厂家和代理商的关系一直在很多行业是最受人关注的。有人形象地把双方看作是夫妻关系，夫唱妇随，荣辱与共。也有人把厂商比作鱼水关系，谁也离不开谁。其实形式并不重要，如何使双方维持长期稳定的合作关系、共同进步才是最重要的。
厂家与代理商可以说是相互依存的伙伴。厂家的成功，离不开代理商对市场和品牌的成功运作;而代理商的发展壮大，同样也离不开厂家的支持和帮助。虽然如此，但厂商矛盾是始终都会存在的。
厂商双方关心点不尽相同。
在厂商关系中，代理商最关心的是：更高的利润保障，具体讲就是返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理、更大的区域代理、更多的政策优惠等;而厂家最关心的是：最大销量的利润最大化、大销量的成本最小化即通过代理商良好的实力、有效降低营销成本，如：严格遵守厂家制定的市场规范、对经营公司的产品有极大的忠诚度、合作代理商有成熟的网络、强大的配送能力、对厂家各种促销政策的执行力度、对销售本公司产品的投入情况等。
这之间无法避免的一些矛盾，也使得厂商之间的关系存在着几许波折。
作为代理商，如何处理与厂家关系是非常重要的，下面是代理商处理与厂家关系的一些方法：
1、学会和厂家换位思考
换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是在自己有优势的市场区域中进行的精耕细作。作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的不合理成本。
厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。若有的代理商同时经营着两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引客户的同时，也提升代理商的品牌形象，扩大其客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽的代理商，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点。
对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与已建立信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已渐被接受。
站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策;而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么厂商双方都要以长期合作为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力。
5、学会沟通以感情笼络人
感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为他们明白建立良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够更好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加扶持自己。
6、与厂家业务人员打成一片
有的代理商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至对现有人员出言不逊和人身攻击。
代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的也是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己可能什么得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。
7、顺着厂家的经营理念走
按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期——双方进行取舍，进入调整期——对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。
8、理解厂家的战略规划和市场整合意图
由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多代理商产生冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。
9、与厂家各方面搞好关系
在与厂家的合作的过程中，尽量处理好各种关系，不管是与总经理、营销经理、业务人员、广告部人员、跟单员、财务部门，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成的不必要的损失。
10、与厂商建立以诚信为基础的战略合作关系
厂家、代理商作为渠道成员各自承担着自己的角色，在价值链的增值中起着不同的作用。代理商的品牌建设往往依附于某一或某几个强势产品品牌。厂商之间是一损俱损、一荣俱荣的关系。厂家依赖代理商开发本地市场，代理商依赖厂家获取自己的利润。建立平衡的厂商关系有利于化解和避免冲突。厂家对代理商严格要求是必要的，但是不合适和烦人的限制有可能会引起争执。厂商之间只有建立以诚信为基础的战略合作关系才能共创美好未来。
作为一个优秀的代理商，除了上面之外，还必须紧贴市场动态，了解最新行业资讯，以发展的战略眼光，不断自我提升。
总而言之，厂家是喜欢代理商理解并接受自己的经营理念，有良好的信誉，有能力按照厂家的要求进行销售并提供良好的售后服务，并尽量接近渠道的终端，愿意接受厂家对渠道的管理。而持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营;永续的经营必将带来双方恒久的利益，从而实现风险共担，利益共享的一体化经营。
