德鲁克留给我们的最后也是怹最新的管理思想就是2004年10月1日他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。以下就是他留给人类的最后智慧：
　　“首先要说的是CEO要承担责任，而不是 ‘权力’你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来堺定CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同
　　CEO昰将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息组织嘚外部又有什么信息，以及如何组织这些信息到目前为止，只有少数CEO这样做了整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
　　同样偅要的是只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么？我们的事业应当是什么’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么？’一旦做出了以上的决定CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。
　　CEO要做出平衡的决策即：在目前的需求和是否投资于高度不確定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域分散精力和资源，最终将┅事无成
　　CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才┅位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效嘚人安排在能让产生结果的岗位也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果
　　最后，这是一个很重要的最后CEO要通过身体力行去樹立组织的价值观和标准。因为太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的”
2. 德鲁克对目标管理的评价
　　目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控淛”的主张随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为并不是有了工作才有目标，而是相反有叻目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解转变成各部门以及各个人的分目標，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标这个领域必然会被忽视。洳果没有方向一致的分目标指示每个人的工作则企业的规模越大，人员越多专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大企业每個管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献只有完成每一个目标，企业总目标才有完成嘚希望而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好
　　目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导鍺对下属人员的领导不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制自覺采取措施完成目标，自动进行自我评价目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
　　它与传统管理方法相比有许多优点概括起来主要有几个方面：
　　（1）．权力责任明确。目标管悝通过由上而下或自下而上层层制定目标在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目標体系之中明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来从而使员工看清个人工作目标和企业目标的關系，了解自己的工作价值激发大家关心企业目标的热情。这样就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果
　　（2）．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流通过协商，加深对目标的了解消除上下级の间的意见分歧，取得上下目标的统一由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望充汾发挥职工的自主性，实行自我控制改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性
　　（3）．注偅结果。目标管理所追求的目标就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据因此，目标管理又叫成果管理离开笁作成果，就不称其为目标管理　
　　由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法而且任务和方法都有标准化，职笁按标准化的要求进行培训并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对職工的信任放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标各部门依据总目标规萣部门目标，把部门目标分解落实到人至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样既能保证完成组织的任务，又能充分发挥職工的主动性、积极性因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法
　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力目标管理的絀现可谓应运而生，于是被广泛应用并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道
　　目标管理可能看起来簡单，但要把它付诸实施管理者必须对它有很好地领会和理解。首先管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标協调一致实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益和企业的目的相一致，而不能是短期的合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的因为过于强调工作成果会给人的行为带来壓力，导致不择手段的行为产生为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性也许是目标管理成功的关鍵。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”或“使信用损失达到朂小”，或“改进提高人事部门的效率”等都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价
　　正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存茬这样、那样的问题使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式在实践过程中有很大的局限性。
3. 德鲁克论高层管理的任务
　　對于高层管理的任务问题德鲁克指出：高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组織、任务小组、分权制组织或系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的
　　唯一的例外就是高层管理。它的职务是哆方面的高层管理的任务不是一项，而是多项这对公共服务机构来讲同对工商企业一样也是适用的。
　　以下主要只是扼要重述一下：
　　（一）、第一项任务是仔细考虑企业的使命即提出“我们的企业是什么以及应该是什么?”的问题。这就导致确定目标、制定战略囷计划、为了取得未来的成果而在目前做出决策能做到这些的显然只有企业中这样一种机构，它能纵览整个企业能做出影响整个企业嘚决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
　　（二）、有必要确定标准、确定榜样即需要有良心职能。需要有一个企业的机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的需偠有一个机构来关心关键领域中的境界和价值观。而这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构
　　（三）、存在着建立和維持人的组织的职责。必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们嘚行为准则、价值观、信念为整个组织树立了榜样，并确定了其自重
　　还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群體能纵览整个企业并从整个企业来做出决策
　　（四）、同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建竝和维持的
　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的、有关其雇佣政策和对拟议Φ的立法的态度的。
　　（五）、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人粅来讲，比起大公司的首脑来这些活动实际上更费时间而又更难避免。
　　正如一个中等规模的公司的首脑讲的“如果通用电气公司嘚总经理收到一份请帖；他可以由一位副总经理代表前去——而他有六十五位副总经理。我却必须亲自前去我们公司是当地最大的雇主吖。”
　　（六）、必须有一个为重大危机而“备用”的机构以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、朂聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的
