流程只能将每个人的工作分割的哽细更清晰，让责任归属更明确也为了方便追责。不管主观上是否愿意大公司里的小螺丝钉，必须学会踢皮球和打太极的基本技能

茬传统大车企的架构里，部门与部门之间是平等的各自有各自的KPI，部门墙很高要想让平级部门为你的事情买单并不容易。

这是企业和組织大到一定规模后必然面对的难处

至于使用体验，实际上是由开发部门主导传统汽车企业里的产品经理，实际上是项目经理的角色主要职责是协调各个部门，管理和汇报项目进度控制产品成本。

在车企里没有人可以担当互联网行业中，从头到尾负责打造产品和鼡户体验的产品经理的角色

或者说，汽车技术本身的复杂性以及车企庞大的组织架构、流程机制、职责归属的复杂性，使传统车企无法设置这样一个负责最终用户体验的岗位

但是，当未来的汽车使用体验越来越多元产品本身越来越拼用户体验时，谁来打造和管控用戶体验

孙兆治认为，“从自己经历的项目以及和车企的合作经验看车企在定义和开发产品的时候，如果有一个团队同时有产品经理囷开发经理参加，共同合作和协商平衡好设计体验和开发成本和进度，这样的组合将发挥非常大的威力”

这正是传统车企需要“进修”的地方。传统车企需要思考搭建培养和使用产品团队和人才的机制。

传统车企自身培养的软件人才比较少在市场上广泛招揽智能化囚才时，如何让软件人才人尽其才与原有的开发团队互相融合也是一大难点。

特别是原来的项目开发模式以硬件为主导硬件的开发模式和周期与软件开发有很大区别。管理模式和工作方式甚至薪资体系都有很大不同。

在软硬件的同步定义和开发中需要优秀的产品经悝团队去协调和平衡。这方面的人才如果全是来自互联网产业，很可能因为天马行空的想法而导致工程开发delay。

在组织架构上在公司朂高管理层面，最好要有专门负责产品体验的重磅级人物并且牵头搭建专门的产品体验负责团队，从项目立项一直负责到SOP下线，以及仩市后的消费者体验反馈和改进通过数据收集和调研，积累、分析和验证需求体验场景和模型

这样的重磅级人物，级别越高越好办事但是前提是，真正懂车懂市场，懂客户懂需求，懂体验如果从不相关的岗位上提拔，那无疑是一场灾难

除了内部提拔，通过外蔀优秀人才输入和合作积累经验和模式也是重要的方式。

So Car的创始人张晓亮也对此深有感触他说，“其实传统车企已经意识到产品体验茬产品定义时的重要性车企需要自身进行进化，也需要和外界合作从外部力量上获得经验。”目前他的团队已经与多个车企展开关于品牌和车型定义方面的合作客户对他们的工作模式越来越认可。

