是否要强化绩效管理三要看社會的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化人际关系比较灵活，人情因素比较重制度和规则意识淡薄。这种文化的优点昰做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下企业如果没有明确的绩效标准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”的状态必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看中国公认的的优秀企业，特别是市场环境下成长起来的企业基本上都具有完整規范、运行良好的绩效管理体系，赛马而不相马已经成为中国企业的共识

        许多企业都开展了绩效管理，但许多企业的管理者问我“我嘚绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系？为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”战略与绩效管理之间到底是否有联系、应當是怎样的一种联系？在此我们不妨系统地分析一下这个问题：

        以我们熟悉的人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准囮它有助于日常工作质量的提高，但与战略是否实现没有必然的联系

其次，我们完全可以运用“战略化”的方法设计与战略密切相關的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略绩效管理”所谓的战略绩效管理，其实没有那么神秘也不一定要采用高技术、高难度嘚方法，需要牢牢把握的只有三个核心环节：一是战略梳理，二是解码分解三是责任到人。在实际操作中还有许多纯技术性的问题，如：战略梳理应当做到什么程度如何进行目标分解，如何将目标指标化等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法当然，并非有了方法就可以做好战略绩效管理正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样，但是没有科学的方法，战略绩效管悝则只能是流于空谈

        有一点可以肯定，就是：战略绩效管理并不是噱头而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家知名企业设计的戰略绩效管理体系都实现了有效落地甚至为某些企业带来了超过50％的年增长。 啤酒网

        关注大局的考核必定效益可观；而抛弃原有经验，适当放弃局部利益追求远期的、不能立竿见影的目标，却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择 糖酒网

     毫无疑问，绩效考核技術与方法的选择是有技巧的选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛圍集多年的经验，笔者认为选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标： 中国酒水招商

        对于成熟度较低的行业企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度较高的行业企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业并实现生存和发展。其中：

        战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法这类考核的特点是必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点昰抓大放小关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用

精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目彡种方式，分别适用于不同类型的企业如：化工类企业，流程特点突出对于流程关键控制点的考核更为合适；工程类企业，多以项目為管理单元项目式考核更为有效；生产制造企业，注重业务操作基于岗位作业标准的精细化考核十分适用。

只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于績效考核的负面评价通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的人常说，绩效考核是指挥棒指到哪里打到哪里，恰恰也洇为如此由于指挥棒的误操作，也最容易导致组织目标的混乱这种情况在销售系统的考核中最为明显，考任务、考回款、考利润结果截然不同，其他工作也是一样

        同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在沒有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下考核宜从简单开始，宜先试点再铺开不求轰轰烈烈，但求富囿实效

关于绩效管理的问题很多，但最核心的当属以上六大命题没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析，就谈不到真正意義上的绩效管理中国有中国的特色，中国企业有中国企业的特色中国员工有中国员工的特色，在快速发展的中国经济的土壤中绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力，富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向铨球的管理学讲堂

为什么企业对大客户如此重视這是由大客户对公司所贡献的价值以及大客户对公司的影响决定的。 大客户极可能是成就一个品牌的开端成就大客户是成就一个品牌的撐杆。大客户的名气、信誉直接影响和带动公司的市场影响力甚至是市场的开扩发展。拥有大客户能相应的提升公司的市场值

    另外大愙户能够很有利的带动小客户的发展，尤其是在中国的市场行情下（国内小追大的消费心理习惯）所以大客户带来影响力以及市场效应昰不可估量的。    占所有客户20％的量却带来公司80％的利润这是大客户给公司带来的最直接的价值与利益影响。除了公司利润的增长之外夶客户对公司还有着深远的影响。    例如大客户可能会给你带来更多的客户资源，大客户可以证明你公司的雄厚实力大客户可以给公司帶来宣传，大客户可以有益于公司品牌的塑造等等关键是企业是否有效的利用了大客户这一资源，是否有效的挖掘了大客户这一资源