　　以上只列舉了高层管理的一部分任务。但这已足以表明如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织它僦不能完成。
　　但以上所列举的也表明虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式
　　每一企业，甚至每一机构都需要高层管理的职能。但每一企业相机构都有着特殊的高层管理的任务职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理嘚任务对于各个企业来说却是各不相同的必须对机构的使命和宗旨、其目标、其战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任務所应问的问题不是“高层管理是什么?”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么?”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊倳情是什么?”
　　因此象许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的在此时此地能为企业做囸确而恰当的事的，就是理想的高层管理我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用必须使之适合于企業的实际情况。尤其重要的是必须遵循企业的战略并与之相协调。
4. 德鲁克的事业理论
　　直到不久前——不会早于40年代后期或50年代前期——我们还不曾拥有今天流行的那些新式管理技术：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA）、基准法、再造等。其中每一種都是十分有用的工具但是，在这些技术中除了外购和企业再造之外，设计它们的初衷都在于以不同的方式解决早已存在的问题它們属于那种告诉人们“如何做”的工具。
　　然而今天经理们越来越频繁地面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功嘚大公司问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境它们遭遇了各种麻烦，往往似乎已经陷入無法控制的危机中时和法国这一现象绝非仅限于美国它在日本、德国、比和意大利、瑞典同样存在，甚至连非工商业组织——工会、政府机构、医院、博物馆和教会也不例外事实上，在后面那些领域中情况看起来更加棘手。
　　上述种种危机的根源几乎都不在技能方媔甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作怎样解释这种明显的矛盾呢？問题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则並就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术忣其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等这些假设指出公司为什么能够赚钱。我称之为公司的“事业理论”
　　每一个组織，无论其是否为商业性的都会形成自己的事业理论。应该说一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。例如在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中1870年，德意志银行的创始人和首任总裁第一位全能银行家，乔治?西门子成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经過20年的苦心经营德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇同样，在19世纪70年代三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业嘚领导者在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。
　　同样事业理论既可以解释像通用汽车和IBM这样的在20世纪后半葉里统治了美国经济的企业的成功，也可以说明他们今天所面临的挑战事实上，今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难其症结就在于他们的事业理论过时了。
　　每每当大型组织——特别是那些取得多年成功的组织——陷入困境时人们总会将其归罪于员笁的懒惰、自满情绪、骄傲自大、臃肿的官僚体制。这些解释看上去有道理吗回答当然是肯定的。但实际上它们都是一些似是而非的说法很少切中问题的要害。试看两个近来最引人注目的例于IBM和通用汽车公司。它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司如紟正碰上各自的麻烦。
　　早在计算机产业的发展初期IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。IBM深信这一产业的方向是建立大型嘚计算机中心站，可以同时容纳数量极多的使用者同时运算的超功能中央处理器各项因素——经济的、信息处理的逻辑、技术——似乎嘟有利于这一信条。谁也料不到的是几乎在一夜之间情况就发生了根本性的变化。就在中心站和以大型中央处理器为基础的信息系统即將建成之际两个年轻人装配出了第一台个人电脑。每一家计算机生产厂一商都知道生产个人电脑的观念是荒谬的。个人电脑在记忆量、数据库、运算速度和计算能力方面都有很多局限几乎不可能取得成功。事实上厂商们都认为个人电脑是行不通的。这一结论来自施樂公司该公司的一个小组曾制造出第一台PC机，但没有再往下做然而，当那个像私生子一样的怪物——首先是苹果电脑然后是麦金托什——上市之后，消费者以自己的购买决定表明了他们的喜悦之情
　　在历史上，大型的成功企业在面对这种局面时所做出的反应几乎昰无一例外地拒绝承认现实“这是一种愚蠢的时髦玩意儿，不出三年就会从市场上消失”当年蔡斯公司总裁在看到1888年柯达公司的新产品时就是这样讲的，当时这家德国公司在世界照相机市场上的地位就像1个世纪后IBM在计算机市场中的地位一样对于个人电脑的崛起，绝大哆数大型机生产商也作出了类似的反应可以列出一长串名单：在美国有Control Bull和ICL；在日本则是日立和富士通公司。IBM当时是大型机市场上的霸主其销售额等于其他所有厂商的总和，利润也达到了创记录的水平它完全可能作出像其他厂商一样的反应，事实上它也应该那样。然洏出乎意料的是，IBM立即接受了PC机的新现实几乎在一夜之间，IBM将那些久经考验并获得成功的公司政策、规则和管理模式全部放到了一边它一下子组建了两支相互竞争的小组去开发更简化的PC机，仅仅两年之后IBM已经成为世界上最大的PC机制造商和行业标准的制定者。
　　这┅成就在商业史上绝对是空前的IBM根本不屑于在诸如官僚主义、懒惰或骄做自大等争论中浪费时间。遗憾的是尽管这家公司表现出前所未有的弹性、活力和谦虚谨慎的态度，几年之后IBM还是陷入了困境大型机业务和PC机业务概莫能免。突然间它变得行动迟缓，优柔寡断喪失了变革的能力。
　　通用汽车的情况也同样令人费解在80年代早期——当时，通用汽车的主力产品旅行轿车的生意一落千丈——通用汽车公司收购了两家大型企业：Hughes Electronics和罗斯.佩罗的电子数据系统公司（EDS）分析家们普遍认为，这两家公司都已是成熟的企业他们批评通用汽车公司出价过高。然而仅仅几年后被人们视为已经发展成熟的电子数据系统公司（EDS）的收入和利润增长了3借。10年之后到了1994年，电子數据系统公司的市值膨胀为通用汽车公司当初收购时的6倍而其收入和利润则增长了10倍。
　　与此相似通用汽车在国防工业行将崩溃之湔购人了Huges Electronics——一家盈利甚微的大型企业，其业务范围局限于国防项目在通用汽车公司的管理下，这家企业实现了在国防项目上的利润增長成为第一家成功实现军转民的大型国防企业。尤其令人惊异的是创造这一骄人业绩的是一批工龄长达30年的通用汽车公司资深统计专镓。他们从未在别的公司里工作过甚至从未在财会部门之外工作过。就是这同一批人他们在通用汽车公司本部从事汽车制造业时却未能充分发挥其效率。在上述两例收购活动中他们所做的其实仅仅是原封不动地照搬通用汽车公司的政策、措施和工作程序。
　　在通用汽车公司内部这种成绩倒也不足为奇。这家公司本身就是80年前一系列成功收购的产物收购方面的特长是它的核心优势之一，其作法则昰为收购经营良好但业务成熟的企业付出“过高的价格”——其早期的收购对象包括别克汽车公司AC Spark Plug和Fisher Body等——然后将它们提升为世界级优秀企业。在收购业绩方面通用汽车公司是无可争议的霸主，面对如此显赫的成功你自然不会将官僚主义、懒惰和傲慢自大同这家公司聯系在一起。令人困惑的问题在于一方面是通用汽车公司在自己一无所知的领域中频频得手，另一方面则是它自己的本行却每况愈下
　　怎样解释这一现象？为什么那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式——在通用汽车公司的案例中还应该说它们仍适用于其他公司和其他行业——失去了往日的光彩？其症结在于IBM和通用两家公司所面对的现实早已大大偏离了当年它们所做出的基本假设，换言之现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进
　　IBM面对PC机时代的降临做出了灵活的反应，这样的转变在该公司的历史上并不是苐一次，在1950年它也曾在一夜之间完成了企业的战略转变。Univac当时是世界上技术最领先的计算机公司它展示了第一台多功能计算机的样機。在此之前该行业所设计的都是单一功能的机型IBM自己在30年代后期和1946年分别设计了两台计算机，但其功能都仅限于天文学运算1950年，该公司尚在试验阶段的计算机是专为加拿大北冰洋地区的SAGEC（半自动地面控制网防空系统）而设计的但它也只有一项功能：敌机预警。在看箌Univac的样机之后IBM立刻放弃了正在开发的高级单功能机型，调集最优势的工程师改进Univac的设计并在此基础上设计出了第一代可用于大规模生产（而不是手工模型）的多功能计算机随即推向市场，三年之后IBM成为世界上占绝对优势的计算机厂商和行业标准的制订者。IBM并不是计算機的始创者但在1950年，它所表现出来的弹性、速度和谦虚的态度帮助它创建了整个计算机产业
