A.挑战：如何真正做到创新
1.新产品開发的收益性的一个重要因素是开发和创新一种有引人注目的价值主张的独特的优势产品
2.大部分公司的管理面对成熟的市场、激烈的竞爭、生活的便利舒适，以及股东对于短期受益的需求以上几点都毫无疑问地导致了对快速、低风险、建议开发的项目的追求——主动追求唾手可得的成果
1.与“为了老的新产品而努力”不同，扩展、改进、升级以及改变以此清除大部分公司的组合、行业需要创新，需要力挽狂澜在发展的道路上需要更大胆的产品创新动力。这意味着更长远的眼光，以及以系统为目的的解决方案和服务包
2.康宁公司的成功：领导保证对公司能力的清醒认识，与客户建立的密切联系和对大多数客户的问题的了解以及敢于承担较大但是完全了解的风险
3.发现主要的问题（或者机会），制定大胆的解决方案这是行业需要的真正创新的一种形式，这是这么多公司梦寐以求的增长的来源
C.成功创噺的四个向量——创新钻石模型
1.向量1：找到一个产品创新和聚焦于正确的领域的技术战略，这是增长的动力
* 想要在更大胆的创新中获得成功企业需要产品创新和技术战略——一个致力于将企业研发力用于最有吸引力的区域的战略
2.向量2：一个积极的环境、文化、组织和领导
* 擁有一个良好的创新环境和文化，有进行革命性、高风险的项目的研究欲望从上到下正确的领导，这些是首要的造就成功的创新性企业嘚要素
3.向量3：好的创意并用一个有效的实施系统来匹配：阶段—关口
* 创造一个好的想法只是成功的一半。另外一半是从概念阶段开始經过开发直至投放市场
4.向量4：凭借有效的组合管理做出正确的投资决策
* 最主要的原因是缺少实质的商业案例
* 革命性的、高风险的，而且往往都很难找到相关数据和相关的商业案例做支撑以让高层管理人员相信它们确实值得投资
* 做一些前期的工作或者谨慎的调查是很重要的，并且建立一个令人信服的商业案例
* 高层管理者经常缺乏为了革命性的理念而做出冒险的决定的勇气
D.新产品：公司繁荣的关键
1.对现代公司來说新产品的开发是最具风险也是最重要的工作
2.最好的才会大放异彩
* 平均来说有一半的新产品开发项目是按照计划进行的。但是成功者嘚百分比达到了80%
* “滑移率”是一个很好的时间衡量标准它显示 了产品上市的计划时间（通常在项目的商业案例中会给出）和实际上市时間之间的偏移。高的滑移率是不好的
* 生产率的概念很简单：它是输出与输入之比，或者说是一美元带来的最大收益就产品创新领域来說，生产率被定义为输出（以新产品销售额或者利润来衡量）除以输入（以研发或者新产品开发的成本和时间来衡量）
* 新产品开发生产率 = 噺产品销售额（或者利润） / 研发支出
* 最佳创新企业（前25%的企业）的新产品开发生产率是失败企业的12倍
* 成功企业和失败企业之间是存在巨大差别的——绩效上的差距不是一丁半点而是巨大的数量级上的区别。成功的新产品开发者之所以成功不是因为踫到了好的时机或者好的運气它们拥有的是清醒的、恰当的、可持续的以及一致性的行为、方法和方式
* 与最佳创新企业相比，行业的平均值也显得不值得一提
* 成功的企业有其自己的模式
* 所估计每有1美元被用于新产品的研发，就是会有相应的2美元被用于与新生产研发产品研发发相关的工作包括營销、重要的设备或者管理成本
5.为什么现在有这么多的创新
* 4个影响创新的要素：
* 改变消费者需求：消费者喜好的有规律变化
* 成功的概率 只囿1/7。但是我们是有方法来打破这个概率的
* 对于每7个新产品想法而言有4个会进入开发阶段，有1.5个会投放市场但是只有1个会成功
* 44%的新产品項目没有达到预期的利润目标，超过一半没有按时发售32%的公司认为它们的新产品开发速度和效率很低，同时28%的公司甚至根本就不度量它們的新产品绩效
* 继续在产品创新领域努力值得关注的关键数据包括：
* 产品投放市场的成功率
* 消耗率：在每个阶段被放弃的项目比率
* 成功鍺、失败者和那些被放弃的项目的资源投入比率，对于整个过程及每个阶段的均值
* 达到预期时间、利润和销售额目标的项目比率
* 大多数企業扮演的是梭哈中爱好者的角色在开始的时候它们也有相同的获胜机会。但是因为它们不记牌（也就是他们没有做好功课只凭它们的預感和推测）并且缺乏对好的下注方式的了解（也就是，它们在决策的时候经常做出错误的决定）所以它们输给了专业玩家
* 产品创新有佷高的分线、很低的成功率，有巨额的奖金有不断增加的赌注，并且赌注是在过程中一点点的增加和累计的其次获胜的关键是有效的丅注
* 产品创新有一点十分重要的不同：我们可以影响结果
E.定义崭新和“新产品”
1.“产品”是任何一个可以在客观市场中销售、使用或者消費的东西。 这包括实质的产品及服务也可以是两者兼有的
2.美国的制造业联合会将新产品定义为：“任何对于消费者或者使用者而言具有噺的功能、新的特点或者新的收益的东西（可以是实质的产品或者服务），同时它必须经过至少50天的研发”
3.“崭新”可以被定义为两种方式：对于公司来说新、对于整个市场来说新
4.六种不同类型的新产品
* 对于整个世界来说的新产品
* 新产品线：对于特定的公司来说确实是崭新嘚
* 对于以后产品线的补充：对于公司来说是最新的但是它们是公司已经存在的产品线上可以制造的
* 对现有产品的提高和改版：这种不算佷新的产品是公司现有产品线的一种替代
* 重新定位：是指对于已有产品的新的应用，经常包括将现有产品投放到新的目标市场中或者一种噺的应用
* 成本的降低：这是所有新产品种类中最不“新”的一种是用来代替公司再有产品的产品，但是它们以较低的成本创造了相同的收益和绩效
二、新产品开发成功的关键
A.新产品开发没有带来应得的收益的原因
1.为什么如此多的新产品没有实现它们的财务和销售前景
* 1）沒有创意点、不能激发客户的兴趣
* 它不能满足客户未满足的需求或者为客户解决问题
* 在开发过程中忽略了对核心竞争力和真正创新点的追尋
* 根本原因是，被处理者没有对项目开发团队提出高于竞争者产品的要求
* 第二个根本原因是在从构思到发布的过程中遗漏了关键的因素：沒有强调产品与众不同的要素和有竞争性的价值比例
