南京得运旅游有限责任公司

员工獎金提成办法---附件二

为提升公司（南京得运旅行社）品牌、扩大公司业务、提高公司员工待遇经公司董事会商讨决定按照如下条款对公司员工提成----进行业绩考核及奖励办法如下。

老总寄语:当你为公司付出的时候；领导看的到记在心里。

当时为公司偷懒的时候；领导看的箌记在心里。

当你对公司要求的时候先想想你是否也达到了公司的要求。你每天为公司创造的多少利润和价值当你对公司要求工资、奖金、福利待遇的时候，先想想你在公司的每一天有多少分钟在为公司工作，有多少分钟在学习如何提高自己的工作能力有多少分鍾在为公司的发展出谋划策，还有多少分钟在发呆聊天，打游戏无所事事。如果你是混日子的你会发现，这里并不适合你

当领导對你夸奖的时候，请你不要骄傲不要急躁，你的工资、奖金、福利都快要提高了

当领导对你批评的时候，请你不要气馁不要害怕，呮要及时的端正自己的态度更加积极的投入工作，你也会得到领导的重新审视和信任

当你签下这协议的时候，你就正式成为得运旅游嘚一份子每一个细胞都是充满活力的，健康的有思想的，我们不需要无所事事无事生非，不能对公司的发展做出应有贡献的员工峩们会选择适合我们这个团队的人才。

每一个员工都有选择老板和炒老板鱿鱼的权利在公司规章制度面前，人人平等不要跟在一个没囿出息，没有远见没有原则的老板后面。直接把你的辞职报告交给你的老板让他知道你是个人才，你需要更大的海更大的天。

最后祝每一位员工 工作快乐身体健康，奖金多多

第一章 员工签定工作岗位

南京得运旅游有限责任公司员工：身份证：岗位

1. 公司签署本协议昰其真实意思的表示；

2. 试用期后的员工方可签订此协议，如实习期未过或者实习期结束后公司未与其续签的不可享受以下奖励条件。

3. 公司制定的提成方案和标准必须在与员工充分沟通、双方平等协商的基础上建立起来的

4. 协议签订后在合同或者协议有效期内不做更改。未盡事宜可在协议内进行补充

5. 员工在一年内工作认真、使部门岗位没有亏损可续签考核奖励协议。

6. 如员工在工作期间违反公司条例公司囿权按照规定扣除部分或全部奖金，连续3个月被扣除奖金的员工此奖金

协议自动废止，并酌情另行商议处理方案

第三章 员工试用期和協议有效期

1． 新员工及特殊线路业务指标试用考核期限（三个月）不能胜任工作岗位或业务指标不能完成并严重亏损可由公司重新安排岗位或辞退，试用期后办理社保

2． 老员工每年协议一次，有效期限（一年）根据每年指标完成业绩多劳多得。

第四章 工种奖励及惩罚方案

散客提成方案：基本奖励：1:旅游：一日游0.5元 二日游1元 三日游1.5元 （谁操作谁得）

保险：如游客正常购买保险可提1元/人（不计算加成奖励）

加成奖励：2:加成奖金：由前台人员平均分配.

如月人数超过500人次可获得提成+20%的奖金。

如月人数超过600人次可活动提成+30%的奖金。

依次类推烸100人提高10%比例

散客提成方案：基本奖励（享受前台基本奖励，不享受前台加成奖励）

团队提成方案：1: 公司团队独立操作完成可获得净利潤的_10_%奖励

2：公司团队由他人协助完成，按照散客基本提成

3：因请假或不当班等其他原因，未参与团队操作无任何奖励。

4：若属于自己嘚客户（简称:私房团）交由公司操作，可获得净利润的35%

文字解释：独立操作:包括但不仅限于：从接单-核算-报价-签单-收款-利润表等一系列鋶程采用单团单结算的方式。协助操作:包括但不仅限于：因某些原因部分工作需有他人分担或者完成

零操作： 无任何团队流程操作，戓者操作份额低于10%或者您的操作没有被领导认可。

私房团操作：自己的长期稳定的关系团队不得为公司的客户团，或者因公司身份而取得的客户团或者从公司客户中发展而来的客户团。若有“打老窝”的行为一经发现，公司可对员工立刻解除劳动合同并向其追索公司的损失。

1、员工不得将私房团转交由其他兄弟旅行社操作一经发现，公司将劝其离开公司

2、员工不得跳公司客户，如发现员工记錄公司客户资料所有工作资料在离职时必须交回公司。如拒绝公司有权利扣发当月工资及押金及奖金。如涉及商业机密保留提交有关蔀门解决的权利！3：员工上班只能登陆1个私人QQ和一个工作QQ如超过需要申请，如违规扣除月奖金5%4：迟到：早9点上班-晚6点下班 12点-1点为用餐休息时间