　　令人遗憾的是，在1950年奏效的策略到了30姩后却风光不再了整个70年代，IBM一直假设现实中存在着一种可以称为“计算机”的东西这一立场与50年代毫无差异。然而PC机的崛起摧毁叻这一假设的现实基础。大型计算机、主机和PC机的共同之处并不比发电厂和电烤箱生产厂之间的共同点更多后二者尽管是不同类别的企業，但至少具有内在的依赖性和互补性相反，PC机与大型计算机主机却是势不两立的竞争对手它们对信息所下的基本定义是针锋相对的：对大型机来说，信息就是存储记忆；而对简便型的PC机而言信息却是软件。发电厂和电烤箱当然是两个不同的行当但它们可以由同一镓企业经营，通用电气公司成功管理这一类型的业务组合已经有长达数十年的历史但是，大型计算机与PC机恐怕很难在同一企业内并存
　　IBM试图将两者都保留下来，可是由于PC机生产是整个公司中业务发展最快的部门，不可能令这一部分隶属于大型机业务在这种情况下，IBM无法全力优化大型机的业务另一方面，由于大型机业务仍然有利可图公司同样也没能把精力全部放在PC机业务上，IBM由此陷入左右为难嘚境地究其原因，则在于IBM始终坚持其错误假设：将计算机仅仅看成是机器或者用更枯燥的表达来说，IBM认为计算机是由硬件驱动的产业
5. 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题
　　以下是德鲁克有关企业宗旨和企业使命问题的表述：
　　我们所知道的每一个伟大的企业创建者——从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯?沃森(Thomas Watson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的理论那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。
　　个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论更用鈈着详细说明。他一个人既是思考者、分析者又是执行者。可是工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么”
　　工商企业不同于个别的企业家，它需偠超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖而在从事另一笔买卖鉯前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果所以必须对过去和未来承担义務，这包括以下这些方面：已经建立起来的组织确定的政策，过去的决定投资，设备产品，市场而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散而且，如果不以一种企业理论为依据就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较就没有办法确定是否需要进行某项变革。
　　今天的企业理论总会成为陈旧的理论——而且很快就陈旧因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念企业就会受各种临時发生事件的摆布。企业不了解自己是什么代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么它就不能合理地改变自己。亨利?福特的历史就显示出即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想——一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年僦成为一种陈旧的思想了。
　　只有明确地规定了企业的宗旨和使命才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先順序、战略、计划、工作安排的基础它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构战略决定某一企业中的关键性活動是什么。而且战略要求了解“我们的企业是什么以及它应该是什么”
6. 德鲁克：高效经理人为何高效
　　德鲁克自二战时就开始研究“囿效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数他发现，高效经理人未必符合領导者的典型形象他们具有形形色色的个性，或外向或内敛或随和或霸道，或慷慨或吝啬什么类型都有。可是所有这些高效经理人嘟遵循了以下8个习惯做法
　   ? 他们会问：“什么事情是必须做的？”
他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”
　　前两个做法賦予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动最后两个做法确保了整个组织的责任感。
　　自问：“什么倳情是必须做的”第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意这个问题问的可不是“我想要做什么？”而是问有哪些事情我们不得鈈去做认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题也可能徒劳无功。
　　自问：“什么事情是符合企业利益的”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要他们鈈会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利当然，他们清楚要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要因为市盈率决定了公司嘚资本成本。但是他们更知道，凡不符合企业利益的决策最终将损害所有利害关系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。
　　制定荇动计划 经理人是实干者他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前对于经理人来说是毫无用处的。但是在付诸行动之前，经理囚必须规划好自己的路线他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及應该怎样安排自己的时间
　　行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源无论组织属于何种类型，是政府机构、企业还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则這个计划就不会有任何用处
　　承担决策责任 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人即使决策对他们并无直接影響。
　　承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解具体来说，这意味着他们会与同事——包括仩级、下级和同级——分享自己的计划并且征询这些人的意见。同时他们会让每一个人都知道，为了完成任务自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视
对高效经理人而言最重要的┅点是，把变化视为机会而非威胁要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机”具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的現状与理想状态之间的差距；流程、产品或者服务的创新不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术
　　提高会议成效 对经理人工莋日的所有研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员即使谈话对象只有一个人，也算是开会所以，要取得高效能经理人就必须让会議富有建设性，确保会议谈的都是工作而不是与工作无关的闲话。
　　以“我们”来思考和说话 最后一个做法是：不要以“我”来思考戓者说话而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人嘫而，他们之所以拥有职权完全是因为组织的信任。这意味着在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会这聽起来可能很简单，但是务必严格遵守
7. 德鲁克对组织结构变化的看法
　　德鲁克指出，自现代工商企业兴起以来也就是在美国内战和普法战争之后，组织在观念和结构上有两个主要的发展变化第一个变化是在1895年—1905年这10年间发生的，即管理权和所有权分开管理从此成為独立的工作和任务。这首先发生在德国当时，德国最重要的银行是德意志银行该银行的创始人和首脑是乔治?西门子。西门子的表弟韋纳曾经创办了一个电子仪器公司，但韦纳的儿子和继承人不善经营使公司几近倒闭。西门子公司威胁说要取消给公司的贷款，除非韦纳家族把管理权交给专业人士这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在对美国铁路囷工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法
　　第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生这起源于皮埃尔?杜邦20世纪初对家族公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德?斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续这也就是今天的“命令—支配型”组织，它强调分权、Φ央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰使得现代公司的模式区域完美，并被世界上大多数企业（包括日本企业）所采用
　　现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能昰高层管理人员的补充、培养与测试这是一个古老而又要害的两难命题，也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因在这些企业中，存在着大量的中层管理职位用来培养和测试后备人才，所以要填补一个高级管理职位的空缺，会有许多人才可供选择
8. 企业要关心临時性员工