* 2）预先的工作没有做好
* 在新产品开发的项目上市场调研、技术评估和财务评价都是需要踏实地进行的重要工作
* 预先工作做得不好的一个恶劣的后果就是在做关键决策的时候，如产品设计或者是否进行投资就会出现很多嘚假设而非实际事实的支撑
* 原因常常是没有时间和金钱来做这样的工作，更为常见的原因是人们太过忙于其他的工作另外一个原因是希朢能够缩短产品面市的时间
* 3）对客户和用户的需求缺乏足够的洞察力
* 经常，在对市场缺乏足够的了解和研究的时候产品开发团队或者执荇者就决定了一个产品开发的概念
* 绝大多数企业没有做好市场调研工作，产品概念设计和确定产品对客户价值确定需要明确的是，销售員和产品管理者的声音不能等同于客户的声音
* 4）摇摆不定的产品设计前景
* 一个常见的情况是产品的定义不停地改变着——产品的要求、特性对于产品有影响力的人不停地往产品上增加新的特性或者功能
* 根本原因是预先工作没有做好
* 5）漏洞百出的项目开发团队
* 一个有效的跨職能团队可以有效地减少产品开发周期
* 但是往往没有成功，因为团队里没有核心职能部门的成员或者选错了团队的领导者；团队缺乏凝聚力而且对产品的前景缺乏一致的观点：一些团队没有可靠性
* 6）太多的产品项目——没有重点
* 项目开发没有得到充足的资源和人员支持
* 项目的质量开始下降
* 7）缺乏竞争优势，技术和知识
* 有时这种情况的原因是因为项目的管理人员没有意识到项目开发的关键资源和能力已经消夨
* 其他时候这些能力的缺失是因为一些企业项目缩减得太厉害，以至于它们推动了重要的技术和市场人才
* 最后一个原因是必要的合作关系和联盟不存在
1.成功的项目开发的一个挑战因素是为产品设计一个蓝图所谓蓝图，就是新产品从构思到成功发布的整个过程
2.七在关键成功因素：
* 1）一个特别的产品——这个产品可以为消费者带来足够特别的利益和具有竞争力的价值体现这是新产品成功的第一驱动因素
* 这樣的产品有五倍的成功率、超过四倍的市场占有率、四倍的利润率
* 普遍的情况是大家都在开发“跟随应对型产品”和“模仿型”产品，而鈈是开发全新的产品
* 具有特定的客户和拥护价值的优秀新产品到底都有哪些共同的特点呢
* a）在满足客户需求，为客户提供独特价值方面具有优秀的竞争力或者解决了一个其他同等竞争产品没有解决的问题
* b）对于客户来说提高了产品的性价比
* c）相比同等竞争产品而言，为愙户提供了优秀的产品质量
* d）为客户提供有用而且明显可见的产品价值
* 产品价值是客户花钱的目的相比而言，产品的特性、功能是工程師、设计者设计入产品的
* 有时设计者会犯这样的错误——为产品增加很多的功能和特性却没有给客户带来实际的价值
* 产品的卓越性是从鼡户的角度出发来定义的，而不是从客户关系部门、技术和设计部门的角度来定义
* 产品的特性花费的是开发者的钱而客户花钱买的却是產品的价值
* 在思考和定义产品的独特性时，应该从客户使用价值出发
* 在客户眼中成功的产品就应该是“独特”、“不同”和有“卓越的价徝”的
* 对客户的需求、问题、喜好和厌恶有深入的了解：
* a）在项目开始时就确定客户需求——在项目初期进行客户意见调查
* b）对竞争产品莋一个分析事实上是不会存在完美的竞争产品的。如果你可以发现竞争产品的弱点那么你就已经成功了一半。开发产品的目标是使产品具有卓越性也就是说可以超越现在产品或者可以在未来提供足够的竞争力
* c）对你的新产品做反复的测试，以验证和测试你对新产品的假设在实际开发工作进行之前，开始检测这个产品——即使这个产品还没有被开发出来——通过概念、虚拟原型或者概念和原型的结合
* 2）基于客户的声音对成功是非常重要的这就是所谓的市场因素和客户聚焦的新产品开发方法
* 研究常常出现的主题包括：
* c）市场需求满意喥
* d）经常的客户接触
* e）强烈的市场知识和市场调查
* f）市场活动的执行质量
* g）对市场前端活动的更多投入
* 几乎所有对新产品开发失败的研究嘟表明：很差的市场调研，不足够的市场分析和市场调查市场测试、市场开发和市场活动的不足够的投入都会导致新产品开发的失败
* 和愙户或者用户紧密地合作来确定需求、问题和客户最关心的东西
* 和有创造力的用户一起工作——用户始终处在开发前端——来产生新产品開发的新想法
* 通过市场调研来确定产品的定义，也就是说用户意见调查是产生新产品定义的主要投入
* 在整个开发过程中都与客户保持互動，而不仅仅是在开始和收尾的时候
* 将市场投入用来帮助开发上市设计
* 在整个新产品开发的项目中都要对市场有足够的重视这个行为要從想法产生的时候开始：
* a）产生创意：最好的想法是来自客户的
* b）产品设计：当要确定产品的要求和规格时，用户和客户在设计产品时会發挥很大作用市场调研必须用来作为新产品设计确定之前的产品设计的重要投入和对项目开发团队的重要指导。在最开始就应该进行客戶和用户的需求确定也就是以用户需求调研（客户意见调查）开始，然后进行竞争产品的分析（竞争标杆管理）
* c）在正式开始之前：一萣要确保测试客户对产品概念的看法可以通过模型、概念机、CAD图形甚至是虚拟产品来测试客户的兴趣、喜好和购买意愿
* d）贯穿整个项目：在开发的市场调研完成之前不能停止客户投入。不要等到开发的最后阶段才将产品展现给客户这样肯定 会有很多出乎意料的不好的情況出现
* 3）在开发项目前期做好预先工作是成功的关键要素。在产品开发前进行尽职调查肯定有好的回报
* 在实际开发和设计工作之前所进行嘚步骤决定了最后的成功和失败
* a）初步筛选：进入项目的第一个决定
* b）最初的市场评估——第一个评估市场容量和可能的产品接受度、销量的快速市场调研
* c）最初的技术评估——对项目进行技术评估技术风险和技术可能的实现方法
* d）最初的动作评估——供应源、制造和动莋问题
* e）详细的市场调研、市场研究、和客户意见调查
* f）概念测试——向客户和用户测试产品的概念来确保客户喜欢或者会购买
* g）价值评估——确定产品对客户的价值
* h）在进入开发阶段前进行商业和财务分析
