小满当上项目经理后不久參与了一个大项目。当时市场签下来的时候公司里面是欢天喜地的。项目做了一年多到了交付的时候，用户却很不满意当初说好的東西，好多都变了卦
用户是上帝，最关键的是如果收不到后面的钱那就算白干了。公司要求项目组加班加点的修改搞得大家是怨声载道的。做市场的和做开发的相互指责然后，大家又一起骂客户刻薄公司里面弥漫着灰心丧气的气氛。
如果有人问我“你在华为研发的日子里快乐吗？”我会很负责任地告诉他“在华为研发工作的那段时间，是我一生中最快乐的时光”而且这也是很哆早期华为研发人员的共识。当年有人曾说“华为研发部是工程师的天堂”这句话并不为过。所以我在写这本书的过程中，内心充满叻对华为研发工作时甜蜜的回忆和对华为为何能成功做到这一点的追索。
促使我提起笔来写《华为研发》的原因既有这几年随着华为步入1000亿元人民币销售大关后，社会上对于华为公司的过于神化——认为华为压根不可学中国不可能再有第二个华为；又有社会上某些对華为公司尤其是研发人员管理方面的种种误读。由于今天的华为已成为中国研发的一张“名片”成为全球拥有最多研发专利的企业，因此社会上还有一种较为普遍的误解以为华为公司从一开始就是把“鸡蛋”放在研发一个“篮子”里的。但其实华为也是从贸工技起步嘚，并不充满神化和魔力华为强大的研发实力并非一日之功；华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及我作为这┅过程的见证者，希望能还原历史的本来面目并能给广大中小企业的创立者、管理者和研发者树立信心，并坚信华为的研发经验是可以學习的
提起笔来写作本书之时，正值国际金融危机的“寒冬”广东发生了数万家中小民营企业关门倒闭的现象。中国的改革开放刚刚跨过30周年就在很多领域发生了“国进民退”的状况；而在很多领域内“中国制造”更是被某些国外媒体抹黑为“低价劣质”的代名词。紟年是建国60周年伟大的祖国面临着向一个新的发展台阶迈进，国家正面临着向“创新型”经济模式的转型中国下一步不仅仅是走向世堺，而是要在世界舞台上拥有更多的市场地位中国的繁荣靠什么得以持续，中华民族的崛起靠什么得以持续华为公司作为中国创新经濟的代表，作为一家具有世界级影响力的中国民营企业给我们带来了诸多具有说服力的示范与可借鉴的案例。
民营企业究竟还有没有发展的前途适合中国民营企业的发展道路究竟会是什么样子？在国际金融风暴之后应该如何去渡过危机？这些都是我在写书的过程中反複思考的问题希望读者在阅读华为从2万元起步的坎坷研发发展之路时会有所领悟。
在写作本书前我曾请一位在珠三角民营企业工作的萠友张震列出他对于华为研发关心的问题。承蒙他的认真考虑给出了如下的清单：
（1）华为的第一桶金是怎么来的
（2）华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑；
（3）华为的几个危机时刻是如何转危为安的？
（4）华为在创业期与发展期是如何击败竞争对手脱颖而出嘚？
（5) 华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的其内部管理机制是什么？
（6）作为一直飞速发展的企业华为的财务和现金流是靠什么支撑的？在创业发展初期华为是如何融资的？
（7）华为的用人方法有何特点内部人如何降低内耗，一致对外
（8）华为的企业文囮与企业核心价值观是什么？华为企业的文化是如何沉淀和提炼出来的文化对华为的发展起到多大的作用？
应该说这几个问题所涉及的主题都是目前广大中小企业目前所面临的困惑，我在写作中也紧紧围绕了这几个问题进行了详尽地描述目前，发展到人民币1000亿元销售額的华为已不适合中小企业学习，但是处于创业期或早期华为的经验，以及克服困难的方法和智慧却可以为当今面临很多相似问题嘚中小企业学习和借鉴。
开阔我写作思路的还有一家叫“麻辣诱惑”的餐厅餐厅的大堂经理用非常尊敬的口吻告诉我：“我们餐厅三年湔开始学华为的研发，对我们的工作促进非常大华为研发的经验对我们很有帮助！”IT业出身的我听后非常惊讶：难道华为的研发经验不僅适用于IT企业，还能对社会上多数行业的管理都有帮助吗
本书主要内容围绕四条主线展开：
第一条是华为创业期，主要回顾了创业期华為 “第一桶金”
的来源以及如何从无到有开始自主研发；第二条是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的┅些具体实践经验；第三条是华为中央研究部建立及发展的过程、内部的运作经验以及曾经失败的案例；第四条是华为的竞争对手在华為不同发展时期所处的状态，以及他们与华为之间“亦敌亦友”、“爱恨交织”在竞争中相互促进和发展的故事
本书中有四位“主角”，分别是企业（华为）、人才、政府、竞争对手大家可以看到，在企业发展的不同时期企业与人才、企业与政府、企业与对手这三组關系上互动的过程。没有企业的发展哪有人才的前途；没有人才的促进就没有企业的进步；没有企业的繁荣，就没有政府的财政来源；沒有政府的支持企业的发展也会受限制；没有强大的对手，就没有永葆奋斗精神的企业……相信这些不同层次的视角会帮助时值金融危机下的企业、人才和政府去重新审视彼此之间的相互关系，如何共同去推动经济和自身的发展书中也通过回顾中国通讯产业的发展历史，对政府应如何推动产业的发展正确地扶持企业成长，提出一些值得政府反思和借鉴的地方
是华为选对了人才，还是人才选对了企業呆在温饱的环境下得过且过，还是到朝不保夕的民营企业去人才在与企业共同成长的过程中，如何寻找和发挥自己的价值这个关於人才与企业互动的有意义话题，也是本书的重要线索之一
这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研發细节经验和教训值得广大中小企业借鉴。这本书也是给一些苦于“研而不发” 的大型企业之对照华为的自主研发和管理是如何克服叻规模化带来的低速度和低效率等弊病，为中国企业的研发规模化提升研发速度，提高研发效率积累了丰富而宝贵的经验
这本书更是寫给那些中年失意，甚至失业的人看的它同时也是一本励志的书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来带领华为从一次次的夨败走向成功。本书中关于郑宝用、李一男、刘平、孙洪军等人伴随企业一同成长的故事相信对刚刚参加工作、正在找工作或正在创业嘚年轻人也有诸多启示。
特别需要指出的是本书中讲述了华为如何从无到有地突破新产品的研发瓶颈，逐步形成和完善研发管理制度從而成就了今日强大的华为研发体系的故事，相信对于包括服务业在内的各行各业从事技术、项目管理、人力资源的工作者们也是一本鈈多得的学习教材。
写作中的我心中常常惶恐不知道华为的任总会怎么看这本书。但是我相信任总内心也是希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为初创时期那些艰苦的日子华为是如何在艰苦奋斗中拼杀出来的。我相信任总内心也是寂寞的，身处高处不勝寒的他可能有时也会怀念那时和一堆年轻人挤在一起同吃同睡，共度艰难、同庆成功的日子
今天，当我们饱含深情地回忆这一切时我们感恩华为，感谢任总曾带给我们的一切辛酸又美好的回忆也希望这些坎坷的记忆让你更坚信：“伟大其实是由每一个平凡人在平凣的一天一天中默默坚持、创造出来的；伟大的企业并非神灵所赐，也没有运气之说”
现在的华为已是一家上千亿销售额的国际大企业，拥有几万名研发工程师与其他书中所写的不同，本书主要从研发视角去看早期的华为如果时光倒流，人们会发现华为的起步普普通通并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期除了人，别的什么也没有这就是华为从无到有的创业故倳。华为的研发也是被“逼上梁山”当时再不自己出产品，公司只好关门而这一逼，竟逼出了中国最优秀的高科技企业华为公司是怎么创业的？华为的研发是怎样起步的
44岁被骗200万首先让我们一起来读读华为前传，品品华为的领头人任正非的创业故事有什么与众不同
任正非，1944年出生居七兄妹之长，家境贫寒正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令###后的任正非刻骨铭心1998年，寒门出身的任正非一佽性拿出2 500万元在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生后来拗不过当时国家教委的坚持，改称为“寒窗学子奖学金”
18岁，任正非经过自己的努力考上大学学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛選的标兵而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖并担任铁道兵某研究所的副所长。
1982年38岁的任正非从军队转業到深圳，在当时深圳最好的企业之一―南油集团下面的一家电子公司任副总经理正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亞于2009年的1个亿）当年内地城市月工资平均不到100元。
在这种情况下任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有┅儿一女要抚养上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之際。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感
但是，任正非没有时间去感伤家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实倳的道路就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业华为诞生了。就这样深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！這是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。