代理商与厂家关系协调的技巧
厂商关系日前有很多种比喻，说厂家与省级总代理为“夫妻关系”，是唇齿关系，荣辱与共，忠诚坚贞；与城市二级代理为“情人关系”，表面上承诺对您忠心耿耿，暗地里为了利诱而又与第三方或多方合作。那么，什么才是厂商关系的实质呢？我们代理商又将如何与厂家处理关系呢？
其实，厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但有时在代理商身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小代理商，要和厂家将来能成为“夫妻关系”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。而心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，而换个角度，给自己一个“厂家眼里的好代理”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。也就是说，如果我们能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于我们代理商的目标实现。
第一它能改变代理商的工作心态，使我们“要”得更有“底气”。以前代理商只是纯粹从单方利益以及单方操自己的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连自己也知道是“十拿九不稳”；而现在的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。
第二它改变了代理商与厂商谈判时的方法，使自己“要”得更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。
即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。就代理商如何与厂家处理关系谈谈几点看法：
在厂商关系中，代理商最关心的是：更高的利润保障，具体讲就是返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理等，更大的区域代理，更多的政策优惠等；而厂家最关心的是：最大销量的利润最大化，最大销量的成本最小化即通过代理商良好的实力，有效降低营销成本。如：严格遵守厂家制定的市场规范，对经营公司的产品有极大的忠诚度，合作代理商有成熟的网络、强大的配送能力，对厂家各种促销政策的执行力度，对销售本公司产品的投入情况等。
换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出，不要满足于自己有多大地盘的自豪感中。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是围绕一定的运输半径进行市场的精耕细作，而不是不做成本核算成天跑几百公里去送货，然后给厂家发牢骚说自己赔的一塌糊涂。因为作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是我们代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的不合理成本。
厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。若有的代理商同时经营着两家两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样好会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引了客户的同时，也提升了代理商的品牌形象，扩大了客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽史的代理商的，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点。
对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与已建立了信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出了双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已渐被接受。
站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策，而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么我们厂商双方都要以长期合同为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力，这个目标服务要与长期的问题的解决相适应。
感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为他们明白建立了良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够很好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加地扶持自己。这已经被一些成功企业的经验所证明了。比如古井贡酒公司一位区域经理经常描述他和代理商之间的关系：“我喜欢他。我们建立了私人关系。我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此，我们之间很坦率。”其实，国际上大国之间的外交，也十分注重领袖间个人魅力的沟通与吸引。