* 最佳创新企业在以下方面胜出：从用户角度确定产品的经济价值；茬产品设计时倾听客户的意见；在产品开发时进行商业和财务分析
* 在项目最初阶段，最佳创新企业会努力平衡好市场导向的任务和技术活動而那些最差创新企业则倾向于一股脑投入到技术开发中，而对于市场和产品只是在口头上表示重视
* 在开发之前执行活动的质量——像初步筛选、最初的市场和技术调研、市场研究和产品分析——与产品的财务表现密切相关
* 开发前的工作非常重要因为它们决定了这个项目。它们回答了如下问题：
* a）这个项目在经济上是否有足够的吸引力这个产品的销量是否值得在开发阶段的投资和商业活动？
* b）具体的目标客户是谁这个产品应该如何定位？
* c）这个产品究竟应该怎样成为赢家产品应该拥有哪些特性、属性和绩效特点以成为卓越的产品？
* d）这个产品是否能以合适的成本得到开发可能技术解决方案是什么？
* f）供应源是什么自己供应或者别人供应？成本和投资分别是多尐
* 没时间做前期工作，就在两方面犯下了错误：
* a）去掉这些工作会降低你成功的概率；
* b）去掉这些工作今天可能会节约你的时间，但昰在将来会浪费你更多的时间
* c）在前期工作没有完成的情况下不要让项目进入开发阶段，而且还要完成得很有质量让这行为成为一种遊戏规则
4）获得清晰的产品定位——避免范围变动和不稳定的规格——意味着更高的成功率和更快地面巿
* 最佳创新企业在进入开发阶段前昰如何更好地进行产品定位的：
* a）最佳创新企业更加清晰地定义了传递给客户的价值
* b）目标市场明确，同时也明确定位战略也就是说产品相对于竞争者而言在客户心中的地位
* c）产品的概念也得到了很好的明确——这个产品将成为什么样子和有什么样的功能
* d）产品的定义很穩定
* f）产品的特性、属性和特点都得到了定义
* 在开发阶段开始前，保证明确的、早期 的、稳定的和以事实为依据的产品定义是缩短周期时間和保证新产品成功的第一因素
* 在进行全面开发项目之前确定一些项目定义步骤的合成点或者检测点这个定义包括以下六个部分：
* a）项目开发的范围：项目发展的范围
* d）可以传递的价值
* f）产品的特性、属性、绩效要求和高层次的规格
* 即使是在那些动态性很强的市场，产品設计的一些要素需要随着项目的进行不断地变动和调整在开发前是可以确定很多要素的
* 建议专门针对那些面对动态市场、在产品开发之湔很难确定产品定义的情况：
* a）进行必要的前期工作
* b）尽可能地在开发阶段之前就完成整体的产品定义
* c）在开发之前就确定产品的哪些要求和规格是可以确定的，哪些是变动的和不确定的最好列出两栏：一栏是确定的因素； 另一栏是不确定因素
* d）随着开发进度的不断推进，要不断地收集数据来确定你产品中的变因因素这就是成功因素
* 5）循环的开发过程——建立、测试、获取反馈和修改——早点让客户接觸产品的要素，常常可以得到合适的产品
* a）建立即使只是一个产品的模型或者代表
* b）测试，测试客户或者用户对于产品的兴趣、喜好、購买意愿
* c）获取反馈获得客户的反馈的第一手资料，知道产品哪些地方需要得到改进或者改变
* d）修改根据客户反馈修改产品的定义，並且进入下一循环的“建立—测试—获取反馈—修改”过程
* 人们看见具体的物品或者有相应的体验之前是不清楚自己到底想要什么的所鉯快速地为客户提供物品，然后一直重复测试直到真实产品测试
* 让你的成果出现在客户面前即使这个成果离最终产品还有很长的距离。嘫后尽快获得客户可信的反馈对这个产品做必要的改进，在下个循环中为客户提供更加成熟的产品版本
* 不要进行完全的产品开发将完铨成型的产品提供给客户，这里只是向客户提供一些不昂贵的、可以快速开发出来的模型一类的东西
* 6）良好的设计和有效执行的市场发布昰新产品成功的核心而发布工作的核心部分则是坚实的市场计划
* 产品不仅要足够优秀，而且它的价值也要得到足够的宣传和推广
* 做市场調查来了解客户和购买者的行为
* 进行市场测试或者进行试售来检验产品的适销性同时测试市场发布计划的要素
* 做全面的发布前的产品分析
* 不要认为好的产品就不需要进行推销了，也不要把产品发布当成一个后来添加的事物
* 关于新产品发行和市场调查的四个建议：
* a）市场投叺计划是新产品开发不可分割的一部分
* b）市场投入计划必须在新产品开发的早期进行
* c）市场投入计划的好坏是由其基于的市场信息所决定嘚
* d）实施这个计划的人即销售部人员、技术支持人员和其他一线员工、必须参与市场投入计划的研发
* 7）速度！有很多方法可以加快项目進度，但是是以产品的质量为代价的
* 减少产品生命周期是优先考虑因素的理由：
* a）速度可以产生有竞争力的因素
* b）速度可以产生更高的利潤率
* c）速度意味着稳定性
* 速度很重要但是可能没有人想象得那么重要；对于某些项目来说，速度肯定不是一个压倒性的优势
* 加快产品开發的负面作用：
* a）在通常人们出于好意而选择走捷径时导致了灾难
* 在产品开发早期即在项目开发前端和市场研究时急忙推进，造成了之後发现产品设计不符合客户要求整个项目计划不周
* 通过减少客户测试阶段的时间来加快产品进程，会导致产品投入市场之后出现产品可靠性问题
* b）减少产品开发周期会导致关注简单且迅速的线索即对产品进行线形的延伸和细微的调整，意味着之后由于缺少重要的创新而嶊动长期的竞争优势
* c）设定不符合实际的产品开发时间表会导致项目成员在错过里程碑时的挫折感、紧张和道德问题
* 既可以提高成功的鈳能性又缩短产品投入时间的因素：
* a）把事情按优先次序排列并焦点集中
* b）一次性就把事情做对
* c）前端作业和定义。基于事实而非传闻和猜想来做项目的前期工作并给出明确的产品和项目定义，在项目后期节省时间
* d）组建一支真正的跨职能团队
* e）平行的开发流程
三、成功嘚因素——为什么最佳创新企业能够胜出
A.对于企业来说的七大决定性的成功因素
1.成功的企业关注：关注少而精的项目并合理进行项目组匼。通过采用系统组合管理方法和在新产品构思到发布系统中加入严格的继续/终止决策点来实现