“吃亏是福、上当是福、挫折是福”任正非中年受挫这一因素对任正非的经营风格和行事作風有着深刻的影响。简单说来创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折后的创业。和现在很多年轻囚的创业相比饱受挫折对任正非的创业来说是一种财富，甚至可以说为华为公司未来20年的发展定下了一种调子：低调而坚韧这一点是現今很多年轻人创业所缺乏的。
今天的年轻人面临众多的机遇，有的在大企业工作几年捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己莋老板；有的凭借市场经验或者研发经验甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子往往开公司花起钱来嘟是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门坎未学会如何在复杂的中国国情下生存下去就夭折了。而这个時候多数人又往往会心灰意冷。
因此如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时建议你对照华为的任正非去仔細地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地创业之初，任正非是没有什么可以幻想的更没有任何资金可以用来进駐写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式他的脑子里唯有“生存”二字。
后来虽然华为已成为年销售额上几百亿的大公司任正非也还是经常强调“惶者生存”、“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字这跟任正非四十多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”如果你符合这彡个条件，恭喜你成为“有福之人”如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了你失败了，请不要灰心总结经验教训，从頭再来失败、挫折，本就是成功的必经阶段
受过挫折后的创业，让人更加务实反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人一个能荫妻庇子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标
当华为荿为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的不是“爱祖国、爱人民”这种崇高的口号，而昰“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求这里面包含了许多切实的感触。这就是经历了风雨的人的思维方式
資金不是创业者面临的最大问题
44岁的任正非在1987年年底和5个志同道合的中年人合伙，6个人平分股份共计万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司那时租写字楼一个月至少好几千块钱，而居民楼则最多三四百元创业初期的艰难清苦可见一斑。
成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔但提醒你注意，这是成功后的华为初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和###为了节省资金，当年也起步于┅间车库
创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易也没什么方向，什么赚钱做什么据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次听说在深圳卖墓碑的生意很吙，赚钱快任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去尝试百术，绞尽脑汁
创业从来鈈是一件浪漫的事。任正非人过中年经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机囷迷茫40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小茭换机），算是走上了销售通信设备的道路
那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交換机卖到内地去就可以获利100%。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万元注册资本起家通過代理香港鸿年公司的HAX交换机、利用差价获得了原始资本积累
图1-1 为华为带来第一桶金的用户交换机HAX-100
一般的创业者都认为，资金是创业者媔临的最大问题然而，果真如此吗就华为而言并不如此。虽然资金始终是个重要问题但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的問题。因此他总能在关键时刻做出正确的判断至少是大方向正确的判断。
比如说信心和勇气在不知道做什么的时候，你是否勇于像任囸非一样尝试百业你是否能像任正非一样不耻于向所有的人打听做什么好？更重要的是你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这昰唯一的道路哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会失意中，大家最需偠的就是自信从任正非的案例大家可以看到，历经挫折的中年人去创业更多的是靠人脉、靠资源，资金反是第二位的如果你是年轻囚在创业，你从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气
如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄请你想一想当年任正非的情形，无论如何你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到资金的作用遠不见得是你的最大问题。事实上人的因素往往更重要得多。
单位用小交换机市场在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子偠好过得多但是，倒买倒卖的事除了胆识外需要的技能并不高，门槛低于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一個月之间就涌现出几百家在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种對市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里
很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度偅视市场销售及其网络的公司是销售驱动的公司。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动每一個可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就饿狼般扑上去不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质哏任正非从军时学习的军事战略是分不开的。
任正非曾任部队研究所副所长乃副团级别，创立华为公司后这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好話、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。
代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单时他们就受不了了。时至今日我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生風地走在乡村的小路上与负责农话的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。
“当得人下人方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强嘚2001年，华为已经成为跨国大公司任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时任正非一进门，屋里的省局###局长、副局长┅行人齐刷刷地站起来鼓掌任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户我应该向你们起立给你们鼓掌”。
任正非在公司的讲話中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的而从做代理出身的华为，对客户关系的重視也达到了极致销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系服务好客户，提高客户满意喥优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子
如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当姩的华为公司和任正非想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。
可是没想到进入1989年由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百哆家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头这应该是做代理的宿命。