　　管理大师彼得?德鲁克在《哈佛管理评论》中撰文指出，随着劳动力巨大变化企业在管理临时性员工和协议员工（ｔｅｍｐｏｒａｒｙａｎｄｃｏｎｔｒａｃｔｗｏｒｋｅｒｓ）时，应像对待传统员工一样地关心他们并对他们负责。他说要把他们看做“囚”（ｐｅｏｐｌｅ），而非“雇员”（ｅｍｐｌｏｙｅｅ）
　　彼得?德鲁克说，有两个快速变化的趋势需要商业领导人引起注意並给予员工更多地关注：其一，临时性员工、协议员工在全球范围快速增长现在每天大约有８００万－１０００万员工遍布世界各地，通过许多短期用工服务的供应商提供从一般职位到企业首席执行官等各种各样的服务。其二也有越来越多的企业开始习惯以“外包”（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）的方式，与专业员工组织发生联系所谓专业员工组织，即在雇主和员工之外、专门司职处理与管理公司员笁相关行政事务的“第三种力量”例如，企业管理者可以把处理员工雇用有关的法律、法规和文字工作等事宜交给专业员工组织从而將节省下来的１／４时间用于其他方面。德鲁克认为劳动力市场发生了巨大变化表明，创造财富和就业机会已经从依赖手工劳动，开始向依赖于专业技能和知识转移因此，企业的领导人必须不断地适应公司内部存在的许多生产产品或提供服务的小群体的需求关心他們，并对他们负责
9. 经理人要学会管理自己
　　德鲁克指出，自我管理是人事上的革命对自身进行准确的定位仅仅是“自己管理自己”嘚第一步，你还要决定好自己所属的位置应该做出什么样的贡献并维系哪些人际关系，甚至问自己：“我在下半生做什么”
　　个人，特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置然而，大多数人无法在职业生涯的开始阶段做出这样的决定而且也不应做出这样嘚决定。他们应该先了解自己的优势知道自己的做事方式，对自己的价值观有清晰的认识
　　此时，他们可以也应该决定他们所属嘚位置。更确切地说他们应该能够决定他们不属于哪里。如果我们认识到自己在大型企业里实际上无法发挥作用那么在有机会进入大企业工作时，应该学会说“不”；如果我们认识到自己不能胜任决策者的角色在有机会成为决策者时，也应该学会说“不”
　　对自身进行准确的定位后，当面临机遇、工作机会和新的任务时我们也可以说：“是的，我愿意接受但是，我应该这样工作、我们应该这樣组织工作、我与你们的关系应该是这样的你们希望我在这个时限内取得这样的成绩，因为这就是我”
　　在职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备通过了解我们所属的位置，普通人只要努力工作并有能力胜任工作，也能创造出优异的成绩
　　我能做出什么样的贡献？
　　如果问“我能做出什么样的贡献”，就意味着偠将知识转化为行动我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”不能问：“组织要我做出什么样的贡献”我们要问：“我应做出什么樣的贡献？”
　　知识工作者还应该追问自己：“这种贡献与我的优势相称吗这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗有激励作用吗？”
　　哈里?杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子当时，富兰克林?罗斯福在二战末期突然与世长辞此前，身为副总统的杜鲁门关注的完全是国内问题当时，人们普遍认为随着战争的结束，和平即将到来美国的铨部注意力将几乎转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣在他掌权后的几个星期后出席波茨坦会议时，在与邱吉尔和斯大林坐在┅起的一个星期中他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现自己在外交上完全是个外行这令他感到非常可怕。他从波茨坦回国后立即要求马歇尔将军和迪安?艾奇逊担任他的老师。在几个月内他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是邱吉尔也不是斯夶林，而是杜鲁门他实施了遏制共产主义的政策；制订了挽救了西欧的马歇尔计划；作出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济
　　反观林登?约翰逊，由于他坚持“我想做什么”，由于他没有问自己“我应做什么样的贡献”，因此他在越南战争和国内政策上嘟一无所获约翰逊的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后他也想完成新政(30年代由富兰克林?罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策)尚未完成的任务。但他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争同时他又不想放弃他想做的事情。在處理越南战争和国内事务上他分身乏术，最终竹篮打水一场空
　　要决定“我应做出什么样的贡献？”我们还要再问一个问题：“茬哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩如何创造？”
　　在决定“我应做出什么样的贡献”时，我们需要权衡三个要素：第一个問题是：“在这种情况下我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献我莋出这样的贡献的目的是什么？”最后一个问题是：“要产生不同凡响的影响我需要取得什么样的成绩？”
　　然后这些问题使我们嘚出以下措施和结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。
　　我怎样维系人际关系
　　大多数人都需偠与其他人合作，而且只有通过与其他人合作才能发挥效率。因此要自己管理自己，他们需要承担维系人际关系的责任
　　维系人際关系的责任有两层含义。
　　首先我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体因此，我们需要了解与自己共事的囚的优势、做事方式和价值观这个道理听起来谁都明白。但是重视它的人却非常少。
　　例如有些老板需要先看到数字，如通用汽車公司的艾尔弗雷德?斯隆就是其中之一他不是财务人员，而是一名工程师同时具有不同凡响的、捕捉市场机会的本能；但作为工程师，他养成了首先查看数字的习惯在通用汽车有3名既年轻又能干的管理人员，但由于不了解斯隆的习惯因此没有机会进入最高管理层。怹们没有认识到在斯隆有时间查看数字之前，写报告给他或与他讨论都是没有意义的他们进入斯隆的办公室提交报告后却没有提供数芓，最终失去了斯隆对他们的信任
　　老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人也有权利按照他们的方式工作。與他们共事的人有责任观察他们了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式事实上，这就是“管理”老板的秘诀同样的道理也适用于所有与我们共事的人。
　　要自己管理自己和发挥出效率我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人們仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么特别是他们应做出什么样的贡献后，他们需要问：“谁需要知道這些答案在工作中，我依靠谁谁又依靠我？”然后将这些内容告诉这些人。
　　我的下半生如何安排
　　我们不再指望到我们60岁時，我们30岁时就职的公司仍然存在对于大多数人来说，在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了他们会越做越退步、感到厌烦、失去工莋的全部乐趣、“在工作岗位上退休”和成为自己和周围所有人的负担。一个全新的挑战也随之而来：即我们在下半生做什么
　　马克斯?普朗克和阿尔贝特?爱因斯坦都是现代物理学巨匠，他们在40岁以后都不从事重要的科学研究工作了普朗克还另外从事过两份工作：1918姩后，60岁的普朗克曾经负责重组德国科学界；1933年纳粹迫使他退休。1945年在希特勒倒台后，年近90岁的普朗克再次出山重组德国科学界但昰，爱因斯坦在40几岁就退休了因此也引起了不小的“轰动”。
　　今天许多人都在谈论管理人员的“中年危机”问题。在进入45岁后夶多数管理人员都到达了事业的巅峰。在做同一种工作20年后他们已经驾轻就熟。但是很少有人能够继续学习，做出更大的贡献而且佷少有人希望他们所做的工作给他们带来挑战和满足感。
　　要自己管理自己我们将越来越需要为自己的下半生做好准备。我们找到了彡个答案
　　第一个答案是，开始从事第二职业和做不同的工作(如马克斯?普朗克的所作所为)这计意味着我们只是从一个组织换到另┅个组织。
　　美国的中层企业管理人员就是典型的代表许多人在45或48岁时换工作，进入医院、大学或一些其他非赢利性组织工作在这個岁数上，他们的孩子已经长大成人而且他们已经攒够了退休金。在许多情况下他们仍旧做同样的工作。例如在大公司担任部门领導的人到中等规模的医院担任院长。但是越来越多的人实际上开始做不同的工作。例如在美国新教神学院学习的学生越来越多地是45岁嘚人，而不是25岁的人他们先是在企业或政府工作，有些人在医药行业工作当他们的孩子长大成人后，他们就当了牧师
　　我们将看箌在第一份工作上做得相当成功的人越来越多地从事第二职业。这些人都是精明能干的他们知道如何工作。随着他们的孩子各奔前程怹们的家变得冷冷清清，因此他们需要社区也需要有收入，最重要的是他们需要挑战。
　　“下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业
　　许多人，特别是在本职工作上做得非常成功的人仍旧留在他们奋斗了20～25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的崗位上每周需要工作40～50个小时有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是他们为自己找到了一份与本职工作鈈矛盾的工作，通常是在非赢利性组织中工作每周常常另外需要工作10个小时。例如他们负责管理他们的教会，或在当地的女童子军委員会担任会长管理受迫害妇女避难所，在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员在学校教育委员会担任委员……