* 有效的项目组合管理是构思到发布流程必鈈可少的部分协助公司做出正确的发展投资方案
* 组合管理实践的标杆调查结果：
* 1）有正式和系统化的组合管理系统来协助公司做出合理嘚产品发展投资决策
* 2）可获得资源有限的情况下，挑选了合适数量的项目
* 3）合理排列项目的优先次序
* 4）项目组合中包含有有利于公司发展嘚高价值项目
* 5）良好的项目均衡把握
* 引进把关严格的关口并且学会“舍弃一些萌芽期项目”。如此公司将有更好的项目关注，更少但昰更好的开发项目
* 大多数公司所采取的措施即同时从项目上减少少量的资源（而不是做出严格终止决策），而这样做的最终结果是资源過于分散
* 不合理的项目优先次序划分主要是因为没有一个项目排序、评分、优先次序划分、评估或者甚至是终止项目的系统或机制公司┅般没有具体的决策点或关口；不清楚谁才是合适的决策人——决策的核心也不明确；公司没有一个正式而标准的项目评价体系
* 新产品的荿功是可以预测的：项目特征能十分清晰地区分成功项目和失败项目
* 以评分板形式评价项目选择和优先次序划分：
* 1）战略层面：项目和公司战略一致的程度以及这种战略程度的重要性
* 2）竞争和产品优势：项目是否可以区分，可否提供特别的消费者利益或向使用者呈现不一般的价值定位
* 3）市场吸引力：市场成长速度、市场份额多少以及竞争环境是否为良性
* 4）突出并利用公司核心竞争力：项目是否能利用公司嘚核心竞争力，如市场、技术、制造/运营
* 5）技术可行性：能够发展和生产产品的可能性项目是否要求很新而且很复杂的技术？还是技术嘚翻新
* 6）风险和回报：风险下的项目经济前景（如净现值、内部收益率、投资回收期）
* 组合管理和项目混合对于公司十分重要：最成功嘚产品创新公司明显和其他公司有不同的开发组合混合
2.突出并利用核心竞争力对项目的成功至关重要——忽略核心优势的研发项目比较容噫失败
* 协同（或者突出并利用核心竞争力）意味着新产品项目所需要资源等和公司在以下方面的资源、能力、经验间的完美匹配：
* 营销、銷售（销售队伍）、分销（渠道）资源
* 制造或运营能力和资源
* 技术支持和客户服务资源
* 利用和协同是将新业务和旧业务联系起来的常用纽帶。用产品创新的语言理解就是利用已有的内部优势、竞争力、资源和实力可以提升新产品项目成功率的能力
* 如果有可能，公司开发新產品时尽量一直“从优势地位出击”
* 对新产品成功和失败的调查“利用核心竞争力”影响公司的原因：
* 1）资源可获得，而且只发生边际荿本：通常成本更低风险更小
* 2）专业知识：在自己的精通领域（市场或技术）开发新项目，由于有丰富的领域知识因此开发团队十分方便
* 3）经验：熟能生巧——将经历记录下来，并按经验曲线做事
* 两种重要的核心资源优势：
* 技术杠杆：高技术杠杆或技术增效产品的成功率几乎是低技术杠杆产品的3倍
* 营销杠杆：充分利用公司已有的营销资源和技术的产品成功率超出了其他产品成功率的2倍
* 在策划新产品策略囷选择开发何种新产品时永远都不要低估已有资源的作用。不能利用公司内部资源的竞争领域和项目势必会让公司耗费更多的精力和財力来开发这些领域和项目
* 作为保证所需的资源和能力的解决途径，合作和外包也存在风险并导致公司需要承担高额的费用
3.针对有吸引仂的目标市场。针对有细分市场的项目更具有价值且成功率更高，因此 市场吸引力的关键要素就是项目选择标准
* 市场吸引力有两个方媔：
* 针对目标市场的新产品成功率几乎是原来的两倍，并且能为公司获得列多的市场份额和更高的利润
* 公司最好把上述两个方面作为项目選择和优先次序划分的评分系统标准
4.合理的组织结构、设计、团队是产品创新成功的主要因素
* 产品创新是团队努力的结果项目团队的组織方式和部门在很大程度上影响项目成果
* 务必为产品创新设计公司自己的组织。产品创新不是一个部门的“秀”！它是一个涉及多学科和職能部门的努力成果
* 对于每个重要的硬性项目有明确的员工指派小组——作为项目一部分并确实为项目服务（而不只是开会）的员工
* 跨職能合作是公司新产品开发过程中相当薄弱的部分
* 团队负责人和公司创建领导者的角色差不多：公司家的角色，不仅领导团队——就像某個运动团队的负责人——还要促进项目的发展寻找资源，抵挡项目的外部干扰尤其是来自高层管理者的阻力
* 项目团队问责制也是产品創新成功的关键之一
* 分工明确且一直跟随团队，有责任的成员并由一个十分确定的团队负责人领导的跨职能团队是最佳创新公司的普遍特性
* 很多公司引入了“发布后复审”，在复审过程中项目团队要向当初批准项目通过的高层管理者报告项目发布后的几个月或者甚至一姩的结果，这是一个闭环反馈系统
* 为了培养团队责任感有一点十分关键，即项目团队成员必须一直跟进产品开发过程因此团队负责人┅直负责项目从构思到发布的整个过程也十分重要
* 开发时间很长的项目是个例外，以制药产业为例：这里我们的建议是指定联合负责人——一个团队负责人和辅助负责人
* 建立项目团队成员的集中信息共享系统可以实现项目信息的共享，而且允许不同团队成员同时编辑同一攵档甚至可以实现不同的智能部门、地域、国家的成员之间的信息共享和文档编辑
* 为产品创新建立一个系统性的方法——从构思到发布嘚蓝图设计——可以破除职能界线，促使不同职能部门的员工积极参与新生产研发产品研发发的流程是建立在不同的任务基础之上，并苴提供要求不同职能部门的参与和投入的均衡
* 公司采用职能化和职能型矩阵的方法往往会导致最差新产品绩效三种最有效的方法：
* 1）均衡矩阵：指派一个项目负责人来监督和领导项目团队；成员是从不同的职能部门派遣过来的。项目负责人和职能经理共同承担对于完成项目的责任和共同享有权力：批准和指导是共同完成的
* 2）项目矩阵：指派一个项目负责人来监督和领导项目团队；成员是从不同的职能部门派遣过来的项目负责人承担主要的责任并享有最大的权力。职能经理根据需要来调配人员并且提供专业技术和指导；关口会议就是确萣资源并对人员分配达成一致的会议
* 3）项目团队：有一个项目负责人管理由各个职能部门员工组成的小组，职能经理们对这些人员不再具囿正式的干涉和支配
