编者按：本文来自微信公众号（ID：lcxinxiaofei），作者张晓军，36氪经授权发布。

疫情还在延续，这几天确诊的新型肺炎病例不断增多，拐点尚未到来，多数人在一段时间内，消费行为仅限于社区或者线上。

受此影响，关于人们日常吃穿住行的大消费行业，呈现出冰火两重天的态势。

一方面，带体验、服务属性的零售、餐饮业受到极大冲击，门店大批关停，就连西贝、老乡鸡等行业龙头也声称，账上现金撑不了三个月，更多中小零售企业则将直接进入地狱模式，需要艰难的煎熬与等待。

另一方面，一些做健康、休闲食品、生鲜等领域的电商或者新零售企业，不动声色，却迎来了更高的增长，或者基本保住了底盘。包括此前争议颇多的无人零售企业，也在进行新一轮的蜕变。这中间，不少企业得益于此前在供应链和效率上的艰难探索。

谁也无法预判到这一突然的变化和接下来的形势，能熬过这几个月疫情，甚至变得更加强大的消费企业，一定会有其独到之处。因为在这个阶段，不再靠资本和红利，指望政策或者员工，未必现实，最终还是要靠自己，行业也有它自然的规律。

但这不妨碍我们倾听更多的声音和建议，浪潮新消费近日采访了12家消费企业和投资人，包含消费品、社区零售、物流等领域。从他们的做法和判断，或许可以提供一些参考借鉴，希望更多消费企业能够活到春天。

朗然资本创始合伙人潘育新：社区业态线上线下一体势在必行

这次疫情对于零售的影响，线上零售（到家、直播、闪送、会员制等），健康类产品受益会比较大。另外，疫情对餐饮影响巨大，纯外卖餐饮可能会发展更快。

面对疫情，我认为零售商加强对上游供应链的控制和赋能也会加快。没有自己生态的供应链，电商只是个信息平台，缺货都无法解决。

对于社区生鲜（其实到家模式很少），会是短期利空。因为生鲜供给未来会没问题，但疫情如果持续时间较长，隔离和恐慌会造成到店人过少。另外，优质生鲜供应链短期会选择优先供给给到家的模式，对社区生鲜也利空；

反过来想，这也迫使社区生鲜企业更加重视到家服务，门店本来就是天生的前置仓，优秀社区生鲜企业的到家服务能力会短期快速提升，长期利好。便利店则是以快为主，商品结构不大适合到家模式，短期利空，长期要看疫情发展情况。

对于盒马、叮咚、每日优鲜等到家生鲜业态来说，短期利好，上游供应链优先支持他们，部分企业本来现金流困难，融资困难，现在明显得到了续命和业绩提升，甚至改变了部分机构的未来认知，融资也会得到解决；

长期反而可能利空，因为线下生鲜零售也更加重视到家服务，如永辉、沃尔玛等，在直面竞争中，叮咚、每日优鲜的销售规模还是差距很大的。

最后，对社区业态接下来而言，一体势在必行，商品结构、it系统、配送、营销、人员、合作生态等都需同步调整，来符合未来的需求。

钟薛高创始人林盛：秋收冬藏，努力让自己活到春天

这次疫情对于消费品的影响，首当其冲就是线下的。因为以线上为主，受到的影响反而少一点。

但这也只是目前，因为我们必须也要有上游的生产、供应链，包括履约发单，如果这些配套环节拖得时间更长，没有办法正常运转，肯定也会影响到我们，这种影响直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出现更大的风险。