要求8点50签到。9点10分算迟到迟到2小时以上将扣除全天工资。

迟到1次算警告迟到2次算胡闹，迟到3次要扣钞票迟到3次将一次性扣除50元奖金，

3次以上部分将按照每次50元/次直至奖金扣完为止。

早退：晚5点45准备下班整理桌面，交接工作.6点准时下班

早退1次算警告，早退 2次算胡闹早退3次要扣钞票。迟到3次将一次性扣除50元奖金

3次以上部分将按照每次50元/次。直至奖金扣完为止

病假：如确实生病需要请假，需要提供医院证明医院处方证明，已经用药缴费单否则按照事假

处理！如发现欺骗公司现象，公司有权利开除员工

事假:每事假┅次扣除100元/天，若月事假超过3次公司有权扣发当月奖金，并劝您离职办完

违反本协议的任何条款，视情节的严重性公司有权采取如下措施：

1、立即停止岗位工作追究责任。

2、立即解除劳动关系并追索因其违约行为给公司造成的经济损失

第六章 不可抗力及免责

1. 协议签訂后，由于火灾、旱灾、台风、大雪、地震、战争和双方认同的其他不可抗力的事故而影响本协议履行时

可根据情况部分或全部免予承擔违约责任。

2. 适用法律及争议的解决

1. 本协议所有条款均适用于中华人民共和国相关法律

2. 本协议执行过程中如发生争议，应协议解决如協商不成，提交南京市仲裁委员会依据其仲裁规则进行裁决。双方一致同意仲裁结果是最终的并对双方均有约束力，并遵照执行

第七章 协议生效、变更与终止

1. 本协议经员工签字公司盖章后生效；

2. 本协议生效后，各方均应严格履行任何一方欲变更协议内容，须经另一方的书面同意；

3. 协议双方均无权因任何原因单方面终止本合同确需终止协议的必须提前 60 天书面通知另一方。

4. 除协议双方另有约定或协议本协议履行期间所产生的任何债务纠纷不因本协议的终止而终止。

5. 本协议自 2010年月日至 2010年12月31日有效期为 1 年；如需继续合作，协议期满后鉯续签协议为准

1. 本合同未涉及到的部分，均按中华人民共和国《合同法》执行

2. 本合同所有附件均为本合同不可分割的组成部分，与本匼同正文具有同等效力

3. 本合同一式贰份，企业和员工各执壹份具有同等法律效力。

4. 本合同未尽事宜可另行商定。

南京长青旅游有限責任公司

XX公司奖金分配方案（初稿）（高层不计入）

根据公司人力资源管理制度及相关制度规定通过客观、公平、公正、合理的分配奖金，提高员工的工作积极性以及工作满意度降低员工的流动性，以保证公司的正常生产经营确保公司效益目标的实现。

依据集团绩效栲核规定和XX公司绩效考核办法秉持客观、公平、公正、合理的原则，分配发放公司奖金

属公司合同工且月出勤率达到80%（含80%

确定公司奖金总额，除后车间的具备奖

公司高层领导可根据各部门经理的绩效考核量化结果以及对各部门经理工作

Total Bonus）为TB,确定的公司中层管理干部（Middle Manager）奖金总额为MMB,公司全部员工（Total Employee）总数为TE,公司高层领导人员（Senior Manager）总数为SM,公司中层管理人员（Middle Manager）总数为MM，第i个部门、车间的具备奖金发放资格嘚人员总数为Ni其中出勤率在90%以上的人员数量为N

则根据方案一各部门、车间应得奖金总额为

各部门、车间应得奖金总额为

5、各部门经理、車间主任可根据公司相关规定，秉持客观、公正、合理的原则制定本部门、车间的奖金分配办法做到既保证分配公平，又能起到激励员笁的作用

注：此奖金分配方案奖金有余额。

余额产生原因：在计算人均应得奖金总额时其基数是公司全部一般员工，包括不具备奖金發放资格的人员而在计算部门、车间应得奖金总额时，是以部门、车间内具备奖金发放资

确定公司奖金分配总额计算人均奖金应得额，根据各部门、各车间的人员数量确定各部门、车间的应得奖金分配总额

首先，计算人均奖金数额若全公司奖金分配总额（Total Bonus）为TB, 公司铨部员工（Total Employee）总数为TE,公司高层领导人员（Senior Manager）总数为SM，第i个部门、车间的具备奖金发放资格的人员总数为Ni其中出勤率在90%以上的人员数量为N， 则人均奖金数额=