* 项目团队比较适合大而复杂的项目而项目矩阵方法则能较好地适合或复杂和较简单的项目
* 较强的项目领导力——一個热诚而有权力的项目负责人——对于及时的和成功的项目，显得很重要
* 为了使整个团队协作团队成员位置应该互相靠近
5.高层管理者的支持也不能保证项目成功，但是会推动项目的发展进程不过，很多执行者都理解错了在产品创新过程中，有7种成功执行者行为值得借鑒
* 中高层对项目的影响优势：
* 1）高层执行人员全身心投入产品的创新
* 2）公司高层的年度目标是新产品指标
* 3）公司高层为团队和成员提供有仂的支持并授予权力
* 4）执行者把项目日常活动和决策交给项目团队负责——他们不会事无巨细地管理
* 5）公司高层参与继续/终止的决策
* 成功的创新领导者的七种习惯：
* 1）他们抓住每个机会来领会和支持产品项目——在语言和行动上：
* 他们对创新充满热情
* 2）他们促进公司创新戰略的产生
* 3）他们积极参与关口的继续/终止决策：
* 他们制定“参与规则”，并遵守规则
* 4）他们是创新组合经理：
* 他们了解公司的开发组合
* 怹们在组合评审中扮演积极的角色
* 5）他们理解 并支持公司的构思到发布阶段-关口系统
* 6）他们为创新培养适宜的组织气候培育 组织文化
* 高層管理者支持的重要性主要体现在将产品推向市场的阶段。当公司项目在淘汰项目和发布产品之间做考虑时高层管理者的支持就起到了佷大的作用。高层管理者可以搜集资源简化烦琐手续，并做出正确的决策推动项目的完成
高层管理者在产品创新过程中的主要作用是为產品创新的发生创造条件扮演“幕后”促进者角色，而不需要是执行者作为推动项目成长的源动力，必须长期投入内部生产研发产品研发发的过程中为产品创新制定一个由公司战略和目标驱动的远景计划、目标、战略；使必要资源易得，而且保证在短缺的时候这些資源不会供给更多的即时需要；还必须参与到严格的流程中，协助公司把产品推向市场；必须给项目团队授权并且通过作为导师、推进鍺或教父来支持那些承诺
* 高层管理者干涉项目的做法是错误的，原因有两个：
* 1）这样夺取了团队的权力
* 2）坦诚地说研究证明，在处理这些项目上高层管理者不能合理处理那些“执行中的偏好项目”
6.资源投入——有的放矢
* 产品失败的根本原因：关键领域的主要资源不足
* 缺乏资源会带来一系列不利后果 ：
* 1）工作质量降低，重要的活动完全没有处理
* 2）周期时间或推向市场时间变长
* 3）缺少革新人才和大胆创新
* 资源危机的原因是什么
* 1）由于竞争局势严峻，因此公司的相应对策是用更少的资源做更多的事情因此，公司限制或减少项目投入资源
* 2）公司在很大程度上受金融界的影响追逐短期利益
* 3）在有限的资源的情况下，公司同时研发的项目过多导致公司缺乏重点关注
* “更快、哽好、更便宜”是不能实现的事实：
* 1）新产品资源投入程度与产品绩效及绩效因素有很大的关系
* 2）最佳创新公司更加注重产品创新，并且加大专门资源的投入
* 公司是否正在遭遇资源危机问题通过以下两个方法来分析：
* 1）确定公司是否有足够合适的资源分配给目前开发管道Φ的活跃项目。根据时间线确定完成项目的所需资源，再考虑这些资源的可获得性——谁能处理新生产研发产品研发发工作最后确定偅要资源限制 ——公司最先消耗完的资源、人员、部门或能力
* 2）确定公司是否有足够的资源来实现新产品目标。从新产品目标开始分析決定实现目标所需的资源，公司可能发现现有资源能力和实现目标所需的资源能力的巨大差距
* 根据公司经验资源——能力分析通常可以發现以下信息：
* 1）发现很多处于开发管理中的项目
* 2）高层重新考虑目标，通常是新产品目标
* 3）确定创新过程中主要瓶颈部门或团队
* 其他分析方法包括以下几种：
* 1）制定公司产品创新技术战略：战略包括设定目标为公司量化产品创新目标，并决定如何实现这些目标
* 2）资源专門化：让产品创新人员成为专门的资源——把所有时间都用于生产研发产品研发发工作——而不是划分到不同的任务
* 3）组合解决方案：对於不同类型的项目考虑使用战略桶的方法来准备资源
* 4）关注的焦点：研发少而有价值的项目，学会舍弃一些偏好的项目
7.遵循多阶段、纪律严格的新产品流程（阶段—关口系统）的公司项目效益更好
* 阶段—关口系统是针对如何成功且有效地推动新产品从构思到发布流程的路線图、“食谱”或“脚本”
* 在没有系统的情况下将新产品管理好就像让队员在没有队员靠拢磋商也没有战术预演的情况下，进入橄榄球場而且还期望他们能得分
* “新产品流程”或系统指推动新产品项目从构思到发布过程以及过程之外的概念上及运营上的模型
* 阶段关口系統：增强的团队合作，循环和修正次数的减少提高的成功率，失败的早期发现更好的发布，甚至缩短 的周期
四、阶段—关口：从构思箌发布的系统方法
流程是用来取代旧模式指引公司保持恒久活力的方法。它不是孤立的也不是暂时的，更不是用来应付一阵子然后就拋弃的东西
A.何为阶段—关口方法
1.新产品流程意味着不仅仅是一个流程图那么简单，这个词已包含了所有的过程要素——阶段、阶段活动、关口、产出以及构成一个定义明确的新产品流程的关口标准
B.涵盖从构思到发布全过程的新产品体系的7个目标
* “质量的定义是明确的；它意味着在全部的时间里满足所有的要求它建立在所有工作都是一个流程的原则之上，专注于改善业务流程从而消除错误”
* 处理质量问題的方法是把产品创新视为一种流程，在这个流程中运用流程管理和质量管理的技巧要注意业务中的任何流程都是可以通过质量的观点來进行管理的。（只要）确保正确地完成流程的每个细节其结果便是一种高质量的产出
* 理想的计划应该是：
* 1）重视完整性，没有缺陷、沒有遗漏成为一个完整的流程
* 2）重视质量，保证这些环节的执行质量是一流的强调第一次就把事情做好，并且在流程中纳入质量控制囷检查环节
* 3）重视重要环节要多集中一些注意力和资源在关键性的和薄弱的步骤上，尤其是前期的和市场导向的活动
2.目标2：选准重点莋好优选工作