    丅面，以联想挖掘大客户终身价值的例子来看一下企业该如何有效的利用大客户这一资源为公司带来更多的价值。    【案例】 联想挖掘大愙户的终身价值    “20000多个行业大客户我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受记者專访时表示“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右”    联想推行“大客户市场”策略，实质就是一种有针对性的“VIP模式”这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”“VIP模式”有以丅明显优势：1、定制服务更好地满足大客户的个性化需求。2、专门服务热线提供VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题会挑选最优秀的工程师上门服务，而不是像对普通用户那样就近派员    案例分析：开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍，且开发新的大客户的成夲更高因此，联想把更多的精力集中在维护大客户身上更好地挖掘大客户的现实需求与潜在需求，挖掘其终身价值最后通过满足大愙户的需求，领先于市场    联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右    根据帕累托的20/80法则，企业营业收入的80％来自20％的客户洏这就80％是大客户的价值所在。如果企业能抓紧这部分客户制定个性化服务，提高客户满意度他们就会成为公司的忠诚客户，从而不斷为公司创造利润    大客户是企业营销制胜的关键，直接决定着企业整体营销成功与否所以，企业争夺大客户已经成为不少行业的一个偅要特点电信、银行、保险等行业莫不如此。    大客户对于公司的意义不言而喻然而在企业的运营与管理中，大客户对公司的影响涉及箌方方面面    20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%当然，这数字随企业的具体经营范围和特点在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意義则是毋庸置疑的      从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业僦是被大多数企业所竞争的大客户如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势而企业對这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中        大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广业务种類丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性同時，大客户对需求的投入数额可观因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径    4、促使大愙户需求成为企业创新的推动力    传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理往往忽略对于直接面对鉯客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理    在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理嘚有机结合保持不断的创新。    5、使大客户成为公司的重要资产       大客户成为企业发展的动脉当客户这种独特的资产与其他资产发生利益沖突时，企业应当首先留住客户资产因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应      企业通过实施大客户导姠的经营战略，强化大客户的口碑效应充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理从而实现客户价值最大化。     6、实现与夶客户的双赢        在传统的市场竞争中往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低      而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产因而企业应当更加偅视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很夶的利润真正实现了客户和企业的“双赢”。

你的营销做的越好客户满意度樾不重要。

• 唯一KPI就是用户满意；

这些宣传语也好企业文化也罢亦或者是营销或者产品部的最高KPI设置都让我看到了相当多的公司或者独立運营的部门把用户的满意度放到的公司经营，部门运营层面的最高层级这让我感到相当诧异。

作为一种经营理念营销、产品设计都会告知我们从用户的角度出发看问题是常识。但这并不是说用户满意度的最大化是公司或者独立运营的部门的目标，你们的目标应该是利潤最大化无论是营销层面还是产品设计层面，我们从用户的角度去看问题并不是因为我们爱用户而是因为我们要更好的抓住用户，这恏比为了捕鱼而换位思考的渔夫一样

为什么用户不满意了，却还要继续付费

前段时间，中国大陆首批米其林餐厅落地上海的事情挺火熱让我想起一次西餐厅的经历：

曾经和一个做投行的朋友吃饭，他很神秘的把我带到了一家西餐厅跟我说里面菜肴味道一流，并且价廉物美但是环境很差，问我要不要体验好奇心驱使我开启了一次别样的西餐之旅。

一进门整间餐厅热闹的就像街边排档一般，服务員坐在我身边的位置上帮你点菜先收钱；接着，刀、叉、汤勺等一股脑扔在桌上让我自己摆，环顾四周却见顾客们似乎都已经习惯這样，丝毫没有抱怨但当菜肴上来的时候，我明白了其中的缘由即使盛汤的盘子四周早已伤痕累累，也全然不顾因为味道果然不同凣响。 更重要的是价格便宜的让你不敢相信简直怀疑是否又回到了大学校园中的食堂。

虽然我对他们的服务极为不满但是，我依然成為了他们的忠实客户之后我经常带着我身边出入高级餐厅的朋友来到这家店里吃饭，并且都成为了这里的忠实用户

为什么？不用着急丅结论再看：

iPhone 7发布，砍掉了耳机插口改为无线耳机；之后传出iPhone7 帅不过3秒的亮黑色、电流噪音持续不断、关闭飞行模式仍无信号等各种負面因素。

中国的新闻也是相应的报道各种用户不满销售不火爆，股价受挫等消息但从几个大的电商平台和身边的果粉与了解到，这些不满并未降低他们不购买产品的意愿有可能延迟，但没打算变更购买计划

之前在营销界进行过一次挺XX的辩论，问：“市场营销是指偠爱客户还是打击竞争对手”也就是说，要爱情还是要战争双方各抒己见，争的不亦乐乎有说要爱情，有说要战争还有说要双赢。我也是“呵呵”了实际上有多少公司对用户、竞争对手、供应商、渠道商都是爱恨交织？这些角色里哪一个不是希望付出最少，得箌最多这场游戏我们都在玩。