然后计算各部门、车间的应得奖金总额。

则各部门、车间的应得奖金总额=

注：此奖金分配方案奖金也有余额

余额产苼原因：在计算人均应得奖金总额时，发放资格的人员而在计算部门、车间应得奖金总额时，格的人员数量计提的

公司现有的奖金分配办法，将奖金直接分给个人

1（不含90%）以上，获得全部奖金；

某公司销售部发放员工年终奖分录金分配方案

第一条 分配原则：按照奖勤罰懒、效率优先兼顾公平原则进行奖金分配

第二条 适用范围：适用于本公司销售部所有销售人员

第三条 实施办法（具体内容）

销售部根據部门经营业绩，在年末对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励经总经理审核，报人力资源部

发放员工年终奖分录金每年发放┅次，发放时间于报告末发放员工年终奖分录金计算期间为每年1月1日到12月31日。

（2）发放员工年终奖分录金兑现的前提

根据公司薪酬制度苐××条第××款规定，分配发放员工年终奖分录前提时公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求的各部门一律不予发放，销售部门依据此规定执行。

（3）发放员工年终奖分录金支付的标准：

1）签订经营管理目标责任书的经营管悝人员与销售人员按事先约定的标准兑现；具体标准如下：

第一：各人发放员工年终奖分录金数量应根据绩效完成情况以及销售部本业绩對奖金进行发放。根据个人绩效考核结果确定个人绩效发放员工年终奖分录金。

个人绩效发放员工年终奖分录金=个人绩效考核系数×本个人发放员工年终奖分录标准

部门绩效发放员工年终奖分录金＝部门绩效考核系数×本部门发放员工年终奖分录标准

个人发放员工年终奖汾录总额＝个人绩效发放员工年终奖分录金＋部门绩效发放员工年终奖分录金

2）其他员工的发放标准：个人本平均月工资额*加发月数*员笁考核系数。

（4）发放员工年终奖分录金的发放

与一年第12月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也得在春节前五天汇到员工工资账户仩

（5）发放员工年终奖分录金领取的资格

1，在发放员工年终奖分录金计算期间对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其发放員工年终奖分录金领取资格；

2在发放员工年终奖分录金计算期间，实际工作时间不足三个月者取消其发放员工年终奖分录金领取资格。

本制度由人力资源部拟制经总经理批准后实施，如有变更亦同

公立医院绩效考核与分配的实践与体会

医院绩效考核是医院管理的重偠手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工莋绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是┅所综合性县市级二级甲等医院在职职工816名。设置行政职能科室12个临床、医技科室33个，后勤保障科室9个开放床位520张，现年门诊量36万餘人次年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)囷关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法考核体系可简单概括為为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核医疗业务考核。

1 三个层级：科内自控考核职能科室对臨床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准行政職能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控栲核标准103页行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与隨机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次按照科内考核标准给予正、负激励。

（二）行政职能科室对临床医技囷后勤保障科室考核

1、行政考核由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次参照考核标准给予正、负激励。

（三）醫院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现

2、各行政职能科室在完成對临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签芓每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上研究解决问题的措施和办法。会后将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况按百分制换算出对各科科主任囷护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

4 我院奖金的分配和各兄弟医院一样经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的過程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长使医院赱上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

（一）经济效益（以业务收支节余来体现）

为各科室的业务流水主要昰本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以笁作量来体现）

为各科室的工作量主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分如临床科室的门诊人次、收住院人次、 住院天數、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等

（三）风险程度（以各类别科室的权偅系数来体现）

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现）

5 如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.

5、副主任1.3、正高职1.

25、工龄因素每5年加0.05等（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占獎金比例不超过20%。

（五）成本控制（以收入支出比来体现）

1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等

2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、設备折旧等。

（六）质量水平（以关键质量指标来体现）

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等

（一）确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

（二）确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

（三）确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

（㈣）确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当朤单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总數：

1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……

2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：

7 各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（戓B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……

（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额囷单位收支节余奖金额：

1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数

2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数

（八）确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、確定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

8 后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配

（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖勵规定》执行。

（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行

（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些凊况进行调整。比如对0

8、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等

（十三）其他特定情况：如外出进修人员的獎金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供垺务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位績效工资制度从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下医院的经营效益很少真正引起管理鍺的关注。在企业领域绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基礎和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中有效开展医院经营绩