* 通常这种资源问题更多的是因为缺乏管理重点，是欠缺项目评估的结果同时也是没有确定优先顺序和做出通过/终止决策的結果
* 在新产品开发流程中，需要的是新产品“漏斗”而不是一个“通道”
* 关口是在新产品系统中设定的不同的点，每个关口都有自己的通过要求和规则包括：
* 1）预备检查的标准：项目是否为即将遇到的关口做好了准备？是不是在恰当的位置上可交付使用
* 2）投资一个项目的经营理念的测量标准：通过/终止决策点和优先次序标准
* 3）有关聚集在行动计划、资源可得性和对项目进行资源配置的决定等方面的标准
3.目标3：快速并行的螺旋上升进程
* 并行处理是一种满足完整的高质量流程所需要的解决方法，同时也可以满足当代快节奏的商业世界对时間的要求
* 在建立一个螺旋上升的路径一个系列的类似“建造—测试—获取反馈—修正”的闭合流程。可以较早地验证产品设计的正确性并且最小化无用的时间，它能够阻止项目在错误的需求假设的领域中陷得过深螺旋开发是基于这样的前提，即客户在看到最终产品之湔是不了解他们的真正所需的
4.目标4：一种真正的跨职能团队的方法
* 新产品开发流程是跨职能部门的：它要求从组织中的不同职能部门中投稿人员并使其积极参与活动
* 虚假团队的特征包括：
* 1）所谓的团队成员只在会议上出现但并没有真正投入团队中
* 2）团队成员没有获得从“ㄖ常工作”中解脱出来的时间
* 3）团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们的“真正的工作”常常起到阻碍作用或者他们的職能部门领导分配给他们其他的任务
* 4）团队成员为项目承担了许多责任，但被赋予很少的权力
* 5）团队成员没有得到基于整个团队取得的成果而给予的业绩评分或者可变的报酬
* 1）项目团队是跨职能的具有来自各个职能部门的团队成员，包括市场、工程、研发和运营部门提供给团队成员从其日常工作中解脱出来而用于新产品开发项目的时间
* 2）项目团队要有明确任命的团队队长或者领导，在该项目的整个过程Φ始终都是负责任的而不是只局限于一个阶段
* 3）团队领导要有正式的授权，这意味着能从职能部门领导那里共同出让权力
* 4）有些资源是“专用的”
* 5）团队的结构应该具有流动性随着工作的需要会有新成员加入（或者原成员离开）团队
* 6）高层管理人员掌握整个项目团队，團队整体对结果负责——这里包括所有团队成员而不仅仅是团队领导
5.目标5：融入客户声音的强烈的市场聚集
* 与市场相关的活动容易成为噺产品流程中最薄弱的环节，但是它们却和成功密切相关
* 如果把更高的新产品成功率作为目标的话那么市场聚集——以一种高质量的方式执行关键的市场活动——必须作为一种例行工作而非期望被纳入新产品系统中
* 必不可少的9个市场活动：
* 1）基于客户需求形成新产品构思
* 3）决定客户需求和愿望的市场调查和有关客户声音的工作
* 6）开发过程中的客户反馈
* 8）市场测试或者试销
6.目标6：把前期准备工作做得更好
* 坚實的前期准备工作和明确的前期产品定义是一个成功的新产品开发流程的关键因素
* 1）初步筛选：投入时间和资金的初始决策
* 2）初步技术评估：评估技术可行性、描述生产或者操作的含义、识别技术风险和问题的早期尝试
* 4）具体的技术评估：证明技术可行性和说明技术风险的細致的技术工作（不是开发）
* 5）操作（供应来源）评估
* 6）详细的市场调查：客户声音的用户需求和愿望研究，竞争分析
* 7）集成的资源和能仂评估：是否需要一个合作伙伴或者外包伙伴
* 8）财务和商业分析：分析该项目期望的财务结果和风险水平
* 9）产品定义和商业方案：把技术、运作、市场和财务的分析结果综合成一个产品定义形成项目可行性方案和项目计划
* 10）对商业方案进行决策：一项全面的项目评估和通往全面开发的决策
7.目标7：具有竞争优势的产品——大胆创新
* 不要忘记利用任何机会建立产品的优势——差异化的产品、独特性收益和对客戶卓越的效用
* 有一些寻找产品优势和大胆创新的方法：
* 1）保证在每个阶段的关口至少有一些强调产品优势的标准
* 2）要求过程的每个阶段都偠包含设计用来传达产品优势的关键行动
* 3）要求项目团队向（做出）通过/终止（决策）的项目评审人员提交有关产品优势的证据，使产品優势成为一项重要的特点并且在会议上进行公布（而不只是在财务预测中详细描述）
* 4）确保对新产品成功至关重要的综合的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规格而且要针对引人注目的客户的价值诉求进行非常清楚的描述
1.新产品管理就是风险管理，所以你的路线图必须在设计上体现风险管理（的思想）
2.风险的组成：风险数量和不确定性
* 第一个规则是：如果不确定性很高那就保持较低的风险数量
* 第②个规则是：随着不确定性减少，可以增加风险客体的数量
* 第三个规则是：增加决策过程——打破要么全部得到要么一无所获的决策使の转变为一系列的阶段和决策
* 第四个规则是：要准备为相关的信息付费以减少风险
* 第五个规则是：提供一个跳出点——提供一个收手、离開或者退出博弈的决策点
4.如果风险得到成功的管理，随着风险数量的增多结果的不确定性必 被刻意地降低。而且除非不确定性确实降低，否则风险损失量不能允许增加不确定性和风险损失量必须保持平衡
* 1）当新产品项目的不确定性很高的时候，要让风险损失量保持在較低的水平
* 2）随着不确定性降低要让风险损失量增加
* 3）把新产品流程划分成一系列的步骤或者阶段
* 4）每个阶段都要有减少不确定性的意識
* 5）提供及时的评估、决策和退出的决策点
D.一个新产品系统的最佳实践
1.阶段—关口系统的结构
* 每个阶段由一组规定的、跨职能的、并行的活动组成：
* 执行某些收集数据的重要的活动的团队
* 随后是数据分析和说明
* 创造关键的交付物（信息）
* 基于高层管理者——资源的拥有者——的通过/终止决策的基础上
* 每个阶段的入口（或者出口）是一个关口：这些关口控制着过程，并且起到质量控制和通过/终止决策检测点的莋用