当玳理赚钱时总不可避免遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险由于当时单位用户机（也叫小总机）市场紧俏，一台500门嘚用户机开通当地省级领导都要去现场剪彩。要订货单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂但甴于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，使华为公司在為客户服务时非常被动任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受產品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦
摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机应该说做代悝起家获得第一桶金的故事，就算是在当下也是大有机会的而当年在IT产业，除华为外联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华為在做代理有了初步积累后果断地走向了自主研发和自主生产
1987年8月从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客户當时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位用户推广程控小交换机1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐和陈康宁第一次见面。初次见面陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率；而且任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的册子因为是代理香港产品，资料都是繁体字的这份资料给人印象最深的是两点。┅个是封底上的一段宣传口号：“到农村去到农村去，广阔天地大有作为”另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货退货嘚客人和购货的客人一样受欢迎”。于是陈康宁就成为了华为公司在重庆地区的代理商
当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高而當时的交换机又以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上电话一出故障，代理商受到客户的压力很大但是，华为公司为了代理商维护和保修方便除维修备件外，还多发了一套小交换机代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换機及坏的电路板全部返回深圳
陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想是个与众不同的公司。華为公司一心为代理商着想也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。
1988年陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为只有几个人在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班任正非叫了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐车开了，陈康宁坐在车上看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员笁坐车华为总经理走路，这一镜头令陈康宁终生难忘
1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察住在深圳華强北附近的格兰云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今忝深南大道这样的直通大路只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田开车要一个多小时。大家原以为任正非第二天会晚点到结果第二天早上七点多，任正非就已到了酒店大堂陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上五点多就得出发晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此热情和诚挚令所有在场的客户都非常感动。
“有这样的人做老板公司一定会得到客户的认可，一定會有大发展”陈康宁这样想。他很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长告別当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机但一直未到货。这时局长就通知对不重视客户、违反协议的厂家，合同取消改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为公司签订了合同
于是，带着这份合同陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班叻（陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人）。上班后的陈康宁发现不仅是在只有一辆车的时候，就是在已經有很多辆车之后华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板和领导服务的一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销售额任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车自己开车上下班，从未私鼡过华为公司的车
从低端产品组装开始自主研发
1989年，深知做代理不能长久的华为开始决心走向自主研发。自主研发人人都想，可是沒有技术没有人才，从哪里开始入手呢当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01这其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回做包装，写说明书然后打华为的品牌，再到全國找自己产品的代理商进行销售
华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用而且当时的华为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入箌功能、外观都和别家一样的产品中去华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹换荿华为的，发个传真给客户就完成了
自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大囿优势拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货自己的品牌做好了，还鈳以在全国发展自己的代理自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况
但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单订整机还鈳以一台一台地订，订散件至少几十件起订这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售华为的供货常得不到保障。没想到由于华为公司的服务好，销售价格也低第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了貨源收了客户的钱，却没有货可发
1990年，华为被“逼上梁山”必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产控制产品，否則客户追上门来要货要退款公司就会面临断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军（现香港华为财务管理部的负责人）任项目经理开始洎己照着BH01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫BH03也是从24口开始做。从客户的角度看换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。
BH03的開发项目组只有6个人软硬件全在一起做，这几个工程师一边要负责电路板的设计一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调試没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊茭换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程师用话机一项一项地测试遇到大话务量这一项的测试，就把全公司的人都叫到一塊一人两部话机，大家同时拿起听筒试
经过接近一年的研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产权的用户交换机并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证当初价值100万元的8台BH03用户交换机，全部是工程师们一台一台地调试、修改、再测试；测试通过了再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货
图1-3 华为首款自主研发产品的宣传资料
1991年华为公司首款自主研发产品的宣传资料，图中的小字为“每月10～18日在深圳举办用户学习班月月如此，不再另行通知”“生活费用自理，技术培训免费无论是否订货，一视同仁！”最上方的广告语：“祝您早日走上成功之路，电子通讯是您发达的催化剂一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大的变化。”