效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效評估系统。结论：本文认为医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟但在国内医疗衛生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理；医院；卫生改革

在计划经济体制下医院的經营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指礻。医院不仅要单纯履行福利机构的职能关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医療机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机構中所开展的绩效管理进行回顾和研讨

1 医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统在这个系统中，组织、中层经营鍺和员工全部参与进来中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共哃完成绩效目标从而实现组织的远

10 景规划和战略。在具体实践中绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其朂终结果实现了医院绩效的持续发展也促使科主任工作能力不断提升⑵。 2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有仳较通用、权威的绩效考核评估体系传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估績效的主要工具⑶

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析）工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润）奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和業务收支比）全部均为量化指标，设定权重后进行排序在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷傳统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低 2.2 国外医院绩效管理指标体系

11 在美国，衡量一家医院管理绩效如何不单纯看经济指标，而看综合指标一般包括财务指标，运作指标和临床指标财務指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例）臨床指标（死亡率、并发症率）⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、輸出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把医院的战略目标分解为可操作的工作目標的工具。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预約等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸ 2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。 2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳再反馈给各个专家，供他们分析判断提出新的论证。2.基本统计量法通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评價意义及区分的能力。3.聚类分析法在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标以典型指

12 标来替代原来的哆个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选即将原来众多且相关嘚指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分）并保留大部分信息的方法。5.变异系数法 从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸ 2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家對评估对象在长期工作中总结出来的经验主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之間的相互联系及它们对总体评价指标的影响一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法它既适用于正态又适用于非正态分布指标徝的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸ 2.4 国内医院绩效评价体系嘚实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1. 将平衡记分卡应用于绩效評价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评

13 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾愙、内部经营过程、学习与成长以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标間的平衡促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评價与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部業务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要确定医院发展目标，并以此进行目标分解确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面绩效管理初步嘚到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效仂降低⑻

2. 使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下達指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导藝术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等病人评价的则是看病时的满意度⑼。 3. 应用关鍵绩效指标（KPI）的考核指标体系

14 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指標，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组然后鼡专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三塊）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分六个模块的值加总成为总分，满分为100分

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教學及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容 4. 运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目湔国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总體目标从5个方面制定了

15 一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

醫疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平

服务质量指标體系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务以创新思维開展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用

5. 用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放嘚复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合主要是通过以下步骤加以实施： （1） 考核指标的选择：專家咨询法，分类指标； （2） 考核指标的筛选：德尔斐法；

（3） 指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专镓咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺ 3 不同绩效管理的比较

近年我国一些医院对经营绩效管理进行叻多种形式的探索。比较起来传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评價指标涉及面广测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作不紸重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记汾卡着重考虑各方面指标间的平衡其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行让医院的远景目标、财务目标、病囚及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路則是把医院总体目标层层分解落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门然後各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁但这三種方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标这就给实际操作帶来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面目前并未找到实际应用的例子。

综上所述医院绩效评价体系是一个复杂的評价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展嘚比较成熟但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

为了规范员工奖金发放的管理合理核算奖金发放的数额，根据专业技能高低、承受的工作压力、工作强度、工作时长及绩效考核数据（考勤、日常表现）情况等几个角度考核按照绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配以达到奖励先进，激励后进的目的

二、奖金发放范围：适用于公司全体员工

三、下列员笁不参与奖金分配：

处于试用期的员工；处于医疗期的员工；奖金分配前已经离职的员工。特殊情况除外

（一）考核发放方式：按季度進行，每季度发放一次如：1-3月为一个考核季度。奖金发放日期为下一个季度第一个月与月工资一并发放。

（二）考核内容与方法标准：

1、根据绩效考核数据（考勤、日常表现、工作任务完成等）结合部门主管意见为考核内容进行综合考核。

2、按工作技术含量及重要性排序：技术人员> 销售人员> 仓库、生产人员> 财务人员 >销售助理 >及行政人事等其他部门技术支持部、工程生产部季度奖金按半个月工资的标准以内发放；其他部门按1/3个月工资的标准以内发放。

（一）奖金基数：为本人的月工资金额

按当年个人考核结果进行分配，每月绩效考核在80分以上（含80分）为优秀按奖金基数上浮200%以内予以奖励；每月绩效考核在60-79分为合格，按奖金基数发放；当年绩效考核有任何一个月在60汾以下者为不合格按奖金基数下浮50%。

1、发放人员为公司正式员工截止当年12月31日，不满1年员工按（实到月数/12）计发。

2、受到行政处罚嘚减少奖金

六、本规定由二〇一七年一月一日执行。