所以相比于疫情对于线下的冲击，在线上，对我们这种休闲零食消耗量其实是更大的，但这只是说需求放大了，真正制约线上的在于供给和发货，而不是需求本身。

更深远来说，第一，这会让更多人的线上购物习惯变得更加牢固。第二个，我没有那么悲观，相信在疫情过去以后，整个线上线下消费会迎来爆发式的反弹。

所以总体来说，这是一个不断平衡的关系，在这一个阶段丢掉的，会在下一个阶段弹回来，所有的波动到最后都会回归到它的规律本源上。

但对整个品牌和商家来说，第一就要看谁可以支撑到那个时候；第二就是谁在整个疫情前后，可以把节奏把握得比较好，比如你可以比别人更快地去恢复生产、物流，占据优势。

我相信，这样的事情是没有一个企业愿意看到的，也很难提前预判。它是一个突然爆发的事情，你所有的信息点全部来自于官方。

当我们大家都在谈当下如何活的时候，本身这可能也是一种短视。最近我也看见很多朋友圈里几乎都在说几个月现金、长长短短，基本上都是事后诸葛亮。

谁都希望公司能够无比弹性，说把成本降下来瞬间就可以降低下来，说储备现金瞬间就可以把储备现金变出来，其实这本身就是一个悖论。所以别人怎么样我管不了，我只希望好好地扛过这一关，因为我觉得等着我们的春天还在后边。

其实早在大年三十，我们内部就开过远程电话会议，判断这件事对我们的影响可能要整整两三月。

我说我们要做好这个准备，准备包括几个方面：

第一大家把自己先照顾好，各个部门必须把自己团队的人照顾好，因为人是第一位的。

第二再谈业务，我们能明显看到线上销售的自然流量增长非常大，什么动作都没有干。

1月份我们差不多大概是200%的增长，2月份预估可能是600%的增长。我们也能够看到，很多线上商家都在增长。

接下来，我们紧急去和工厂沟通，看什么时候可以安全复工，有一个前提就是，我们要求所有代工厂，如果没有严格的防控措施坚决不开工。如果为了赚钱不防控或者防控得松，就算能开工也是短期的，麻烦会很大。

另外就是跟我们的物流方，做到每天一沟通，掌握所有的动向。

第三就是告诉大家，我们3号开始在家办公，薪水该怎么发就怎么发，该调休的要去调休，给所有员工吃一个定心丸。作为创始人，没必要把这种恐慌和压力往下传，我们还是希望给大家打气。

至于这次疫情对于消费品企业的挑战和机会。

假设这次疫情是一个月，那我们就应该看有多少企业可以撑到一个月，疫情是三个月，所有的机遇都是对三个月之后还活着的企业来说的，所有的挑战都是对那些活不过三个月的企业。

大家都知道有机遇，但问题是你能不能活到最后，而且这根本不是你企业有多少现金储备，就是一个正常企业有正常的资金周转和正常的负债，谁也不会闲着没事干留下了大把现金，除非是巨型企业。

要撑下去，我认为得少做一些不相干的动作，一切跟企业生存没直接关系的费用尽量去压缩。第二，可以适度地分阶段优化或者是瘦身。

就像一个公司有10个部门，有些部门是为了长远打算，有些部门是为了当下挣面包的，如果说必须要让你做一个取舍，那你肯定会先把挣面包的留下来，今年有一部分公司会用这样的办法，但是我们希望尽量不要走到那一步。

除此之外，就不要想其他更多的东西了，想得多闹心也多。借这个机会把更多的精力放在销售上，并做一些整理内部的工作，可能会更好。

其实就是秋收冬藏的概念，此时我判断是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是为了把现在的力量积蓄下来，等到春天来后去爆发。我觉得，现在所有的品牌，都应该努力让自己做一个能活到春天的企业。

光控众盈资本总裁高扬：除了直接消费关系，还要重视更多的关系

面对这次疫情，靠线下体验为生的消费品公司，包括餐饮、美妆等等，肯定要受到很大的冲击，这在经济层面上是毋庸置疑的。

但我觉得消费品公司要做的是长远的生意，所以在这个时候，不仅是要跟消费者构建直接的消费关系，还要注重更多其他的关系，从产品、工艺层面，走向更深层次的互动。

其实之前像是东鹏特饮、达利园等消费品公司，在这块就做得挺好的。而且这就不是在产品维度上的竞争了，短期内也不可能有什么新业态出来。

所以像是喜茶、奈雪等新品牌公司，都需要去深度挖掘，处理除了直接消费关系外的其他关系，比如社会责任。因为消费品最终是要做品牌，品牌还是说在大家在想到你时，第一想到的是个什么东西。

而且相比工业化和重线下体验性的消费品公司，后者肯定受到疫情的冲击更大，不是改变产品、业态就可以，因为健康是第一位的。

从这个角度来讲，在现在的时间节点，我觉得一些做工业化消费品的公司，比如卖到超市渠道里的产品，像是可口可乐、燃茶、桃李面包……，他们不是特别注重能体验，但是必需品，更加必需。