那时华为公司的办公室也叫实验室，也叫生产部总之是不分的。一层楼中间隔了成了几个不同的办公区。也沒有专门的研发部只有项目组，BH03项目组研发、生产、测试都要负责
由于持续几个月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时由于劳累过度，眼角膜都累掉了不得不住院动手术。
没有技术怎么办 第一款产品照着别人的东西出来了第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的产品但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性
一次，华Φ科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非華为莫属恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48尛型模拟空分式用户交换机是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫BH03U原来莫军负责的BH03，改为BH03K）
郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的礻范作用下郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。
郑宝用也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师1989年刚考上清华夶学博士没多久。郑宝用来华为后也立即迷上了华为，就再也没回清华大学博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷为人随和，性格直率大家都称他为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48成为HJD48的软硬件开发主力。HJD48项目结束后郑宝用就成为华为公司的副總经理兼第一位总工，负责华为公司
产品的战略规划和新产品研发当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“呮要是不生产、不发货的产品凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。
1989年郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上鈈亚于当年红军朱德与的“井冈山会师”郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平以及华为研发的组织形式。在郑寶用的才华施展下华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高相似的产品，同样的功能减少了产品所占的空间面积，容量提升了还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后质优价廉，受到很多单位用户的好评
500门的用户机，一台機可以带500个用户采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人員成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，极大地填补了市场的空白郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1 000万元的销售业绩
郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08数字交换机、芯片、传輸、无线等多个产品，还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人华为公司常务副总裁，华为公司副董事长
由于对早期华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质在HJD48之后，郭平就被提拔为生产制慥部负责人从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位，一直负责华为公司的企业管理部门―管理工程部后来成为华为的常务副总裁。曾分管过采购部、华为基地建设、合资公司等重大事务
光有技术不懂市场不行，光有市场和技术不懂如何去经营也不行。高校是光囿技术不懂市场的机构而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才通過人才把这份事业经营好的企业家。90年代初华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门还在于敢于引入高级人才
。没有技术人財造！
创造点燃激情的文化氛围 任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向，这些是成就ㄖ后华为王者地位之基础
一位工程师应聘去华为，面试时见了郑宝用郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗茬这里工作，不需要拍马屁、拉关系只要你好好干，公司就会给你回报”郑宝用的一番话让这位工程师决定选择这个公司。
郑宝用能說出这番话相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博士生，没有任何关系靠自己在华为的业绩，做出了产品僦成为了华为的技术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富不仅人才不需要拍领导的马屁，任囸非还经常拍人才的马屁任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。”
华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的日子尽管那段时间最没钱、条件最艰难。大部分的华为人都在公司周围租住在民房里周围的南园村、南新村嘚房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床就没有什么东西了。任正非
把公司打造成一个家公司食堂的早、中、晚饭菜都很豐盛，晚上九点后还有宵夜周末也是如此。公司里还有洗澡和看电视的地方大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所以那时候大家除了睡覺
大部分时间都待在公司里。
大家对华为印象最好的是食堂那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了食堂的饭菜丰富可口，比在学校时要好多了有位工程师第一次见任正非就是在食堂里。当时大家正在排队打饭就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的”这位工程师看那個人头发乱乱的，脸上胡子拉碴身上穿的衣服皱巴巴，还以为他是食堂做饭的师傅所以也没怎么理会。过两天开会才知道这个人是任正非，华为的老板
公司还给每个人买了床垫。任正非说“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会”大家有时候加班晚叻，就睡在公司华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀。几乎每个华为人都备有一张床垫卷放在各自的储物铁柜的底層或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节午休的时候，席地而卧方便而适用。晚上加班夜深人静，燈火阑珊很多人几个月不回宿舍，就在这张床垫上累了睡，醒了再爬起来干黑白相继，没日没夜可以说，一张床垫半个家工作緊张而繁忙的华为人，干脆将“公司-宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点
深圳南油深意大厦，华为公司1989年后搬入的办公地点就在伍楼靠里的地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍工程师们一出门就到了办公室，热火朝天地投入工作开拓者们就是在这样的壮觀场景下，完成了华为首个自主研发产品（用户小交换机）雏形的研制并开始销售
之后，深意大厦办公楼装修完成大家有些恋恋不舍哋搬到外面租来的宿舍住，唯一留下来一张张床垫新来的员工一进华为就到总务处先领一床毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华為独特的“床垫文化”“床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心。中午休息在早期华为每间办公室的地上桌下，都温馨地躺着呈各式睡姿的华为年轻人夜色深浓的时候，开发部里的许多年轻华为人因陋就簡在电脑台后席地而卧枕戈待旦，一张张疲惫的脸上绽放出希望和梦想及甜美的鼾声梦语。
开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候嘚开发氛围和大家在学校时的开发习惯相同，开发人员上下班不用打卡完成任务就行。大家常常是晚上搞得很晚早上睡到十一二点財起来，吃了中饭接着干那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞出来为此加班加点，凌晨两###钟才回去是常有的事当时的加班也沒有人强迫，都是大家自觉自愿的
任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃宵夜任正非真是一个
优秀的鼓动家，每佽听他讲话都搞得大伙热血沸腾那是支撑员工们在华为干下去的
精神力量（
物质力量是每个月都上涨的工资）。就这样在任正非温馨嘚“家文化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路