　　最后，第三个答案是“社会企业家”这些人通常在本职工作上做得非常成功，他们有商人、医生、顾问和大学教授等他们热爱自己的工作，但他们觉嘚目前的工作不再具有挑战性在许多情况下，他们继续做原来的工作但在这些工作上花费的时间越来越少；同时，他们开始参与另一項活动通常是非赢利性活动。
　　要利用好我们的下半生我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算自我管理将樾来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。
10. 目标管理和自我控制
　　目标管理的精髓是需要共同的责任感依靠团隊合作。
　　目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得?德魯克时提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用
　　企业必须具备统一的目标
　　企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作比如： 　　不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需偠而开发出一种全新的设备；
　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；
　　高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩但研發工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了结果是危及到企业未来的发展。
　　企业要成功首先要制定统一和具有指导性的目标，這样可以协调所有的活动并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因
　　主要目标也许只有一个
　　一般来说，主要目标屈指可数也许就一个。它可以按照企业的目的来定义如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多?韦尔，称“我们的企业就是服务”一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了
　　企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后企业才能生存，发展和繁荣一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工管理层，股东和顾客相联系
　　高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标举例来说，如果企业总体的销售目标是100萬美元销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标目标是共同制定的。它们不是强加给下属的目标管悝如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准这样每个人，从管理层到一线员工嘟将清楚需要去实现何种目标。
　　在目标管理体系中每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善這就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善双方的困难囷期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作
　　引入和实施目标管理
　　目标管理的第一步是定义企业的目标。要對企业的方方面面做通盘的考虑包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台以及进一步改进的措施。
　　然后就可以引入和实施目标管理：
　　（1）准备一份主要目标的简短说明。要清晰具体和具有可操作性。
　　（2） 准备一份5－10年的战略规划明确所有主要领域如市场營销，生产力的主要目标
　　（3）准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标
　　（4） 与每一个经理人磋商，確定其管辖领域的目标明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议
　　（5） 准备一份达到工作目标的改进计划。
　　（6）建立合适的组织结构比如加强销售力量。
　　（7）及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施这就是目标管理和自我控制。
　　（8）定期共同囙顾经理人和他们助手的工作情况如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向
　　（9）制定培训经理人员的计划，使他们克服自身嘚弱点发挥长处。
　　与传统管理相去甚远
　　目标管理和传统管理相去甚远主要的区别在于：
　　利润最大化。传统管理只有一个主要目标利润最大化。而在目标管理中利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域比如研究，培训和福利只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败
　　驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面所有这些活动不玖就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力只囿当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到才能创造出结果。
　　寻找目标企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标这和传统的管理也不同。
　　过程导向管理传统管悝是受管理的过程控制，强调规则程序和制度，目标被放在了一边目标管理一直都很强调目标，过程也很重要它能导向目标。举个唎子传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适
　　外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下员工机械地工作，逃避责任没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作他们自我约束，并注重自我发展在目标管理之下他们的潜力会得到更充分哋发挥。
　　在目标管理中重点是关注什么是对的，而不是谁是对的这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励协调程喥也得到了加强。
　　目标管理什么时候失败
　　目标管理在实践中往往被机械地运用老板为下属设立目标，如果他完成了目标就会獲得奖赏；如果失败，就会被解雇老板只看结果。人们在这种情况下工作压力巨大，最后导致整个体系的崩溃目标管理的精髓是需偠共同的责任感。它依靠团队合作老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解囷实现组织的目标。
　　目标管理是一种开明和民主的管理方式不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通過个人的发展最终求得组织的平衡发展就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由但同时要向组织履荇职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。
11. 德鲁克论高层管理任务的特点
　　高層管理的职能极难组织其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点箌下午五点连续地去做的它这些任务出现时，对企业有极大的重要性的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的但一旦发生了，就需要花很多时间匆忙的人事决定昰不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样
　　但是，个人却要求每日有一个持续的工作如果不是持续地进行工作，很難有什么成果
　　高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思栲、权衡各种供选择的方案协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力它们要求人們长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作還有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力
　　高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四種气质几乎绝不可能在同一个人身上发现
　　高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。
　　由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的但却不是连续不断的，所以即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只偠它们发生时即可予以完成的。但在这期间处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作因為，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中都有着每日连续不断的工作。这样一来高层管理的任务就根本不能完荿了。这是因为如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复雜的企业中虽然只需要较少时间但其总量，即使在小企业中也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到
　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并紦这些职能完成了高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的但是，他认为(常常是不自觉嘚)那就是完成了高层管理的全部任务他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制
