仁达方略在对众多企业的咨询实践和案例研究中发现，企业发展没有绝对的事，企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。同样,在信息化时代,速度也决定着企业的成败。那么企业究竟是做"快公司"还是做"慢公司",也应辩证来看。我们会连续4天发布企业经营发展辩证法的相关内容,,探索企业发展的本源,把辩证法思维融入到企业管理当中,为企业发展提供创新思维,充分释放发展活力。
海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问到：什么让石头漂在水面上？答：速度。速度能使沉甸甸的石头飘起来，同样，在信息化时代，速度也决定着企业的成败。然而按照唯物辩证法一分为二的观点，速度有快慢之分，那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”，也应辩证来看。
我认为，快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，吃的最多，走的最远，最终积跬步以致千里，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。
“快就是慢”的观点以小肥羊、金地集团为例。小肥羊短时间内扩张到700多家店，可是标准化缺失的扩张使其积重难返，不得不壮士断腕，将门店数缩减了一大半，又回到了起点——快的结果就是慢。
2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路，以快为原则，当年销售收入首次突破100亿元，实现销售金额114亿元，比2007年同期增长17%。报告期内共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4%，实现营业收入97.6亿元，同比增长31%。然而，净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。[1]究其原因，是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏，风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展有所错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来，想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达，结果变成了快就是慢。
企业要想加快发展速度，占取更大的市场份额以达到盈利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而为，稳扎稳打。在企业的运营发展中，企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展的好。慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进，增强体质。磨刀不误砍柴功，慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。
像毛竹的生长过程，就折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天两英尺的速度急速生长，并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系，毛竹用五年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。
“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。
当当网也是践行“慢就是快”发展战略的代表企业。2002年，当当网总裁李国庆曾放言互联网企业的高增长可以持续10年；2003年前后，当当网果然以200%、300%的年同比增长率在膨胀；2004年，李国庆公开宣称当当网的发展策略仍然是扩张，扩张，不断扩张。但很快，李国庆改变了当当网大举扩张的策略，他说“还是要脚踏实地，很多企业想一口吃胖，很容易‘撑死’”。因此，当当网主动放慢发展速度，以换取更高的客户满意度。[2]。当当网在主动给自己的扩张降速的时候，把快速（缩短订单送达时间）让给了用户，换取更高的客户满意度，同时也为自己积累未来的快攻之势。因此，对于当当网而言，今天的“慢”就是下一个周期的“快”，而他们也确实做到了。
慢不是急流勇退，相反，慢是在为企业下一步的跳跃做准备。以退为进，有了助跑，才能跳得更远，正是由助跑到跳跃的迈进，才使企业积攒实力，实现质的飞跃。这就是企业经营发展的辩证法告诉我们的：快就是慢，慢就是快。
集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。
第一章 从“婆婆”到“老板”
1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时
1.3 国资退往哪里，又进往哪里
1.4【专题】地方国资国企改革进程
第二章 国有资本投资运营公司
2.1 投资和运营公司有区别吗？
2.2 国资公司运营关键问题
2.3 国资公司竞争与合作
2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变
【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群
第三章 集团管控新趋势
3.1 战略中心型组织
3.2 价值服务让总部变得更出色
3.4党组织和董事会，谁是领导？
4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式
【案例】L国资公司管控模式选择
第五章 首脑：总部定位
5.2价值型总部服务与监督
5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力
【案例】西北S控股集团总部定位
第六章 骨架：组织设计
6.3选择组织结构类型
6.4 国有企业组织结构创新
【案例】HS集团转型发展与组织结构调整
第七章 对抗野蛮人：法人治理
7.1法人治理是混改关键
7.2国企法人治理乱象
7.3股权激励：控制权新暗道
【专题】兼并重组后，如何确定股权比例
8.1不同管控模式下的责权体系
8.2权责失衡的国企决策怪现象
8.3集团责权体系变革路径
【案例】D集团战略调整下的责权体系构建
第九章 灵魂：业绩评价
9.1分类后的业绩考评体系
9.2公益类国有企业业绩评价体系
9.3国企高管激励计划
第十章 新形势 大转型
10.3 潮退风停之后