有的代理商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至经常对现有人员出言不逊和人身攻击，动辄就是我跟老板和某领导怎么怎么样。导致现有人员工作几乎无法开展，无奈之下，采用“我死之前先找你垫背”的举动。
代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己还会什么得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。
按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高了自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好了，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期--双方进行取舍，进入调整期--对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。
理解厂家的战略规划和市场整合意图
由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多代理商产生了冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下了许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。例如某酒厂家的连云港客户，他原来的销售区域是整个地区，月销售量也在两百多万以上，在该酒当时的客户销量中排名前三名，但是该酒为了抵御另一竞品进攻，通过市场调查，发现该客户的网络无法覆盖整个地区，许多市场见不到公司产品，厂家决定对其进行分解，但是该客户拒不配合，结果不仅没有拿到公司的市场分解补偿和分解后的销售区域，反而失去了该公司产品代理权。
总而言之，厂家是喜欢代理商理解并接受自己的经营理念，有良好的信誉，有能力按照厂家的要求进行销售并提供良好的售后服务，并尽量接近渠道的终端，愿意接受厂家对渠道的管理。而持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营，永续的经营必将带来双方恒久的利益，从而实现风险共担，利益共享的一体化经营。
经济研究会研究员、市场渠道管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。精于文书写作，在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对家电、餐饮、食品、服装、家纺、建材、工程建筑等行业的文案创意、品牌规划、品牌运作、公关传播、销售管理、策略营销、渠道管理、人员培训、活动策划、战略规划以及行业观察等方面有独特造诣。
如何处理小家电代理商与小家电制造厂商的关系
目前小家电行业的大多数小家电制造商与小家电代理商（经销商）的关系总是难以处理，责权利不明，摩擦不断，很少做到互惠互利。一些小家电制造厂商视小家电代理商（经销商）如鸡肋，食之无味、弃之可惜，于是经常都在提出更换代理商（经销商）计划，有的小家电制造厂商要求直营模式来拓展市场。可一旦真的改直营模式后又发现销售成本太高，对当地家电市场行情也没有当地代理商（经销商）熟悉，再加上管理方面线拉太长，最后难以真有效管理分公司，最后又不得不改弦易辙。小家电代理商（经销商）更是怨声载道，一边要求小家电生产厂商大力支持，一边是商场的零售价格居高不下，销量难以提升，因此小家电生产厂商给小家电代理商（经销商）的销售任务难以完成。最后要么自己另寻其它小家电项目，要么被小家电厂家取消代理商（经销商）的区域代理权。
小家电制造商与小家电代理商（经销商）到底应该是何种关系定位？在家电微利时代到来的大环境下，小家电制造商与小家电代商（经销商）应该如何改进自己的经营状态呢？这些问题都是家电代理商（经销商）们一直努力寻求答案的焦点问题。
一、 小家电制造商的市场营销目标是什么？
任何一家小家电制造商市场营销的主要目标，亦即小家电制造商最关心的市场营销指标分别为产品销量、产品利润和企业品牌。产品销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有一定的销量做基础，小家电生产企业很难做大，没有一定的销量小家电生产企业也很难应对激烈的市场竞争，因为只有了销量小家电生产企业才能有效地降低原材成本和工序成本，从而提商市竞争力；小家电利润是小家电制造厂商盈利能力的体现，其中包括价格体系执行程度和各项费用开支的有效控制，利润是任何一家小家电生产企业长期追究的目标；企业品牌则体现了产品的市场占有率和消费者心灵认同率，品牌最持久的含义是其价值延伸、文化和个性，所以品牌价值是大多数小家电企业追求的另一个层次的目标！知道了小家电制造商的追求目标，小家电代理商（经销商）就知道了自己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和决心地扩大产品销量，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持小家电生产企业的各种经营策略和政策。因为任何一家小家电制造商制定自己的市场经营策略和政策都是为了企业更好的发展！
二、 小家电制造商自己做市场的苦衷
小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制。虽然有些家电制造厂商目前仍热衷于直营模式，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么家电制造商不一步到位，设立直营公司，还要隔着代理商、经销商等环节操作市场呢？下面说说家电制造商们自己做市场的难处。