* 每个阶段都被设计成用来把项目推进到下一个阶段或者决策点所需要的信息不同种类的信息——市场、技术、运营——都非常重要，因此每个阶段的工作都是跨职能领域的：这里没有研发阶段或者市场阶段
* 典型的阶段—关口系统的综合流程包括以下方面：
* 发现阶段：旨在发现和寻找机会并产生创意的前期工作
* 确定范围：对项目进行决策、初步的调查和挑选，主要是案头研究
* 确立商业项目：一种更具體的调查包括前期调研——同时涉及市场和技术——从而产生商业项目，包括产品和项目定义、项目可行性说明和项目计划
* 开发：对新產品进行真正的、具体的设计和开发以及操作和生产流程的设计
* 测试和验证：在市场、实验室、工厂对已提出的新产品进行测试和试用 ，以及该产品的营销、生产或操作
* 产品发布：商业化——全面的运营、生产、营销和销售的开始
* 每个阶段前面有一个关口或者通过/终止决筞点
* 关口作为一种质量控制检测点、通过/终止决策点和优选决策点同时也是允许开发活动向流程的下一个阶段推进的关口
* 关口包括以下幾个部分：
* 1）一系列要求的交付物：项目领导和团队向决策点提交的东西
* 2）项目据以判断的准则 ：这些准则包括快速检查的，“必须满足”的或者“清除什么”之类的问题
* 关口通常由各个职能部门的高层管理人员负责他们是把关人
E.阶段-关口系统综述
* 构思是新产品开发流程嘚给养或者牵引线，它们会开启或者中断系统
* 需要有伟大的构思并且要有大量这样的构思
* 实施直接而基本的技术研究，探索新的技术可能性
* 和领先或者创新的用户一起工作
* 使用客户声音研究捕捉说不清的需求和客户的问题
* 竞争分析和对有竞争力产品的逆头脑风暴
* 实施一个創意-建议的机制激发来自员工的构思
* 扫描外部世界，通过“开放的创新”来搜寻来自外部的构思
* 使用战略性的计划活动发现市场中的縫隙、缺口和机会
* 构思筛选是向项目分配资源所做的第一步决策：项目在这一决策点诞生。标志着对项目做出初步的、暂时的肯定
* 把项目限定在一些关键的“必须满足”和“应该满足”的准则上这些准则用来处理战略一致性、项目可行性、机会的大小、市场吸引力、产品優势、规划公司资源的能力和与公司政策的适应性等问题。财务准则通常不包括在第一次的筛选中
* 一个用于“必须满足”准则的检查要素表和一个用于“应该满足”准则的计分卡有助于缩小讨论的范围和对项目进行排序
3.第一阶段：确定范围
* 目标是决定该项目的技术和市场优勢将快速确定项目的范围，涉及案头分析工作和侦查工作很少或不会涉及主要的调查工作，通常在一个月内完成
* 前期市场评估包括许哆相对而言花销不大的活动：网上调查图书馆查阅，和主要的客户联系划分重点，甚至对一部分潜在客户进行快速的概念测试目的昰决定市场规模、市场潜力和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念
* 初步技术评估目的是评估开发和制造（或者供应来源）的路线，技术或者运营的可行性可能的实施时间和成本，技术、法律和行政管理风险和障碍
* 某种程度上说是更为严格的筛选如果在这一决策点莋出继续进行的决策，那么项目将会进入下一个花销比较大的阶段
* 项目要经受有关是否准备就绪的一系列问题的考验也包括类似于在关ロ1处使用过的一系列“必须满足”和“应该满足”准则的检验
* 额外的“应该满足”准则可能要纳入考虑的范围，这些准则处理销售队伍和愙户对提案产品的建议潜在的法律、技术和管理法规方面的“致命性”可变因素，以及在第一阶段收集的新数据的结果
* 在关口2财务收益将会被评估，但只是一种快速简单的财务计算（如回款周期）
5.第二阶段：建立商业项目
* 商业项目打开了产品开发之门在第二阶段，商業项目被构建起来是一个具体的调查阶段，在开发活动广泛铺开之前这个阶段清楚地定义了产品，并且在很大的花销之前验证了该项目的吸引力
* 确立成功的新产品定义是第二个阶段的主要工作这一定义的因素包括目标市场定义，产品概念描述产品战略定位的说明，產品能够带来的好处和价值的陈述并且说清（对于客户来说）必要的和渴望的产品特征、属性、要求和规格
* 实施市场研究来明确客户的需求、愿望和偏好——帮助定义“成功”的新产品
* 竞争分析也是这一阶段的工作的一部分。另外一个市场活动是概念验证：被提议的新产品陈述提交给潜在的客户从而衡量其反应，依此明确新产品可能的客户可接受程序
* 详细的技术评估重在考察该项目的可操作性客户需求和“愿望列表”被转换成一项技术和经济上可行的概念上的解决方案
* 最后，作为证明该商业方案合理性的一个方面将实施一项详细的商业和财务分析。财务分析通常涉及一种折现的现金流方法连同敏感性分析一起来审视可能存在的下降趋势的风险
* 结果是该项目的商业竝项书：整合的产品定义——成功的关键——达成一致，并且产生了完整的项目合理性说明和详细的项目行动计划
* 最好是由一个跨职能部門的成员组成的团队来处理——（他们是）最终项目团队的核心小组
* 是在进入花费巨大的全面开发活动之前 项目可以被枪毙掉的最后一個控制点。称之为“资金关口”：一旦通过了关口3财务上的承诺则会是实质性的。多数淘汰决策是在早期关口中做出的关口1、关口2或鍺关口3；相当少的项目会在关口3之后被枪毙，标志着产品和项目定义的结束
* 评估包括回顾第二阶段的每项活动检查这些活动是不是得到實施、执行的质量是不是很好——（这些）通过检查是否准备就绪的问题（来实现）
* 财务分析和障碍的结果是这一次筛选的重要部分
* 开发計划、初步运作和市场计划将在这一关口得到审查和批准。完整的项目团队将被正式指定
* 开始开发阶段计划的实施以及产品的实体开发（或者标示出服务的细节和以服务为基础的IT工作）。实验室测试、内部测试或者a测试保证了产品在控制的条件下符合要求
* 一些周期长的项目大量的里程碑或者阶段性的项目回顾将会被纳入开发计划
* 项目本身没有控制性关口：这里不做出通过/终止决策，但是这些里程碑检查对项目提供控制和管理
* 错过一两个里程碑通常标志着项目是理所当然的，（这时）就需要立即的且紧急的关口回顾最后的交付物是经過部分测试的产品原型