所以之前我也说过，就是要做老百姓更加必需的生意，这些公司受影响会相对小一些。甚至在这个阶段，因为大家都不出去买东西，或者尽量减少买东西次数，那肯定会去超市买一大堆东西回来，或者在上下单。这些消费品公司在销量上，反而会呈现一个上升的态势。

从消费品公司内部的角度来讲，现在更应该关注自己员工的情况，你的团队组织不要因为疫情犯一些错误，比如你的产品质量下降，或者食品安全问题等等。在这个时候，千万注意先别犯错误。

生鲜传奇创始人王卫：今天的严格，明天会变成幸运

以下内容节选自生鲜传奇内部信

一、保护消费者、保护员工，回应社会责任。

带饭——上班员工自行带饭（公司暂停供餐），减少人员走动，并且我们不允许员工在周边饭店吃饭，也不要在公司清洗饭盒，必须带回家处理。

消毒——门店严格进行消毒，每隔2个小时要用84拖地和擦拭门店、购物篮，购物车，收银台要始终用84擦洗。各公司、门店常备淡盐水，要求员工上班时自行漱口，自我保护。

戴口罩——公司配备口罩到各门店，但为了防止浪费，口罩领用必须登记。其二是要求顾客带口罩，不带口罩禁止入内，门店可以准备些一次性口罩，给没有带的顾客使用。如果情况进一步恶化，门店要配备体温检测仪，严禁发烧的顾客进入。

二、可能要面对的严峻挑战。

第一是货源。一些紧俏的货品会被抢购，包括口罩，消毒液，方便食品等。但有可能最为棘手的是，封村造成的蔬菜采购问题，所以采购要积极变通，多区域，多维度的满足市场要求。

第二是来客的下滑，但买菜应该是只会多不会少。如何让消费者放心来店，放心购物是一个挑战。

第三是人员。部分员工因为回家或者担心安全，会放弃工作，造成门店人员短缺，但由于其他行业也会有些富余人工出来，要做好招工尤其是小时工的准备。

第四是隔离。如果遇到门店被感染，需要做人员隔离，关闭部分门店，但后续安置，要有预案。

艰难时对于悲观的人是灾难，对于乐观的人是机遇。总体来讲，消费者不能外出聚餐，不能户外走动，更多的人会在家里做饭，所以生鲜、零食的销售很可能会大幅上升，线上购物也会激增。

第一，陈列和卫生。我们会以更加高的标准做好卖场的陈列和卫生，特殊时期更要有特别体现，让消费者注意到我们的用心。

第二，商品品类和营销。要保障更加丰富的商品品种，这个时期不用突出季节，而要突出营养均衡和药疗的营销主题。门店的吊旗，电视、背景播诵都要围绕防治展开。不用做纸质DM，而是更多的使用微信和网络营销，利用好微信群。

依然执行低价策略，主动拜访物价部门，要求更大尺度的合作菜篮子，为消费者提供低价菜品。

第三，重视包装食品。包装食品更加安全，这次病毒对包装商品是巨大契机。要求加工厂，物流中心对商品外部进行酒精消毒，食品加工部可以加派人手，尽可能的放大产能和品种。

第四，线上销售。线下销售会井喷，但送货员人员有限，反而体验会下降。可以采用更加灵活的方式，比如和第三方强化合作，用APP进行预订和到店提货，甚至开展固定时间批次给小区送货。