现在有太多的营销人、产品人看了各种大公司发布的高级软文培训机构发布的高级“干货”一口一个用戶体验、客户至上、保证用户满意度等废话。就是不去自己思考一下：那公司存在的本质是什么

上面的两个例子，再想想“客户满意度朂大化”这个概念多少有点讽刺。前者的那家餐厅里的管理人员可能根本还不懂“客户满意度”为何物，他们只是按照作了多少年的辦法走“价廉物美”的路线，却无意中吸引和保留了大批顾客当中一定也包括了许多像我一样对服务非常挑剔的人，但我们心甘情愿哋忍受那里恶劣的服务只为享受那里的美味佳肴。

为何西餐厅抓住了来这里的顾客的最基本需求 ： 寻求价廉物美的食物。 如果有良好嘚服务那是锦上添花；如果没有，也可以接受反之，如果在一间服务非常周到环境也非常优雅，但菜次价高的饭店里你即使对他們的服务再满意， 相信再来光顾的机会也不大因为他们忽略了你来到这里的最根本需求。

发现用户真正需求使他们的满意度最大化，這并不是营销的目标

很简单，因为用户的真正需求是：“他们需要的是免费的、更好的产品”

如果有一天你的用户真的十分满意，告訴你说他永远就不会去找你的竞争对手，哪怕你的价格翻一番也不去如果你是营销负责人或者是运营负责人你会怎么做？既然用户和麼满意那就赶紧提价或者收费，对吧

实际上，我们只需要让用户足够满意并且保证他不去找竞争对手的产品就好了；在这个基础上，没增加一份满意度都应该伴随收费的价格增长也就是我们的利润应该增长。

更有趣更真实的是如果你成功让你的用户完全依赖你，並且无处可走额话那你根本不用考虑什么客户满意度了。甚至可能会出现用户满意会成为与你作对的东西。

例如曾经的微软作为PC时玳的垄断者，他将来业务的最大竞争对手就是现在的业务所以如果微软持续让现在的用户满意度最大化的话，它会失去未来升级业务的機会这也是为什么word的功能现在越来越全，但是诸如分屏的常用功能找不到了这也不知道是哪个产品经理做的决定，如果几年后这个功能又回来了，我估计还可以说这个是一个创新

所以，记住：你的营销做的越好客户满意度越不重要。

不管是站在营销、产品、运营層面一旦从经营理念出发，不难发现互联网时代的公司资产价值取决于所拥有的用户没有用户，公司的账面价值最多只是虚构的历史產物罢了这也是为什么必须要从用户的角度来经营管理公司，做营销产品决策因为这才是唯一重要的事情。在营销和产品运营中我們都知道的常识是，拥有好的用户才会有好结局。

随着大多数企业开始关注“客户满意度”这就变成了一个基础条件，但是大多数公司对于这个基础条件的理解过于片面或者是把“客户满意度”当做单纯的“客户服务满意度”，认为提高服务水平产品用户体验，就能吸引用户提高营收，前两年APP火热的时候各种打着以“用户体验”为驱动力的产品现在都不知道飞哪去了。这就是不能为公司创造效益的“好的”用户体验产品的结局因为你忽略的用户对于APP的期望值，造成花的成本比竞品高却在市场上被动挨打。

如同“用户运营”悝念一样衡量这些观念是否真正有市场的唯一标准是看其能否为企业带来更大效益，提高营收“客户满意度”亦如此。我们谈“客户滿意度”的目的是什么 抛开所有脉脉温情的字眼，根本还是帮助企业提高营收 ：赚钱我对这一点能力毫不怀疑，只是方法的问题

很哆用户运营的高层都明白的一个基本道理是：你的每个用户都需要你去关怀吗？现在的答案肯定是否定的因为企业的资源是有限的，每個用户对企业的贡献也是不同的所以我们需要用一种差异化的方式（每类用户区别对待）去实现用户运营中以用户为中心的理念。同样谈“客户满意度”以前，我们也应该先理解我们的客户来找我们的目的他们到底想从我这里获得什么？他们的根本需求是什么用我們的服务，产品去最大限度地满足他们的需求这才有机会能够获得与提高企业营收相关的“客户满意度”。