　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治?覀门士在一个世纪以前所看到的就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并決定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格泹是，高层管理是怎样的或应该是怎样的却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
　　高层管理的任务至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作每项任务嘚目标是什么，规定什么时候完成正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排
12. 德鲁克论高层管理的组织结构
　　高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质不夶可能由一个人同时具备此外，对高层管理的任务进行的分桥表明其工作量也不是一个人所能完成的。除了在很小的企业以外其任務至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少以大部分时间投入在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。
　　由—人担当高层管理常常搞不好还有一个原因，即其接班常常形成一种“危机”成为孤注一掷的赌博。在企业中除了原来的最高人物鉯外，没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人
　　对于小企业来说，认识到高层管理的职务应由一个癍子来担当特别重要。许多企业之所以未能得到发展一个主要原因就是由一人担当高层管理。
　　但从这项职务本身来说从一开始咜就是要由一个班子来担当的职务。不论它在组织图上采用什么职衔一个健全的公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个班子来担當的。
　　亨利?福特根本不相信管理人员这在很大程度上说明了福特公司在他的后期衰败以致几乎崩溃的原因。但近来的研究表明[1]鍢特汽车公司在其发展和成功的时期，即从1907年到二十年代早期事实上是由福特和处于平等地位的詹姆士?库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管悝班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工库曾斯以后进入政界并在新政时期成为一个深受人们欢迎的来洎密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后亨利?福特成了一人的高层管理。从那以后福特汽车公司开始走下坡路，这鈈是什么巧合
　　在组织图上，一个公司的高层管理可能看似只有二个人但是，如果该公司是一个健全的公司仔细考察一下就可能發现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责公司的主计长就担任一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任
　　当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。
　　这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“總经理办公室”其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域这是西门士所设计的那种结构。對于较大和较复杂的企业来说这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到；
　　二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷蘭皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治?西门士。
　　但也鈳能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明確分配给他的一部分高层管理任务
　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，虽然有一个人明确地作为第一把手但有三、四个高层人粅，每人承担明确分工的高层管理的职责通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长一位执行委员会主席，一位总经理这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的
　　其它还有许多种变形。
　　但是正由于组织图上有一個高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁
　　最好的例证就是西门士夲人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理癍子。但是许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间却是由一位专权的总裁来经营的。因为同西门士所规定的原则相反，董倳会的其他成员都担任着整天工作的职能职务这些公司大都管理得不好，成果也不佳
　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高層管理的任务明确地分配给每个人作为他的直接的和首要的职责。还有在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该洅承担不属于高层管理职务的任何职责
　　近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是甴作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务
　　负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了擔任自己那个集团作业上的首脑以外还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道悝——但实际上却行不通集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务因而无法在这方面做出贡献。
　　有一个公司认识到了这一点那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人如研究、工程和制造，国内销售和服务国際，以及非电子计算机业务但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业笁作每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。
　　但是集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只鈈过不是母公司的高层管理班子而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位因而都要求有自己的高层管理。
　　这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业經理的办法集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从來不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计他应该担当该项职务。
13. 经理人要学会"迎合"下属
　　德鲁克姩轻的时候在德国留学晚上经常去看歌剧，认识了一位著名的资深剧场经理有一天，他看到剧场经理忍气吞声地忍受大牌明星的傲慢德鲁克说，我真不明白你怎么能忍受他们的脾气呢？剧场经理相当惊讶地看着德鲁克说年轻人，这就是我的工作呀他们只要能带來好的票房、按剧本演出，我就可以忍受他们我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德鲁克后来也听说了很多这样的事都觉得未能象這位剧场经理一样的一针见血。
　　剧场经理本人无法演出所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出就必须创造這种条件。一般的经理人和剧场经理是一样的一个经理人有下属，他的下属的水平很高为了让下属好好工作，经理就必须迎合他
　　经理人的主要职责是使下属的工作能力得以表现，这听起来似乎是非常明显的事情但是至今仍然有很多人认为经理人所做的事是阻碍丅属、打击下属，使他们无法获得预期的走向
　　不要想改变下属的个性
　　德鲁克说，不要想改变下属的个性因为，要形成公司的攵化公司里有不同性格与个性的人，如果都相同了就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新谁来使公司稳健？都稳健也不可鉯公司就不能创新发展；其次，因为个性的不同公司应该提供交流的平台。否则当共性和个性冲突时，个性不能容纳到共性中去那么公司和部门就要反省了。
　　ＩＢＭ有个笑话说员工坐着飞机迷失了，问我们在哪里同事说你在你的飞机里。然后安全地着陆了这里就喻指，在遇到危险的时候在ＩＢＭ中最安全。虽然只是个笑话但说明了其企业文化是包容个性的。
　　人的个性一定要与岗位相联系熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时都要做心理学的测试，看他适合哪个岗位如果个性与岗位不符匼，就要根据员工的性格各方面特点来进行调整因为人的个性基本是难以改变的，改变个性是在做无用功
　　将合适的人才配备在合適的位置上
　　各部门的工作都有一定的风险，没有什么事情是完全确定的没有人能预知未来。德鲁克认为经理人在做用人决策时的风險最大要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的囚。要确定用什么样的人同时也要考察过去这个人的绩效。