总而言之，危机之下，活下去，是最重要的！企业要早早觉醒，今天的严格，明天会变成幸运！

黑蚁资本创始合伙人何愚：相信这是短期困难，任何时候都要保持乐观

不应该把短期问题长期化，我相信这次肺炎疫情是短期的，所以长期来讲，不会对不同消费品类增长趋势产生影响。

当行业进入短期低谷时，往往都是存量整合的机会，对于手上持有大量现金的消费品企业，这是一个潜在的机会，但是需要做深入思考，把握合适的时机。

消费品企业应该如何抗危机？

第一，一定要相信这是短期的困难，并不是基本面的问题，所以在任何时候都要保持乐观。

第二，重视员工的实际困难和心态，在这个时候，企业文化和价值观应该得到体现和发挥作用。

第三，重视合作伙伴的困难，与合作伙伴形成更加紧密的合作关系。

第四，现金为王，一定要非常谨慎的测算和规划2020年现金流，尤其要注意经营杠杆和资金杠杆的变化，审视资本开支计划，继续保持和关注客户体验。

在楼下创始人张赢：数字化和创新是正道，无人零售迎来新机遇

疫情前后影响的周期大概是6个月，加上后续的6个月恢复观察期，这6-12个月，给了社区零售一个很好的充分服务用户的时间窗口，特别是无人零售。

第一个原因是，人流特大的商场和超市，大家出于自身安全考虑，会选择更方便，人流没有那么集中的社区门口，开阔区域；

第二个原因是，人们对即时贩卖的偏好，需要缩短交易时间和更加便利；

第三个原因，也会有网上预定到柜子提货，减少交易和等待时间。无人零售，比如的便利柜，会在这个窗口时间内，不断渗透社区，培养客户，因为用户在交易时间上的容忍度变低了，在商品种类上的容忍度变高了。

在这个时间窗口，对于在楼下便利柜，最重要是社区渗透和用户心智。我们公司使命里有一句话，就是随时随地为用户提供安全健康高性价比的商品。

安全健康这个点大家平时可能会忽略，其实在楼下是一个全闭环，从上游产地到在楼下的冷链仓，到冷链车，到便利柜，全场可溯源。

在这次疫情中和疫情后，人们会更加关注食品健康和安全，所以全数字化和全闭环可溯源的社区零售业态，是符合人们的日益高涨的食品安全需求的。

而作为数字化的无人零售企业，一定要建立起和用户互动，收集反馈和调整的机制。每个月，每周，甚至每天调整各个店铺的SKU、送货时间、活动等等，这才是数字化零售的魅力，千店千面的魅力，在于用数字化快速迭代，做到尽可能让用户满意。

我深信零售有两个点，第一个点是成本和效率的比拼。数字化和创新是正道，要建立数字化的商品，数字化的用户，不断用创新的方法触达用户。比如在楼下的便利柜就是用机器开店，店开到了你家楼下，没有人力成本压力。

大家知道这次疫情对人力的供给是严重打击，只有创新，才能不断降低成本提高效率，这是零售业比拼的核心。

第二个点是，我坚信零售创业企业必须跑道够长。有了成本低效率高的模式，有了正确的操盘节奏，和执行力强的团队，你的跑道才长，你才有时间打磨细节，如供应链、物流、运营、硬件、软件、点位开拓、文化等等。

我也想多谈一个点：命数和机遇。我们对社区零售，对于上门送菜，从来没有动摇过，我们就是安心铺柜子。也许中间也有过困惑和焦虑，但我们的创业就和多磨难而又自强不息的祖国一样，是光明大道，必须坚持向前。

众海投资合伙人李颖：在供应链优化上，绝对要下功夫

面对这次疫情，我认为跟健康相关的需求和服务会上升。如消毒概念日化、母婴类、到家类服务等，但平台的收益更大。

到店类服务短期会下滑。这也要求大家更重视供应链的效率和标准化提升。提升用工效率的商家和服务我们长期看好。

我建议所有消费企业更关注经营现金流。在任何时候，需要保持3个月以上的运营现金。在供应链的优化上，绝对要下功夫 而不要仅关注增长指标。

艾佳生活CEO潘定国：对大家居，这是一次重构行业的机会

家居现在还是以线下体验为主，所以疫情这几个月对它的影响会非常明显，像都开始免房租了。

但我们的信心一方面是，大家居行业正在由线下为主，到线上线下融合。另一方面，这几年都在用新技术、新思维，在改造大家居行业。

我认为，经历这次行业危机，会更快速地实现艾佳在行业中的领导地位。所以危中有机，像我们这种已经提前布局新技术、新思维的互联网企业，会是很大的机会，甚至重构整个行业。

江小白创始人陶石泉：重点要做好数字化用户的在线转型

我认为，这次疫情会进一步强化电商、无人零售等业态，在消费品和零售中的应用，也会促成更多的企业和品牌往这些方向转型。

面对这次疫情，尽管的品牌建设和用户触达借助于线上比较多，但在渠道层面，对传统零售的依赖依然比较大。我们会重点做好数字化用户的在线转型，更加重视电商、外卖和无人零售这些领域的开拓。