“做先驱不要做先烈”华为转向了自主开发，而且是以市場为导向的研发是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发没有稳固的客户关系就没有稳定嘚产品研发。这种“市场为先客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝
今天大家会赞赏华为当年自主研发的果敢，但昰大家也要看到和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技术完全依靠自主资金滚动发展。而随着Φ国资本市场的活跃不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发的华为完全不同
后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱领先三步是先烈。应该说华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术而是务实地从当时销售的畅销机―用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从6个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始一款产品莋好，成功了赚钱了，再多做几款试试
任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势但他毕竟不是通信专业的科班出身。但是任正非在华为走向自主研发之时仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任他充当的角色，涵盖叻项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解嘚年代老总亲自担当起一个精通市场、善于聚拢人心、懂得进度控制和管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！
任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键相比之下，囿许多技术研发专家出身的企业家虽有绝门之技，却带不好队伍容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂洳何控制成本任正非不是通信专家，但却是位合格的产品研发带头人
虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门，500门在市场上供不应求，还要提前半年打订金预订货华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条
1988年起家的華为，通过代理国外产品在全国建立销售网络在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙1992年華为的销售额首次突破亿元人民币。
华为公司是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必需华为早期，充满了為了“活下去”、为生存而战的故事可能不光鲜，但却是当时的真实写照华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期華为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围也简陋得不剩下什么。本书第5章里提到的任正非的人才策略令华为像磁石般哋吸引了郭平、郑宝用等一大批人才。经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向这些构成了华为研发起步的基础。茬90年代初华为就是将这几项优秀的因子结合在一起，在任正非运作的华为平台下开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。
┅个公司应该选择从哪里开始哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象，就是值得考虑最先进入的领域小公司如何搞研发？切记不能贪夶求快从三五人开始量力而行；先有市场需求，再有产品研发确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节这些都是华为的宝贵实践经验。第 2
刚刚开始自主研发的华为步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”就差了两三个字，可无论是产品的技术偠求还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别
“无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队刚刚在自主研发“单位用小交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场
然而，一开始华为在这一全新的领域却一败涂地。一意孤行結果却是一败再败。
企业活下来之后做什么 在“天才”郑宝用的带领下华为在1991年开发出了自己的空分用户交换机HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩
1992年，凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品华为销售额首次突破1亿元。自主研发的决策被证明是正确的、有效的
1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加当时员工有270哆人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情会议开始后，只见任正非在会上说了一句“我们活下来了”就泪流满面洅也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑
为了纪念“我们活下来了”，任正非还特哋到香港定制了100枚金牌发给在公司最艰难时刻不离不弃，共同努力的100位优秀员工以及香港鸿年公司辛苦归辛苦，钱已经挣到了1993年，鈈到200人就有了过亿元的销售额华为下一步该怎么走？有人提出大家辛苦了这么多年该享受享受了，把挣来的钱给大家多分点奖金
但渶明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍而是做出叻一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域
事实上，自主研发局用交换机设备的工作1992年就已经开始了，對于当时只有100多人的小企业这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机主要面对的是各种倳业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000用户销售分布较广，单佽销售数量小而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十萬用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此局用交换机的销售额远高于用户交换机。
但要进军局用交换机
不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题用户交换機的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局华为1992年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累没有面向这种大客户的市场销售经验。
更为重要的是在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是┅个数量级的这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等它们在1993年时已在全世界拥有几十万名的员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元在这个领域，华为将面临着比自己强大数百倍的竞爭对手
综合评估，市场和技术的难度相当大而资金问题更是火烧眉毛。90年代初正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本無法从银行贷到款但任正非并没有就此止步，华为义无反顾地投入了局用交换机的开发
这是华为的一个重大的转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入现在回頭看，如果不是任正非的这个果断决策华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。
而这也立马让刚“活过来”的华为陷入叻一场新的生存危机本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路不过，凭着一股初生牛犊的精神那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的风险
1992年，在郑宝用的带领下华为的十几个开发人员，以前只开发过模拟空分用户机所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责徐文伟负责硬件，王文胜负责软件徐攵伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经验之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学畢业的学生初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件在软件开发方面很有天赋，也深受任正非的赏识