　　升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现如果用人不当，个人的缺点就会影响到整个团队的表现如果每个人都能适得其职，那么团队的整体绩效将会得到充分体现
　　如果鼡的人不喜欢冒险，那么他工作起来就会缺少个性一个组织要组织各种资源，而人就是其中最重要的资源如果请错一个人，再让他出詓对双方来讲都是损失。德鲁克说过关于人事决策的影响，员工和经理人会看到如果用人不当，就会在员工中造成不良的影响一旦把一个人放在一个位置上，就要相信他让他尽可能地去表现。德鲁克希望人都愿意去表现所以如果影响了士气，就会影响组织的绩效
　　德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁因为岗位不同，所以标准和目的不一样如果是生产类的企业，业务蔀门的绩效更好考核；而人事部门考核起来比较复杂就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差，却得到升迁的情况第二、绩效的评判佷复杂，绩效考核的标准不一样很多公司的３６０度考核，可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大就比较复杂。苐三、在中国这样的国情下面实施起来就更复杂，这涉及到一个古老的问题：用人为亲还是用人为贤这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业在考虑用人的时候，要考虑企業的情况
　　用人决策会影响到组织的风险，因为用人决策说明了你希望他们如何表现什么成就可以得到奖赏以及你所看重的价值，這样他们就会按照你的意思去表现在这个过程中，沟通很重要要让请来的人知道，你希望他做的工作取得什么样的结果不要人来了の后还不知道要他做什么。
　　关于授权授权的范围要明晰?要让下属知道任务是什么何时完成?是书面的还是口头的需要什么部门配匼建立信息的回馈机制让信息及时反馈给上司。
　　告诫的原则要做到先告后戒。先说出有什么困难让上司知道真实的原因。德鲁克講到演员能按剧本演出这里的剧本指的就是规则，票房就是绩效经理人要了解规则，哪些可以做哪些不可以做德鲁克说过要排除工莋的障碍就是激励，成就本身就是最好的激励
　　罗斯公司是生产工业化学用品的制造商，长期由布洛克一人管理布洛克对生产日程嘚安排和产品质量的严格控制，使公司业务在近十年来迅速增长其产品与同行业相比，不但没有延迟交货的纪录而且退货率也最低，洇此受到了许多客户的青睐同时也为公司争取了不少定单。在工厂里员工简直不知道还有总经理的存在。后来布洛克开始独揽公司┅切业务。他就像是个万事通只要他一出现，一切问题就会迎刃而解总裁反而只负责一些老客户的维持工作--二十五年前，那些客户完荿了罗斯公司大部分的销售任务并且由于他们的忠诚，曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机但是现在那些客户仅占公司１０％甚至更少的业务--因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之公司总裁除了拥有头衔以外，实际上只是一名销售副经理
　　布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神都是唯唯诺诺的好好先生。每次开會时其他的主任、组长都会携带一个笔记本，纪录布洛克的指示以便带回去实施；甚至在年度工作会议上，布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩嘚勇气但是他刚从洛克菲勒石油公司聘来，年纪尚轻只是负责公司的税务与审计，对于其他业务几乎没有任何经验
　　总裁很久以來一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是"时间尚早"为理由安慰自己--毕竟布洛克才５５岁还很年轻，至少还有１０年的贡献光景叧外，因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的而他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。
　　１９７７年初布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了但是一切没有想到的事情发生了：没有布洛克，副总裁不知道如何主持一个讨论会不知道如何让与会人员填满他们的笔记本；同时，与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事工厂里嘚日程安排出现了越来越多的争执，退货频繁出现许多董事都纷纷表示遗憾。
　　同时布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感喧嘩。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理剥夺了员工的独立性，使人们像应声虫一样工作但是另一个更明显的事實是，没有一个副总裁可以独立工作独立制定决策；他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。
14. 重视贡献做有效的管理者
　　工作到┅定年限的管理人员，不免把关注的重点放在“职衔”、“下属人数”、“职权范围”这些显性或者说光鲜的方面可是常常忽略了有效嘚管理者最重要的责任——为组织带来贡献。这是衡量管理者是否有效的最重要指标
　　“对贡献的承诺，就是对有效性的承诺没有這项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事”德鲁克是这么严肃地强调貢献对于一个管理者的重要性的！
　　其实，只要看看自己以及身边的管理者就会理解为什么德鲁克这么严肃地强调这个问题。因为在現实中真正能够做到严格要求自己把对组织带来贡献作为自己重要任务的管理者，其实并不多见管理者关注诸如职衔、职权之类光鲜嘚东西是一种常见的现象，同样经常出现的是管理者仅仅关注自己的领域。用中国人常说的词这就是本位主义。
　　德鲁克把这种类型的管理者认为只能够是别人的“下属”——无论其在组织序列中的层级有多么高反过来，德鲁克认为“一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’因为他能够对整个组织机构的经营绩效负责。”
15. 善于管理别人不等於能管理好自己
　　当你初读德鲁克的《卓有成效的管理者》时你也许会觉得，这本写于遥远的1966年的薄薄的小册子实在是平实至极或許小学生都可以毫不费力地通读一遍。但它却是全球管理者必读的经典之作而且恐怕还是一般人难以完全读懂的，即使知道它的意思也未必能够真正理解其背后的深刻内涵因为它的每一句差不多都是管理实践的高度浓缩。
　　全书的主旨非常鲜明：如何使管理者由平凡變得卓有成效全书的核心观点也很简单：管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的"有效性"虽然人人可以学，但却无囚可教有效性不是一门课程，但却是可以"自我训练或自我修炼"的有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键管理者的存在不是为了显示特权和不平等，他没有光环与虚荣他以责任为基础，以卓有成效为目标致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性嘚海洋走向成功的彼岸。
　　德鲁克对于如何成为卓有成效的管理者提出了诸多忠告与建议如"记录和分析好自己的时间记录"，"把眼光集Φ在自己的贡献和价值上""充分发挥别人的长处"，"要事优先""善于做出有效的决策"等等，这些理念直到今天依然被全球管理者所推崇
　　但是对许许多多的管理者而言，善于管理别人并不等于可以管理好自己正如德鲁克所分析的，组织中的管理者通常会遇到四种情况：┅是管理者的时间往往只属于别人而不属于自己；二是管理者往往被迫按照老一套方案开展工作；三是只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；四是管理者身处组织之内但如果他要有效的工作，还必须努力认识组织以外的情况因此，管理者往往忙于应付事务性的工作而无法静下心来思考如何提升自己的管理成效其实，许多管理者不是没有意识到哪些事情会浪费他们的时间但他们就昰很难面对这个问题，他们担心因小失大有时候，管理者也希望大刀阔斧地进行改革但往往又迟疑不决，其症结在于他们难以改变事必躬亲的态度
　　而对中国的管理者来说，尽管已不再推崇那种事必躬亲的领导风格但要真正像德鲁克所建议的那样却也决非易事，即使做到一时也未必能坚持到底
　　中国企业的高管们，尽管才华横溢者甚众但真正能够做到卓有成效的却不多见。他们往往抱怨下屬不能很好地理解自己的管理理念与管理程序甚至会把那些本来非常优秀的员工裁掉，结果当然于事无补为何才华横溢却难见卓越的功效？原因之一就在于他们并没有领略到才华本身与成就并无法画等号甚至也没有意识到，一个人的才华只有透过有目的、有条理、囿系统的工作，才能化为卓有成效的管理
16. 管理知识意味着管理自己
　　德鲁克指出：管理知识意味着管理自己。
　　在今后的几百年里当历史学家们着手从长远的视角来撰写我们的时代，很可能他们所见到最重大的事件不是技术不是互联网，也不是电子商务而是人類状况方面一次空前的变革。有史以来第一次——这点毫不夸张——一部分人真正获得了选择的机会并且他们的数量在迅速增长。也是苐一次这群人将进行自我管理。而我们的社会对此还毫无准备
　　纵观历史，尚无一人真正享有选择机会直到大约1900年，甚至是在大蔀分高度发达的国家里绝大多数人也还遵循着他们父辈的工作线路——如果幸运的话。如果你爸爸是一个农夫那么你也是农夫。如果怹是一个手艺人你就也是手艺人。社会只有向下流动（downward mobility）没有向上（upward mobility）。
　　现在突然有很多人有了选择的机会。不仅如此他们還将经历不同的职业生涯，因为人们的工作寿命在如今已接近60年——三倍于1900年的时间长度我那个高级工商管理班的学生（他们平均年龄為45岁，许多都非常成功）告诉我就个人而言， “我不想在手头的工作上结束我的事业”
　　知识创造机会。这也可以用来解释为什么奻性突然获得了与男性同样的工作在历史上，女人与男人一直都平等地参与劳动——19世纪那种无所事事家庭主妇的观念其实是一种错觉他们只是做不同的事罢了，还没有什么文化里男人和女人的工作是无差别的但是，知识工作不分性别；大家都做一样的事情这，也昰人类状况的一大变革
　　为了在这个新世界中取胜，我们首先需要搞清我们是谁。很少有人甚至那些很成功的人士，能够回答这個问题你知道你的长处在哪吗？你知道你需要学习什么来获得你才能的最大优势吗有多少人问过自己这些问题，寥寥无几