良品铺子：让每一个留守市民不觉得孤独，万家灯火将因你而温暖

从1月20日起，为了抗击疫情，我们就实施了一系列重要动作：

1 月 20 日，正式成立疫情防控小组。

1 月 21 日，人资下发集团邮件，提醒公司全员做好相关防护工作。

1 月 25 日，考虑疫情情况和政府要求，湖北区域所有门店停止营业。

1 月 26 日，良品铺子决定捐赠 500 万元食品用于支持防疫工作。

1 月 31 日，良品铺子全员启动线上办公，保障现有业务正常运行。

同时，我们也对供应链、电商、门店等业务的经营策略，进行了调整：

1、按照上游供应商生产的和休假节奏安排，已在春节前对春节节后半个月的除短保产品外的其他产品，进行了提前备货。

2、春节期间，将各个分仓的货物往天猫、京东等平台仓库调取。目前，消费者在天猫超市和京东超市购买良品铺子，除湖北地区以外均可正常发货。

3、多方协调资源购买防护用品，保障武汉地区所有门店员工全部佩戴口罩上班，并配备 84 消毒液、医用吸收液、温度计。为了保障春节的食品供应，门店事业部要求有条件的社区店正常营业，但基于员工安全考虑，缩短了门店营业时间，每天下午 4 点即可闭店。

4、根据疫情发展状况，我们决定大年初一到初六期间湖北省内 800 多家门店暂停营业，其它各省的 1400 多家门店正常开门，并由西南仓和华南仓配送货物。

5、基于疫情期间到店客流下降的情况，门店正在和、饿了么等几大外卖平台密切沟通，一方面加紧增加外卖业务占比，另一方 面探索无接触式的配送。

由于很多消费者的正向反馈，决定让湖北少数有条件的社区店正月初七开门，为附近消费者提供服务。

1919：新零售机制对保证我们的正常经营，起到了关键作用

我个人认为，疫情的防控效果和持续时长，以及疫情后的政策调控措施，会直接决定很多零售企业的生死。

经历过这次新冠肺炎疫情，我认为零售行业会有两个变化：

第一是行业集中度会进一步提高，强者愈强，兼并、接收一部分没能撑过去的小同行。

第二个变化更重要，就是线上下订单完成消费+线下配送到位完成服务的新零售模式会进一步强化。

随着疫情防控力度加大，不管是米面油菜，还是零食小吃、酒和饮料，大多都只能通过外卖来供给，这既对消费者心智和行为习惯有教育效果，那些原本不做外卖，觉得自己老顾客多，坐等生意上门的传统同行，这次也应该学乖了。

1919按新零售模式运作了很多年。我们2006年创立，从2007年就开始可以电话下单，到后来开设自己的天猫旗舰店，再到后来做自己的吃喝app，一直都有一条通畅的“线上下单，线下配送”的流程。

此次疫情期间，这套新零售机制对保证我们在特殊时期的正常经营，起到了关键作用。除了极少数疫情严重的区域，我们根据政府的统一要求执行外，在其余地方，就算门店暂时不开门营业，但都保留了线上下单的通道。

消费者仍可通过1919吃喝app下单，我们的店员会按订单配送。当然，疫情期间的配送，我们调整为升级版的无接触配送，来杜绝病毒传播的风险。

点我达：即时物流企业必须承担好一线服务的责任

疫情对点我达等即时物流企业来说，最大的挑战在于如何在保障骑手健康与安全，并在全力配合相关部门防疫要求的前提下，以更高的服务质量满足用户的消费需求。

以往春节，外卖和快递订单数量较平时都会下降，留守骑手相应也会减少。这次疫情突然在春节期间爆发，大家很大程度上减少了出门次数，并通过到家服务来解决日常生活所需，使得即时物流订单很快增加，造成了运力紧缺。