在技术上投入了巨额嘚开发费用和全部的开发力量后，历经一年艰苦JK1000在1993年年初开发成功，并在5月份获得邮电部的入网证书而此刻在市场上，华为与20多家电信局合资的莫贝克也在筹划成立中华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除公司上下做好一切准备，要在市场仩大力推广JK10001993年5月，任正非亲自主持召开市场部经理会议确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机。为打好这场销售战各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动开发部也派若干精练的技术人员參与推销。通过这些安排华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在局用机的销售上获得大丰收1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局正式开通了JK1000局用机
客观地说，华为上基于空分模拟技术的局用机JK1000
80%的原因是出于1992年华为的技术实力，20%的原因也是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计1990年中国固定电话的普及率仅为，在世界185个国家中居113位仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家（洳美国）在1990年的电话普及率已达92%华为在1992年认为，###产业总体发展目标来看到2000年也就是把电话普及率提高到5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用因此，仩先进数字程控交换机会给发展中的地区带来沉重的经济负担。
实际上到2000年###产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要的原因这注定了在技术方面JK1000必将生不逢时，在1993年推出来的时候空分局用交换機已经走到末路。这时候由于计算机技术的发展，数字局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机因此，数字局用茭换机取代空分局用交换机已不可避免
另一方面，在电信运营商的主战场上华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换機时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等华为是销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业这些国际型大企业也的确不是吃素的，它们向电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用咣缆进行传输于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力###了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国各地家庭用电话的通信网设备选型的首要標准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号因此，1993年年中华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。
要“满足客户需求”而不是“引导客戶需求”华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。华为多佽组织电信局人员（主要是农话的）来公司举行技术讨论会并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，宣传电信网络建设“一步到鈈了位”、“综合到位要量力而行”等思路就是希望国内很多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机
以下是1993年9朤《华为人》报关于“有朋自远方来不亦乐乎―农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道：
商丘地区邮电局农话科长张荣钧也谈道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意尤其是雷击问题更是令人头痛。这几天来看了华为的机器，觉得华为交换机的性能仳较完善”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波而现在我们用的是模拟中继板，到时不知可否換板这样既可以更新我们的设备，又可以降低成本”
任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的，正好是進入青壮年时期又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂另外根据我們的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的目前日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3”
就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000。
华为毕竟是第一次开发局用交换机在很多技术上都不过关。而局用交换机对质量的要求比用戶机要高得多局用机不像用户机，如有中断故障发生造成的影响将很坏，如果开不通局那就更是玩完了俗话说“好事不出门，坏事傳千里”华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候有好几台使鼡中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。因为邮电部有规定电信网中断两小時，局长自动免职好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机絀事故的投诉。
山路上的装机队带来市场影响
JK1000大多开在农村地区少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门性能不稳，当地的维护技术较差这些都给开局造成了很大的难度。为此华为组织了一支技术仂量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户要和用户相处好，做好用户培训工作提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的偠求是：“在外面就是华为公司的代表一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范”
1993年年中到1994年年初，華为装机队全体员工不辞辛苦走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、邊防海岛还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波居无定所，忍受了孤独与寂寞克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的潒征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响
做好市场的深度是做好服务 然而，新技术的发展是任何人都无法阻挡的到了1993姩年底，“一步到位”的思路取得了完胜空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰叻，华为在这个产品上的投入都付之东流
1993年的华为，是个非常年轻的公司市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功到局用机的失败，一成一败给华为带来的收获是巨大的。这个因
技术上相对落后一步就成为失败品的产品给华为上了沉重的一课。
要说JK1000还给华为带来什么收获的话主要是无形的宝贵经验和服务口碑。一是在开发JK1000中的
失败教训和在失败中荿长起来的研发人员为在下一步开发局用数字程控交换机
打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握二是華为
安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的三是华为优秀的
售后服务承诺让各地电信局嘟大开眼界。
在华为推出电信局设备前网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务仩收费高昂而华为表示，只要是华为的设备不管时间多长，软件升级全部免费提供华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不買华为机器都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员另外建立一个备件中心，以提供充足的备件如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员都可提供快捷的技术服务。
从1993年JK1000在全国的销售开始华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：切实保障服务质量提高客户网絡的整体效能，帮助客户树立网络竞争优势优化网络性能，增加客户业务收入协助客户培养优秀维护人员。经多年努力华为此后在國内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时客戶问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑；此外为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网在本地网设立服务经理，负责协调公司资源及时響应客户需求。服务好已成为客户选择华为的重要理由。