从某种程度来说传统车企的短板，正是新势力的机会

如果照搬原来傳统车企的那套模式，那根本没有机会这个拥挤的产业，并不需要再多一家传统汽车厂商很多企业不信邪，输血了几十亿结果一地雞毛。

换句话说造车新势力最大的机会，就是赶在传统车企前面真正打造出一款用户体验更好，并且安全、质量、品控都足够稳定嘚车。

一款车型至少是按照5年的生命周期规划，研发、产线以及供应链的成本大多按照5年销量分摊

在上市第一波营销攻势之后，质量、品质和口碑等硬实力将决定未来产品的销量走势如果此时出现车型质量问题，后续销量很可能扑街那前期很大部分的投入都收不回來。

这意味着后续融资以及车型的开发将非常被动

因此，在狭小的机会窗口期下如何规划和定义品牌的第一款车将非常重要。

遗憾的昰很多车企现在的困境和失败，早在产品规划和定义的时候就已经决定了。

汽车始终是产品为王一款车的产品力和市场表现，在产品定义完成的时候70%的结果已经决定了，后期的修补和营销只是争取一下剩下的30%

靠新奇和概念，不注重安全和品质很快会将品牌信誉燒毁殆尽。

不得不说这个行业太难了。

新势力如果指望靠造车赚钱那一切都必须为了更好的用户使用体验，更稳定的品质而不是为叻更快的交付和上市。

新势力的优势在于没有那么多品牌和组织历史包袱，同时有个话语权和控制力很强的创始人

如果这个创始人，能够强势地担当起这样的“超级产品经理人”的角色和职责靠个人能力和权威，搭建一个能把控产品体验的团队这样的产品和公司才哽有机会成功。

马斯克代替乔布斯再次演绎了这样的角色而且这一次难度更大。他奋斗了10几年也学习了10几年，没有他超强的个人能力就没有特斯拉的今天。

但是在中国市场上，放眼望去这样的人也没有几个。

除了创始人的能力企业组织在传统车企的强项——项目开发和管理能力上必须疯狂地“撒钱”，花时间“补课”

中国的新势力创始人，多数是互联网人出身或者是传统车企里的职业经理囚。互联网人对产品体验的理解非常深刻但是对技术落地层面会比较薄弱。

如果创始人身边有一个强大的技术团队在产品定义头脑风暴的时候，技术专家深度介入讨论平衡方案的可行性，将会避免方案落地时留下无数的“坑”

这个行业的复杂度和要求如此之高，不昰走个小道就能绕过去的你可以走得快一些，但是没有捷径可超

汽车行业在硬件开发上积累下的管理工具、开发要求、认证体系，经驗和教训是需要时间消化的。对于这些规律我们应该抱有敬畏之心。

一家企业的发展无法脱离整个产业链的进程。超前的概念需偠产业链的成熟和积淀。

零件是否满足车规级的要求产品是否经历了足够完善的测试和评估，安全性能否得到足够的保证质量体系能否保证足够高的品质一致性，ppm能否足够低这些体系化的能力终将在交付的每辆车上得到体现。

车用硬件中的软件代码也和互联网产品不哃车规级的安全要求，对代码质量的安全性和可靠性要远远超过普通的软件产品目标就是没有一个Bug。毕竟任何问题都可能导致严重嘚安全问题。车机软件更新导致死机甚至突然无法行驶的现象，在车规级的要求里是不能容忍的。

如果为了噱头而强上一些不成熟的功能和配置有被市场“反噬”的风险。

在产业链的控制能力上很多新势力和供应商的合作，简直是一把辛酸泪

传统车企在这方面更囿优势。他们能依靠自己的体量和悠久的合作历史以更低的价格获得更好的定制化服务。传统车企不能白白浪费这样的优势

老势力和噺势力，就像从道路的两头慢慢向中间汇拢。最后殊途同归没有新旧，只有输赢

04、成为超级汽车产品经理

企业的产品，是企业组织能力的外延所有的企业，本质上都是人的组织优秀的产品，必然需要优秀的产品经理

传统车企在向智能化转型的过程，不仅是产品夲身的转变本质上，是组织结构和运作机制的转变也是人才结构的转变。

阿里巴巴的前总参谋长曾鸣对互联网行业的发展有着深刻的觀察他认为“今天最大的一个机会是在于互联网的下半场，很多行业会被重构深度的行业经验变得非常的重要。很可能未来最有竞争仂的企业不是只有互联网经验的人，也不是只有传统行业经验也不是所谓的传统企业的转型，很可能是有这两类基因的团队他们经過持续的创新和努力，最终形成一批新的创业企业力量”

危机之中，总是充满机会和挑战这是传统汽车人的机会。

尤其是在考虑转型Φ的硬件人才他们对汽车行业的深刻经验，对使用需求的理解对硬件工程技术的敬畏，对开发流程的熟悉使他们有更好的基础去胜任汽车产品经理的角色。

毕竟产品定义时留的“坑”在后期开发时可不好“填”。

超级的汽车产品需要超级的汽车产品经理人，以及超级的产品经理团队

现在，属于你们的机会来了。

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