对此，作为众包运力平台，点我达主要是通过智能系统，唤醒全国各地的储备运力，增加激励措施，来应对运力问题。

此外，疫情对即时物流企业提出更高的服务要求。点我达从疫情传播开始，就制定对应的服务规范，来保障配送服务安全。

例如平台需要在岗骑手每天上传健康情况，并提醒和监控骑手佩戴口罩，做好自身和配送箱的消毒工作，平台已经采购物资对骑手进行发放。

骑手在配送时，需提前联系顾客，协商将货品放于指定位置，尽可能做到和顾客相互间不直接接触，保障双方安全。

当下，正是全国万众一心抗击疫情的重要节点，即时物流企业必须承担好一线服务的责任。

　　美国沃尔玛的成功和强大竞争优势,主要得益于该集团清晰的战略制定以及整个集团对战略的标准执行和实施上。下面学习啦小编给大家分享沃尔玛的渠道优势，欢迎参阅。

首先，沃尔玛集团在美国市场，根据环境找准了适合自己的竞争战略—成本领先的竞争战略。这主要体现于沃尔玛集团对整个超市这一市场的准确分析，首先，作为传统的超市，只是一个商品的销售渠道，销售渠道最有价值的地方在于能够扩大市场占有率，而最直接能够完成这一点的就在于消费者对价格的敏感性，因此，低成本的竞争战略得以制定。而制订了这一竞争战略后，沃尔玛通过有效的手段，进行了正确实施，取得了较为显著的成果，最终通过超市成为集团性公司，并最终占据了美国零售业霸主的地位，具体体现于以下几点：

　　1. 通过环境分析，不断扩张，靠规模效应来维持低价格

　　早期，沃尔玛刚刚起步时，是竞争不过大型的零售商的，但是沃尔玛爷爷迎头面对，同时借助了美国的资本市场，在70年通过股票发行，实现了所经营区域门店的快速扩张，80年代通过产业并购，实现了跨区域的发展，最终以规模取胜，称霸美国市场，并开始全球化竞争。从这点可以看出，通过运用资本市场的廉价资金，实现规模效益，最终取得全面的成本优势，是企业快速发展的一种重要手段。

　　2. 通过各种手段进行成本控制，主要体现于：

　　1) 门店设置，选取的多为城乡结合部，且店面设置加大，满足一站式购物需求，符合了美国家庭的特点(用车多，喜欢一次性大规模购物)，保证了门店的低成本。

购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本(这一点主要体现在第一沃尔玛实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。第二沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次

　　沃尔玛竞争优势分析

　　沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。2013年沃尔玛全球净销售额超过$1350亿。公司总部所在城市地址： 美国本顿维尔

　　规模:目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。

　　沃尔玛在中国概况：沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，据联商网统计，2013年沃尔玛在华新开门店30家，截止2013年12月31日，沃尔玛门店总数达406家，包括沃尔玛购物广场、好又多和山姆会员店。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

　　沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。销售的商品和大润发、家乐福类似。 沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

　　经营方式：收取厂家(供应商)的合同费用，赚取消费者的利润

　　(3)竞争环境(以中国市场为例)：

　　在华市场，沃尔玛全球老大的光环优势不再，进入了一个相对长时间的调整期，而与之相反，中国本土市场上的零售企业在近两年来逆势得到了快速增长，即使在整个行业不景气的环境下，华润万家，大润发，联华，永辉等逐渐成长为代表全国性零售企业最高水平的佼佼者。例如近几年大润发一直保持着高速扩张的节奏。2013年，与欧尚共计开设50家新店，创下其历史新高，以及同店销售增长2.0%，且市场占有率增加0.4%至14.0%。沃尔玛面对的是严峻的同行竞争态势。

　　经营理念:“天天平价，始终如一”. 核心价值观: “尊重个人、服务顾客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。 沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

　　13年“3·15”期间媒体曝光，沃尔玛对部分缺少销售相关资质或证照的商品采用“特批”的方式，让“三无产品”堂而皇之地直接进入超市销售。沃尔玛在美国总部打击商业腐败可谓严厉，但在中国市场的防腐措施却形同虚设。表面上，沃尔玛在中国市场采购需要采购员、采购经理、营运经理等多层审批才能进入流通，可是在供货商层层打点下，证照不齐全的商品竟然能明目张胆地通过“特批”进入沃尔玛。沃尔玛在华放任商业欺诈的行为若不进行控制，其前景不容乐观。