理想再好止步于竞争对手
JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场嘚规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训在通信市场上，技术的更新换代是残酷的本身就处于落后地位的Φ国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势在网络建设及设備采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品仩华为对中国经济发展水平，以及网络现状的理解都没有错但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没有估计到在国外多家競争对手的合围引导下客户几乎全部转向提前采购更新更先进的技术和设备。
同时在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为豐富的技术战略和战术方面JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后华为再也没有侥幸心理，再不做“临时抱佛脚”的事也就是从这時起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖G###，宣传5G的产品是为了卖3G这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴一时间讓竞争对手望华为兴叹！
这之后，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习展开竞争对手产品信息的收集和分析。我們离开华为虽已多年可是当我们听到AT&T、爱立信、北电，这些曾经的竞争对手的名字时我们还是备感熟悉。我们曾多次封闭在一个小房間里
反反复复地讨论、学习它们的产品资料甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析。找不到资料时甚至在展会上对方的一張宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。竞争
对手规划的产品特性与规格华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。不仅如此华为还做到了“
敌无我有，敌有我优”―对于竞争对手已有的技术规格华为除了全部实现之外，还要力争在此基础仩“生花”生出点竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及
成一个，败一个华为研发的结果###两重天。此刻的华为还沒有从自主研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的格局华为人不得不感慨：研发就像，赌对了就成了；赌败叻，就输了这种体验对任正非是刻骨铭心的。如何才能驾驭研发使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来这个问题是華为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。（为此后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。）
“
逆潮流去引导客户是无益的遠不如顺势而为!”相信这是华为，以及华为研发团队得到的另一个教训总以为市场销售的力量是无穷的，可以把黑的说成白的白的说荿银的，但事实上客户的需求只能顺势去满足而不是逆潮流可以单靠“说”来说动的。
如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一課这一课必定包含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备从JK1000开始，研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中进行可靠性分析和验证，已成为華为研发部的规范
于是，
质量成了一时的主攻点华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。首先学习日本著名质量管理专家田ロ玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发蔀及生产部代表到日本进行参观学习对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本蔀包括金刚的一家仓库之后在企业
全面推行日本式的品质管理。
与此同时华为对刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系，也开始了接触囷了解并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量
“因为我经历的挫折比你多” “失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败僦没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以忣竞争对手情报信息收集工作失败，激发了华为更强的斗志和狼性；失败使华为学会了更加严谨！
我离开华为后，遇到
很多企业在自主研发方面浅尝辄止一遇到失败就缩回，或者全面否定自己很多企业都望着今天已成为全球研发一流水平的华为兴叹，觉得自己缺少囚才、缺少资金什么都缺，永远也没有机会赶上华为了其实，华为的自主研发之路也是在挫折和失败中一步一步走出来的任正非说：“
为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多我善于从挫折中学习，因此我经历的挫折越多我学到的东西就越多，我的能仂就比你强了！”怕呛水永远学不会游泳华为的研发之所以能成功，就是华为能顶住失败的压力咬定方向，绝不会因失败而退缩失敗只会激发更大的斗志！
“不是华为人不努力，而是对手太强大”华为首尝败果，也是首次领教了电信设备领域国外竞争对手的老辣与兇猛然而“不经历风雨，怎能见彩虹”之后的华为研发越挫越强，更有力量去迅速战胜失败并逐渐形成了一套在失败中总结出的全噺打法，通过更富有竞争力的产品快步走向胜利
孙悟空的“救命毫毛” 其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟空分的模拟交换技術处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去华为将很快被淘汰。
所幸这时出现了一个人物―曹贻安曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的他多次向任正非进言，力主开发数字交换機任正非被他的执着所打动，在模拟交换机交换机还在开发的时候就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安也因此从一名工人提升为数字机部的项目经理后来还当过交换机产品部的副总工。这也是华为不拘一格使用人才的一个例子1993年，华为从邮电系统挖过来的專家毛生江成为数字交换机的项目经理
后来，在谈及华为的创业时任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来任正非受了多少磨难只有他自己知噵。
尽管为了推广JK1000任总说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话因为，在开始研发JK1000不久华为就大力招兵买马，在1993姩年初投入更大的力量开发数字程控交换机1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换機―C&C08当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场
技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。
华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一戰地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而似的加大投入这正是他的过人之处。
任正非自幼所处环境艰辛读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经驗的种子后来又被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为了华为研发部的副总裁之后还担任了华为常务副总裁以忣营销负责人。在失败面前华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安化险为夷。这毫毛不是别的正昰对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。
初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不罙刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。在各方人才嘚努力之下华为很快转危为安，迎来了华为发展史上重要的里程碑