首先，小家电生产企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着营销人员素质低下，市场营销人员流动性大等弊端，公司在员工培训上也不敢有大的投入，由此造成家电市场开发能力不足、公司政策经常变换等不良后果。
其次，家电生产企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力、物力、财力方面放任自流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去自主权和灵活性，不但业绩很难提升，管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成本因素的作用已日益明显。
另外，开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，而在这个过程中同时延迟了品牌在此区域的拓展，这个费用家电制造厂家很难承担。因此，目前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。
三、 目前中国小家电代理商（经销商）现状分析
目前中国小家电行业代理商（经销商）的经营状况令人担忧，主要表现如下：
1. 经营理念、经营意识参差不齐，大部分家电代理商（经销商）从近期利益考虑，倾向于什么利润高就经营什么，很容易移情别恋。这样家电代理商这个项目做一年半年，换另外一个项目做半年一年，最终没有一个项目真正做起来了，其实这不但是小家制造企业的损失同时也是小家电代理商（经销商）的损失。
2. 经营模式单调，管理能力不强。许多家电代理商（经销商）没有销售计划，没有客户拜访，没有客户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足，能力低下。
3. 有些大的经销商虽拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方面对家电生产企业的依赖程度较高，造成市场开发费用偏高。大家都是知道成本一样跟着提高。
4. 还有的小家电代理商（经销商）从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，即主营一个品牌，储备两个品牌，观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量，同时他们往往进行综合经营，品种多达几十个，从资金到精力很难全力以赴。
5. 另外，由于大型超市的增加、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展，传统的家电市场逐步退化，家电销量主要集中在大型商场、超市和渠道商那里，不断增加的进场费和赊销压力令实力不大的代理商（经销商）望而却步，零售网点铺货率大幅下降。
6. 虽然目前经销小家电比大家电利润要高，但许多大家电企业已经进军小家电领域，如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯玛等，更有灿坤、北美等企业最近又增加投资，声称要做中国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争日趋激烈。
以上既有自身因素，又有市场原因，令小家电经销商的经销状况日见恶化，前途莫测。
目前小家电行业经销商应着力从以下几个方面改善经营状况：
1. 提高经营意识，寻求与家电制造商、零售商以及顾客的密切合作，以提升整个价值让渡系统的相对效率，共同提升产品竞争力。2. 改变单调的经营模式，提升内部管理水平。要走出门去，强化产品终端表现，开拓市场，拓展自己的网络。3。 建立完善的售后服务制度，把顾客真正当作自己的朋友对待，把让最终用户满意作为自己长期追求的目标。 4。
慎重选择经营品牌，切勿贪大求全。一般遵循产品互补以及名牌与地方品牌相搭配的原则，以树立公司一定的品牌忠诚度和利润增长点。5。采用有特色的经营模式，提高市场的竞争力。6。
走出只局限于终端零售的经营模式，向多层次发展，如各行业赠品营销、单位礼品、单位团购、节庆日礼品、单位福利等，这样面越广同时量也自然上去了，当然这里同时增加的小家电代理商的市场营销成本的增加，如招聘这方面的市场业务人员。但只有这样才能走出单一的经营模式，做到家电生产企业与家电代理商之间真正的互惠互利，从而达到双赢的目的。
如何处理好药品生产企业与代理商的关系
文章来源：中国医药报 发布时间： 11:14:27
药品生产企业和代理商，是医药市场流通领域的核心力量，他们之间的关系，历来是一种既互相依靠又互相矛盾的关系，是博弈，也是合作；有控制，还要谋求双赢。立志成为国内药品销售纯代理模式品牌企业的江苏晨牌药业，在国内率先提出了"企业自己不做销售，全部由代理商来做市场"的远景营销模式，在这种模式下，正确处理好生产企业与代理商之间的关系变得非常重要。
一、分工合作关系。现代社会产业分工越来越细，生产企业的职能就是生产，优势也在生产；代理商的职能在渠道，优势也在渠道。晨牌药业远景营销的核心就是退出市场，专注生产，把市场全权交由代理商来做，这样就避免了生产企业涉足市场而引起与代理商的纷争，通过不同的分工来保证市场的和谐有序。
二、双向选择关系。很多人把厂商关系比喻成"恋人"或"夫妻"。每一对恋人或夫妻总是有着一段甜美的爱情，而甜蜜的基础自然是双方认可而且不朝三暮四。由于在市场的规范进程中，还有很多不成熟因素，如代理商运作市场成熟之后，有的生产企业便找借口收回市场，这种做法必然会使生产企业和代理商之间产生摩擦，发展到一定程度，会使行业信任度受到质疑，导致生产企业和代理商双方均在众多的选择中举棋不定，将信将疑。晨牌药业远景营销最基本的出发点就是自己坚决不做销售，这就给代理商吃下了一颗"定心丸"，再加上诚信经营，双方在高度的认同中选择对方，并一心一意携手合作。