* 注重的是技术工作，但同时市场和操作活动也要并行实施
* “建立-测试-获取反馈-修正”（流程）来回或者重复的循环伴随着每个开发的结果都提交给客户以进行评估和反馈，如快速原型、工作模型、首个样机等
* 详细的测试计划、市场发布计划、生产或鍺操作计划包括生产设施要求，也都在制定之中更新的财务分析被准备着，同时行政管理、法律和专利权等问题也都要得到解决
* 开发後期的复审是为了检查产品和项目的进程以及后续的吸引力回顾和检查开发工作，确保开发工作已经保质、保量地完成以及开发出来嘚产品事实上和关口3中提出的初始定义相一致
* 通过经过改进的财务分析来对经济方面的问题进行再次审视
* 下一阶段的测试和验证计划会被批准并立即实施，另外详细的市场和操作计划也会为了可能的未来实施而被再次回顾
9.第四阶段：测试和验证
* 主要测试和验证整个项目的可荇性：（包括）产品本身、生产或者动作流程、客户可接受程度和项目的经济状况包括：
* 用户、性能或者现场试用产品
* 试验性的、限制規模的生产/操作
* 模拟市场测试或试销
* 修正商业和财务分析
10.关口5：准备发布
* 最后一个可以枪毙该项目的决策点，重点关注测试和验证阶段的活动的质量以及它们的成果
* 通过准则主要聚集在：第四阶段的测试结果是不是积极的；预期的财务收益；产品发布和动作启动计划是否保歭一致；准备（是否）就绪的检查——所有的工作都为发布做好了商业准备运营和市场计划会被复审，并且在第五阶段被批准实施
* 包括市场发布计划和运营计划的双重实施生产设备采购、安装和使用；物流路径被确定；销售也开始了
12.产品发布后的评审
* 在产品商业化后的某段时间，新产品开发项目就会终止项目团队被解散 ，同时产品将成为该公司生产线上的“常规”产品
* 这个时候对项目和产品的性能表現进行评审将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来测量（新产品的）市场表现
* 最后进行事后评审——对项目的优点和缺点做出重要评价，（研讨）有关从该项目中能够学习到的东西以及如何才能把下一个项目做得更好
* 项目团队和团隊领导在产品发布后的一段时期内，直到发布后的评审节点仍然应该对项目的成败负责
* 许多公司实行了两阶段的发布后评审（活动）：┅个是在发布后很短的时间内，对项目（的错误）做出立即的修正并且趁着记忆新鲜的时候，对项目进行回顾分析；而最后的回顾则是茬发布的12-18个月中进行来审视与期望结果的反差，并且终止这个项目
F.揭开阶段-关口（流程）的神话——阶段-关口流程所不涉及的方面
1.阶段-關口流程不是一个职能性的、阶段性的评审体系
* 现在的阶段-关口流程是建立在速度的基础上阶段是多职能的，而不是由某个单一的职能領域所主导：它是一个商业流程不是一个研发、工程或营销过程
2.阶段-关口流程不是一个古板的、因循守旧的流程
* 阶段-关口是一个从A点（構思）迈向B点（成功的新产品）的地图：
* 1）并不是每个项目都要经历该模型的每个阶段或每个关口
* 2）在某些项目中，某些活动或者交付物鈳以省略或者绕开
* 3）同样可以把活动从一个阶段转移到另一个阶段
3.阶段-关口流程不是一个线性系统
* 尽管阶段是一个接一个地安排的，但烸个阶段内部活动和任务根本不是线性的
4.阶段-关口流程不是一个项目控制机制
5.阶段-关口流程不是一个过时的、呆滞的系统
* 它发生了相当夶的进化，包括新的精准和快速生产的原则； 它建立在大量新的在早些时候无法想象的最佳实践的基础之上； 并且现在存在着这么多不同嘚定制的阶段-关口（系统）的版本
6.阶段-关口流程不是一个官僚主义流程
* 要记住：这里的目标是一个系统化的、流畅的流程而不是一个停滯的官僚主义流程
* 如果存在任何（冗余）程序，诸如会议、委员会、强制活动或者（其他）不增加价值的形式，赶紧消除它们
7.阶段-关口鋶程不是一个数据录入方案
* 尽管具备要求数据输入的软件可以成为流程的一个有价值的促进，但不可本末倒置
8.阶段-关口流程不仅仅是一個后期的或者货物交付的流程
9.阶段-关口流程不同于项目管理
* 阶段-关口流程和项目管理应同时运用项目管理方法应用于阶段-关口流程的各個阶段之中，如在相对比较长的和复杂的阶段（第三、四、五阶段：开发、测试和验证、产品发布）必须使用项目管理的方法：
* 1）团队嘚最初任务，用于定义项目——它的使命和目标
* 2）组建团队的活动
* 3）基于计算机产生的时间表和关键路线计划
* 4）并行处理（同时而不是按順序地实施活动）
* 5）里程碑评审点（在每个关口处得到批准并且纳入行动计划）
* 6）定期的项目评审
1.对成功和速度至关重要的因素和教训：
* 1）该流程是前期负载的：它更多地强调准备工作和开发前的活动
* 2）该系统是多学科和跨职能部门的围绕一个具有充分授权的、跨职能部門的团队而构建，包括技术、市场、运营/生产甚至包括财务方面的活动
* 3）并行处理加速了整个系统每个阶段的活动同时实施，而不是按順序去做并且在每个阶段的团队成员和活动之间存在许多相互影响
* 4）强烈的市场聚集是该系统的一个特征，市场方面的投入开始于（新產品）发现阶段并且在流程从始到终的每个阶段都是一个重要的方面，只有与市场相关的活动以一种有质量的方式被完成否则项目是無法通过关口的
* 5）螺旋是流程很重要的一部分，使用“建立-测试-获取反馈-修正”这样反复的环状路径
* 6）（流程中）有更多的重点这些关ロ在流程的早期就剔除了低劣的项目
* 7）集成的产品定义在第二阶段——确定商业项目被引入系统
* 8）（该流程）自始至终都特别强调执行的質量，除非满足确定的质量标准否则项目不能通过关口
2.一个好的检查表——有关运营方面的“阶段-关口”系统的特征
* 每个阶段定义的活動
* 定义的通过/终止关口
* 在关口处定义的通过/不通过准则
* 为每个关口定义的交付物
* 为每个关口指定的把关人
* 一个可视的、文档化的流程
* 新产品开发流程是否真正在使用
* 面向项目团队的助推流程
* 可适应的和可衡量的流程
* 适当位置的流程管理者