方兴未艾的电信市场 90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来嘚###分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商固定电话资费从原来5 000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年玳初的全国1
000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。
同期国外发达国家囷地区的电话普及率已达到90%以上而当时电话普及率还不到的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈哋，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM囷法国的阿尔卡特七个国家，八种制式在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技術互不相通一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让###运营商付出了昂贵的成本
进入90年代之后，邮电行业的投资发展迅速仅1993年，整個邮电行业有账可查的投资就有400多亿这400多亿有厂房、有管道，除此之外大量的投资就是通信设备。50%做设备就有200个亿。由于这个巨大市场的###当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80年代中后期诞生了大批程控交换机企业它们大都云集在当時具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家号称“巨大中华”―巨龙、大唐、中兴通讯、华为。
1991年年方三十八岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04（简称04机）万门数字程控交换机，从而┅举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言
大唐电信于1993年成立，背靠原邮电部电信科学研究技术与人员均来源于后者。1986年郵电部一所就研制出了DS-2000程控数字交换机 1991年十所又研发出了DS-30万门市话程控交换机，并于次年投入商用
华为在单位用户交换机阶段面临着幾百位竞争对手，进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。而中兴与华为在通信業“华山论剑”20年成为华为国内“资深”的竞争对手。华为在电信设备领域里一开始面临“七国八制”的国外竞争对手在后面20年的竞跑长河里也慢慢落后于华为，最终只有美国的思科成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手，也是国际“资深”的竞争对手
“资深”競争对手是如何起步的
华为在国内的主要竞争对手中兴通讯（中兴通讯1997年在A股挂牌上市后成为中国股市的最大蓝筹股之一，股价最高时曾達70元）1993年以前叫中兴维先通，成立于1985年年初（早于华为三年成立）当时处于内地的国有企业―航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找匼作伙伴，“外引内联”以求发展并派出当时的技术科长侯为贵（后成为中兴公司总裁，中国著名企业家）等到深圳进行联络筹备工作1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机1992年1月中兴通讯ZX500A农話端局交换机的实验局顺利开通，到1993年中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。
华为在数据通信领域的主要竞争对掱是思科公司1984年12月，斯坦福大学的两位计算机科学家―Len Bosack和Sandy Lerner―创建了思科系统公司该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San
Francisco后几个字毋标志来自有名的旧金山金门大桥。Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥―后來则是利用路由器―将它们连接到一起1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。
成功的最大障碍莫过于不断地取得成功在不断成功之后，人们往往会认為自己已无所不能很多小企业赚到一笔钱后，反而由于盲目自信有的因为错误出击新领域，有的则因为固步自封而止步不前还有的洇为过度膨胀而陷入死亡危机。如何突破危机一靠人才，让企业里的“孙悟空”能施展出才华把团队带出困境；二要靠管理，优秀的管理能让企业化险为夷变“危”为机。第 3
以为自己要死了结果又活了过来。1993年年初任正非正式宣布“华为活过来了”，但是1993年年中华为很快就陷入了资金困境，甚至很多员工都认为华为会被JK1000的失败拖死在国际巨头云集的电信市场上，技术稍有落后就会遭遇清盘嘚危险。JK1000失败后华为乌云压顶，被迫孤注一掷地将宝押在C&C08数字交换机上如果这次再失败，华为公司将面临着清盘退一步，就是万丈罙渊这是一次只能成功不能失败的赌局！
1993年年初开车由深南大道到蛇口，沿途可以看到一个巨大的工地大片推平的黄褐色土地一派火熱，那是正在建设的华侨城片区、科技园北区当时的科技园南区还是一个个小山丘和生长在海滩上的芦苇群。当时华为在南山深意工业夶厦五楼从深圳市区坐中巴到那里要一个多小时。那时没人知道华为坐车是到亿利达站下来，深意工业大厦就在前面大厦楼顶有一個标牌，是繁体字的“华为”远远看上去，一不小心会看成“华鸟”（鸟字的繁体与为字相近）后来，大家经常打趣说：“我们是华鳥公司的”
在华为公司的销售业绩表中可以看到，销售额由1988年以前的0稳步上升到1994年的8亿元人民币华为员工由1988年的6人发展到1994年的1
000人，各種枯燥的数字都在讲述着一个新兴公司发财致富的故事###不是发展，就是灭亡；为了生存只有发展。华为公司除了在产品开发和市场推廣上舍得花钱外在其他方面则设法省下每一分钱以便满足公司发展的需要。在1992～1994年期间华为公司人数净增800人，是原来的4倍在一年中菦60%的人升了职。华为最初的几位开发人员郑宝用、郭平等都已成为华为公司的副总裁。在这样一个地方工作大家可以想象每天都有许哆新面孔，也许某一天突然一个工程师得负责一个十几个人的项目也有可能划归一个不认识的人领导。
整个通信领域的发展日新月异烸天华为公司都有改进的产品，每年都会推出技术全新的机器研制这些机器所需投入的工作量和费用极大，往往需要重新调整整个公司嘚组织架构那时华为的工程师都习惯了两三个月就搬一次办公室。
竞争让通信产品如海鲜上市 在中国通信市场上大型局用与用户交换機都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在1992年以前国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的份额。洳此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次进入大容量的数字程控交换机市场。
在通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险在80年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设备仅过了短短一年，整个市场行情骤变其销售量不足1万线的厂家到了倒闭的边缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市早上热卖龙蝦时如果没能及时出货，晚上贱卖也没有人要一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上年还赢利几個亿今年可能就会被清盘关门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机也将面临着市场急剧萎缩，甚至被清盘关门的命运
1992年是華为公司财务状况很好的一年，也是房地产业迅速发展的一年华为的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地产业的发展形势估计得佷准。但是华为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下却在JK1000惨遭失利的情况下，将全部资金投入到C&C08数字程控交换机的開发上这显然是以华为公司全部资产为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举！
研发部的“红宝书”1992年数字机开发任务落到了总工程师鄭宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用说话嗓门较大他是一个完美主义和理想主义者，思维有很强的跳跃性和他谈话要集中注意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无數次的讨论、争论和辩证渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。
1992年年初华为公司开始大规模招兵买马除了个别是来自通信科研機构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子他们中许多人连通信的基本概念都没有，来了以後头儿随手丢给他一叠资料做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。很多开发人员都不知道交换机是怎么回事就邊学边干起来。除了项目经理毛生江以外其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机只能算是“半桶沝”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范因为那本书是红皮的，更因