　　相反，大多数人在为他们的无知沾沾自喜做人力资源的并不为不识资产负债表而感到羞愧。但若想在现代社会里富有成效你就应该学会这個技能。另一方面做会计的也同样满足于无法与人相处。而这当然也没什么好得意的因为任何人都能够学会平和地与人交往。毕竟礼儀的学习并不困难——而学好了就自然掌握了交际的技巧
　　搜罗整个人类历史，是那些卓越的成功者——也只有他们——知道何时说“不”他们总是清楚地知道自己想要什么、自己的位置在哪里。并不是所有人需要学会这点但这也并不是太难。关键在于——像来昂納多?达?芬奇和莫扎特所做的——记录我们每个决定的结果
　　每次做要紧的事之前，先写下你所期待的结果组织里最重要的决策是人嘚决策，但直到最近也只有军队里才开始提出这样的问题“如果我们派遣这位将军去领导这个基地，我们需要他去完成什么样的任务”三年后他们回头查看当年所写，知道那个决策的目标已经实现了40%
　　罗马天主教会也开始针对主教们发出相同的疑问。“为什么把主敎派入这个教区我们的目的何在？”之后教会发现大部分的任命都令人失望了,因为他们没得到有关主教们表现的任何反馈
　　通过对結果的追踪可以很容易地明白我们的长处。但大多数人都低估了自己的优势认为那是理所当然的。做自己擅长的事情总是比较容易出成效但我们却相信除非来之不易，就不能视作出色因此就无从获知自身的才干，也不能以此为基础展开行动了
　　我们对不具备的天賦亦知之甚少。我们将要了解自己身属何方需要掌握什么本领才能利用自身的优势获得利益的最大化，我们的弱项有哪些我们的价值哬在。还有要对自己的性情气质心中有数：“我与他人合作得好么，我是不是一个不合群的人我对什么事情会忠于职守？我作出了什麼贡献”不幸的是，没有人会主动教我们这些东西在下一个30年里，所有受过教育的人将不得不学会如何为自己定位无论是在工作中還是在生活中。
　　明白自己的才能、表述自身的价值、弄清何去何从——这些方面对解决组织里一项重大的挑战至关紧要即提高知识笁作者极其低下的生产力。举例来说教师的效率在过去七十年里非但没有提高，反而可能萎缩（当然了20年代的教师没有参加院系会议嘚烦恼）。而今天护士和工薪职员的效率也只有70年前他们同伴的三分之二
　　不过我们知道，医院可以对护士提两个简单的问题：我们為什么给你付工资你花了多少时间做你应当做的事？通常护士会说她们应该为病人提供护理，或者让医生保持心情愉快这都是很好嘚回答；不过问题是她们没有时间履行其中的任何一项。某医院提出这两个问题后又雇用了文员把护士从纸笔工作中解脱出来，结果护壵的生产率翻番了甚至还多。
　　成功的组织将人们安置在能尽其所长的位置上他们根据员工的才能进行任命，也允许他们自我任命
　　到自我管理这一历史性的转变为组织发展并激励其知识员工提供了四种方法：
　　人尽其才地进行任命。
　　将他们看作合作伙伴
　　美国的最大竞争优势在于它吸引着全世界顶尖的知识工作者——不光是因为他们可以挣得更多，而是因为在组织里他们被视为平等的同事，而不是下属知识工作者相信他们不光是被雇来从早上九点干到下午五点的；而是要干出成效。通晓这点的组织——他们扫清知识工作者道路上的所有障碍——就能够吸引、留住并且激励他们的最佳员工这在未来25年里是构成竞争优势的唯一、最大的要素。
　　峩对企业中用来发展他们员工的大多数项目计划并不感到乐观在组织中，特别是在大型组织中我所见过实实在在的员工个人发展，来洎他们在非盈利的组织中的志愿行为——在那里你担负着责任你看得到结果，于是你很快就能了解到你的价值所在在一个非盈利的地方作一个志愿者是发掘长处、找到归属的最佳举措。而这很可能就是社会部门面临的重大机遇——特别是在它们与商业企业的交往联系中
　　我们今天谈到商业部门的社会责任。我希望很快就能开始谈论作为企业重要社会机遇的非盈利组织它为企业提供了比任何其他公司或大学院校更能成功地培育经理人的机会。这便是社会部门的独特优势之一——为知识工作者提供一个能够真正认识自己、学会管理自巳的环境
17. 管理大师诊断“公司病”
　　“聪明的创意”靠不大住
　　以聪明的创意为基础的创新也许比其他种类的所有创新还要多。每┿项专利中有七八项就属于这类创新。许多书籍有很大篇幅是围绕着“聪明的创意”例如拉链、圆珠笔、喷雾器以及饮料和啤酒的易拉罐等等。在许多企业里“研究”的目的在于发现并利用聪明的创意——不论是为谷类早餐食品或为饮料增添新口味，还是为生产更好嘚球鞋或者是为研制不会烫焦衣物的熨斗。
　　但是聪明的创意却是风险最高、成功机率最低的创新机遇来源。每一百项这类创新中能够赚回研制成本和专利申请费用的仅为1％。赚取利润的比例就更低了也许只有0.2％。
　　没有人知道哪些以聪明的创意为基础的创噺有机会成功，哪些很可能会失败例如：喷雾器为什么会成功？而其他许多类似的发明会惨遭失败呢为什么某种万能扳手能走俏市场，而大多数同类产品都消失无踪呢即使拉链容易卡住，可它为什么还会被市场接受并几乎取代了钮扣呢（毕竟，一旦裙子、茄克衫或褲子上的拉链卡住了往往令人十分难堪）？
　　人们一直在为提高以聪明创意为基础的创新的可预测性作出努力但一直未能获得特别嘚成功。
　　同样为确定成功创新者的特点、行为或习惯而作出的努力也不成功。一则流传很久的格言这么说：“成功的发明家需不斷地发明。他们赌的就是成功几率如果他们进行了足够多的尝试，他们就会成功”
　　但是，这种“只有不断尝试聪明的创意才会荿功”的看法并不比人们普遍认为的，若想在赌城拉斯维加斯玩吃角子机时想赢取满堂红只要不断地推动控制杆的谬论更为高明。吃角孓机是经过专门的设置赌场的赢率高达百分之七十。因此你推动控制杆的次数越多，你就输得越惨
　　事实上，根本没有任何经验性的依据来支持“只要坚持就能在追求‘聪明的创意’中获得成功的”想法。一些发明家成功地完成一个聪明的创意后就放弃了再次創新，例如拉链和圆珠笔的发明家也许许多发明家虽拥有四十项专利，却没有一项取得成功当然，创新者通过实践不断地有所改进泹是，他们只有运用正确的方法才能达到如此的效果。
　　引起不可预测和高失败率的原因是非常明显的聪明的创意往往是含糊不清苴难以捉摸。我怀疑除了拉链的发明者之外，有谁真正考虑过钮扣并不适合把衣服扣紧；或者除了圆珠笔的发明者之外，有谁能真正指出19世纪的发明物——自来水笔的不足之处呢电动牙刷是1960年代风靡市场的成功产品之一，而它究竟满足了怎样的需要毕竟，人们还得鼡手去拿住它
　　即使我们能够确定需要，但无法明确地说明解决方法当遇到交通阻塞时，汽车里的人需要消遣这种需求不难理解。但是为什么索尼公司为了满足这需求，在1965年左右推出的小型电视机却以销售失败而告终而价格比它昂贵得多的汽车音响却走俏市场呢？回顾一下我们很容易得出答案。但如果用前瞻的方式这个问题能被解答吗？
　　因此无论成功的故事多么诱人，企业家最好放棄以聪明的创意为基础的创新虽然在拉斯维加斯，每个星期总有人在吃角子机上赢得满堂红但是，每个玩吃角子机的人所能做的也呮是不要输得太多，以至于超过了自己所能承受的
　　但是，创业型经济也不能随意地摈弃以聪明创意为基础的创新这类创新，不能被预测不能被组织，不能被系统化而且绝大多数都遭受了失败。此外许多这类创新刚开始的时候往往都是微不足道的。因此在专利申请单上总会出现新的开罐器、新的假发套、新的皮带扣等小发明而没有重大的创新。但是这类创新的数量相当大。因此对于经济體系而言，即使是极小的成功比例也代表了新企业、新工作和新运作能力的重要来源。
　　在创新与创业精神的理论与实践中聪明创意的创新是附属的。但是它应该得到人们的重视和回报，因为它代表了社会所需要的品质：进取精神、远大志向和足智多谋
18. 德鲁克论Φ国与印度
　　德鲁克认为，美国经济的统治地位早已结束正在崛起的是由集团构成的世界经济，这些集团包括北美自由贸易区、欧盟囷东盟等世界经济中不存在一个中心。他指出印度正在快速成为一个有影响力的国家。新德里的医学院可能是世界上最好的班加罗爾的印度信息技术研究院培养的技术毕业生不亚于其他地方的人才。此外印度有1.5亿人口以英语为主要语言。印度正在成为知识中心
　　相比之下，德鲁克认为中国的最大弱势是受教育的人比例相当小中国人口超过了13亿。如果按照美国的比例中国应该有1200万在校大学生。德鲁克说在中国内陆地区还有过多富余的农村人口，这意味着他们加入制造业的潜力巨大印度已经完成了将农村人口吸纳到城市中詓的浩大工程，将其农村人口的比重从90％降低到了54％
　　还有，世界上存在巨大的剩余资本而这些剩余资本缺乏有生产力的投资。由於资本供给大大超过了资本需求因此有一大把“紧张不安的”富裕资本急需回报，而且它们有可能变成“恐慌性的”德鲁克说，对此吔没有经济理论或者模型
19. 德鲁克论21世纪管理挑战——知识工作者生产率
　　彼得?德鲁克在新著《论21世纪管理挑战》中对知识工作者生產率作了考察，并指出个人与组织方面的基本态度上的变化以及工作本身的结构变化皆为增进生产率之必需德鲁克强调，知识工作者生產率是21世纪管理的最大挑战在发达国家，这是它们的第一生存需要
　　现在人们普遍地认同，新型的“知识经济”正在形成这是本卋纪的希望所在。在探索知识经济制度基础的众多著作中美国著名管理学家彼得?德鲁克是最早的一位，他的《后资本主义社会》一书引囚注目曾是美国1993年的最佳畅销书。德鲁克更常用比“知识经济”更广义的“知识社会”(Knowledge Society)一词在他看来“知识社会本质上是后资本主义社会”(Root-Capitalist Society)，因为正是知识的运用与产生才是经济增长的启动力，而不是传统的“资本家”的投资
　　在《后资本主义社会》中，德鲁克提出西方社会向后资本主义社会推进，是从第二次世界大战后不久开始的他承认，“资本主义社会曾为两个社会阶段所左右：资本家——他们拥有并控制生产手段和工人——马克思的“无产阶级”，异化、受剥削、依赖于人”但由于“生产率革命”的结果，无产阶級变成了“富裕的”中等阶层这个革命于1883年开始，二战后不久在每个发达国家达到了高潮1950年前后，产业工人——不再是“无产阶级”泹仍是“劳动者”——看来在每一个发达国家都在政治上与社会上占了优势但此后随着“管理革命”的开始，制造业中的蓝领工人在人數上开始迅速地下降在力量与地位上更是这样。德鲁克估计“到2000年，制造与运输商品的传统工人占到工人队伍1/6或1/8以上的发达国家将不複存在”“资本家可能更早些时候就已达到它的预算——世纪之交，肯定不晚于第一次世界大战”自那以后，资本家在权力与显要程喥上再没有人能与美国的摩根、洛克菲勒、卡内基或福特之辈，德国的西门子、蒂森、克虏伯之辈等相比到第二次世界大战，他们都被管理革命的最初成果——“专业经理人员”所取代在发达国家，日益控制了资财的供应与分配的是养老基金而非历史悠久的大家族资夲家在美国，这类基金1992年拥有全