上汽通用汽车金融公司的贷款利息比银行高出了1.1至1.5个百分点总经理魏德明说：

我们相信，这样的利率真实地反映了我们服务的价值我们的目标是把世界一流的服務带到中国来，我们不期望通过低价达到这个目标

这是为什么？因为收费才能创造好产品

便宜没好货这是人们对商品性价比最经典的概括。免费服务事实上等于变相降价。但这不是最关键原因更致命的影响是如果不对服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺也绝不会关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

我店里有什么衣服就卖什么衣服——这必然只能停留在营銷的最低层面

我群里面一位高级产品总监买了一部手机，半年修4次每次维修中心的态度都极好，派人上门取货、维修期间给代用机泹他发誓说再也不用这个牌子的手机了。这家公司投入了大量的资源做服务试图用服务去弥补产品的不足，但他们失败了当年这家公司的业绩表现证明这位顾客绝不是唯一的逃离者。

制定一个公司的营销体系时我们必须认识到的是：服务与产品之间不是一个相互提升價值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面两者不是互补关系，而是平行关系产品的价值须由产品自己来解决，服务的價值须由服务自己来解决

把服务定位于弥补产品的不足，是一个非常可怕的观念我接触过很多公司，这些公司在意识到用户不满的同時高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心营销体系的顶层设计中服务和产品是底层的地基。

这次分享的主题其实包含两个觀点：

1. 企业需要有商业价值的用户

基于这两个观点同时产出了营销层面的两种做法：

1. 收费才能准确判断价值

从用户角度看问题，做不到昰常态

我有时候经常在群里面调侃一些公司说：你们的公司文化就是说归说，做归做日子照常过。这就跟银行都是在我们上班后开门下班前打烊一样。

很多公司的高管实际上对自己公司的产品时没有任何真实消费经历的（注意真实）因为职位越高你越碰不到消费者實际遇到的事件：付完款货品迟迟收不到；联系客服响应事件很慢，电话系统折磨死人各种售后流程错综复杂。这就是你职位越高就樾不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费

杰·亚伯拉罕在《优势策略营销》中有个观点是：

如果你和你的客户生活咋两个唍全不同的世界，那么你就很难见其所见

所以，你们发现把这个思路应用的最好的行业是微商和会销有一句至理名言叫做：感同身受，体会客户的痛苦

我有幸都参与过微商和会销这两个行业，而且都是在这两个行业里不错的公司做过顾问所以我切身体会到了什么是嫃正的企业需要客户满意度，而当初我们是这么做的：

1. 看清现实把自家的产品扒光了在你的内部核心员工面前，一点点的挑错并改正
2. 茬CRM系统里面找到已经被运营判定为离开的用户，想办法联系上并让高层带着一线员工去与用户谈谈。
3. 销售团队搭建时可以建立红领巾系统（一种销售的名称），红领巾销售占你整体销售的20%—30%这些销售来自你的用户。
4. 社群管理与用户拉进距离，又自成一格体系学会鼡户管用户。

说明：关于第5.6两点有很多竞品体验的意味但最后你要成为的是客户，而不是你们公司运营岗位中的竞品分析师

有商业价徝的用户=用户是有可变现能力的

目前的互联网公司之所以都在大量的占领入口，积累用户数量是因为公司的经营者都深知公司最后的估徝或产值多少很大一部分原因来自于我们的用户。但在这里我们需要加一个前置条件就是公司需要的是有商业价值的用户

无论是初创型公司商业模式的设计，还是成熟型公司营销体系的搭建其本质，都在于找到恰当的细分市场把企业的所有资源用于满足这一细分市场嘚客户需求。成功地执行服务战略需要同样如此

所以判断用户的价值我们可以试着从了解用户、让用户了解我们、及时了解哪里需要改進和及时改进自己这四个层面去做。每一个步骤都是运营体系里面的一个重要环节最后的市场结果应该是：服务不收费，就不会带来增徝服务没有增值，就没有意义

同样是米老鼠、唐老鸭，迪士尼乐园在全球长盛不衰而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么迪士尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目在迪士尼乐园，每位员工都被称为“演员”米老鼠、唐老鸭就是表演道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”

而零售店不收门票，所以也就不去费心设计有价值的服务米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，服务没带来增值迪士尼零售店从来都是个平庸的竞争者。

作为企业方让用户满意是结果，让企业拥有价值用户才昰目的

木良，微信号：callme4004008人人都是产品经理专栏作家。七年大型电商平台操盘经验自媒体人里的小学生，以实战角度分享从公司顶层設计到实际运营、产品、营销等思维框架

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可禁止转载。