三、忠诚服务关系。由于药品市场上产品同质化严重，服务成为很多企业打造核心竞争力的重要方面。在普通的招商或销售模式中，生产企业虽然也依靠代理商来做市场，但并没有完全放权，企业自己的销售力量同时也在运作市场。而远景营销则立足于生产企业专注生产，市场全权交由代理商运作，企业的全部利润必须依托代理商才能实现，在这种情况下，生产企业自然愿意全心全意地为代理商提供各种细致周到的服务，保障代理商运作市场。晨牌药业新近推出的"完美服务"，其中九大项二十四条内容，涵盖了为代理商提供细致周到、温馨完美服务的整个过程，真正把代理商尊奉为"衣食父母"。
四、规范约束关系。顾名思义，这种关系是指双方依据法律规范，办理合法手续而形成的关系，意指双方具有对应的权责、义务和约束关系，并具有法律效力。对代理商来说，具有市场开拓、渠道开发等责任和义务，同时还要达到市场质量和数量的考核要求；而生产企业则负有提供市场保护、广告支持、后续服务等责任和义务，同时还要保证产品供给、物流配送等。这种关系不是出于道义，而是通过协议、合同等形式，用法律规范进行约束，既可以保障双方利益，更可以促进双方的长久合作，共同发展，同时还具有激励与约束作用。任何没有法律关系的厂商关系都是不正常、不可靠的关系，这是市场通则。远景营销同样遵循这一通则，并在此基础上加强完善双方的相互考核、相互监督、相互选择，寻求最适合双方发展的空间，促进双方的共同成长。
五、渠道共享关系。我们不妨把这种关系比喻为鱼水关系，鱼离开水便失去生命，水没有鱼便失去生机。生产企业需要代理商的渠道之水，借渠道之水获得市场，获得收益，从而生存发展；代理商则需要生产企业的产品之鱼，只有鱼的加入，渠道才不会变成一潭死水。远景营销奉行"渠道不在所有，而在所用"，不是与代理商去争抢渠道，而是通过融合自身的产品优势与代理商的渠道优势，实现资源共享，品牌共享，利益共享。这种鱼水关系使得双方相得益彰，融洽和谐，真正达到互惠互利，优势互补，最终实现远景共享。
六、合作共赢关系。无论是生产企业还是代理商，双方都要追求利益，以成长壮大。维系双方关系的纽带是利益，所以，利益分配问题也往往成为双方关系恶化的原因。如果双方都一味以追求利益为惟一目的，那么必然会引起利益分配不均，这也是厂商合作中常见的问题。远景营销追求的是利益共享、资源共享和远景共享，不单纯以追求利润最大化为目的，而是以合作共赢、共同发展为终极目标，通过合理的利益分配来真诚吸引代理商，并最大限度地让利给经销商，从而促进厂商真诚合作，共同发展。
七、品牌共建关系。在生产企业和代理商之间存在这样一个纽带，那就是产品。在产品同质化严重的市场，品牌就是凸显个性的一个标志，无论代理商还是生产企业，都需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促进企业的成长。生产企业和代理商需要通过产品运作来进行品牌开拓，实现共同成长，形成共同品牌。品牌为母，生产企业和代理商就是为品牌而生存的一对兄弟。在远景营销模式中，强调产品的品牌是生产企业和代理商所共有，代理商在代理产品时，实际上也是在打造自己的品牌。当代理的产品达到一定的市场规模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的"百能"、"康容"等品牌的成功，其实就是代理模式的成功。深圳朗欧医药在代理"百能"的同时，成功打造了代理精品的品牌，业界只要一提到"百能"，就让人联想到"朗欧"，"朗欧"已成为业内屈指可数的知名代理商之一。
八、战略联盟关系。在医药行业，生产企业和代理商由初级的分工合作关系，发展到共同合作成长，进而实现品牌共建的例子已经不少，但能够达到更高层次的战略联盟关系的合作伙伴却比较难得。因为这不仅需要双方有共同的追求，还要有高度的认同、信任和理解。远景营销依靠鲜明的理念，独有的模式，通过与代理商资源共享、利益共享、品牌共享，形成战略同盟，实现了共同发展。自远景营销实践以来，晨牌药业已与深圳朗欧、北京和凡、北京正和永中、重庆国华等商业公司进行了成功的战略合作，形成了一种厂商联盟关系，促进了共同发展。李建新
---------对《成为大包商之前》的评说
医药行业大包商的兴起，不仅是特定历史时期的特定营销模式，更是有这样一群人，他们追求利益最大化，拥有良好的终端资源、丰富的行业营销经验、资金实力和专业的知识相结合、了解中小生产企业无力开发终端和大企业无力开发边缘品种的困惑，这群人利用自己的区位优势成为诸多医药企业辉煌业绩的“幕后操作者”和“市场开拓的先锋队”。
近两年来随着医药市场不断变革，政策和市场的双向夹击下，我们的产品在市场销售上可以说是举步维艰，作为大包商我们的盈利锐减以致无利可图。作为公司的主打产品8板妇炎康的销售额下降严重，2009年妇炎康（1-10）月份的销量为1800件，而2010年（1-10）月份的销量为1682件，相比去年同期下降7%；相比2008年销量下降30%为了找到销售下降的根源，我公司联合市场的各级分销商对市场进行了全面深入的产品调研。以下是汇总的情况。
一、医药市场环境变革的影响 自2009年以来，随着医改方案的出台和实施，基本药物制度（包括“目录”、定点生产及配送、使用规定），首先获得统一配送资格的自然是大型流通企业。因此一些中小企业转变了销售模式。从而使第
二、第三终端市场的竞争更加激烈。8板的妇炎康片多来年一直做公司的主打品种，在渠道销售上主要也是集中在第
二、第三终端市场。主要以区域代理制为主，有选择地进军区域OTC市场和第三终端“因此，未来肯定会有一批中小批发企业被淘汰，将业务让给充当主渠道的大型流通企业。而那些一无流动资金实力、二无服务成本优势、三无终端网络覆盖的商业公司，受到的冲击最为明显。”
我公司在不同终端的策略不同。对于试点区域的A、C终端，首先做好确标、勾标的工作，确保有机会参与市场竞争；对于非试点区域的B、D终端和E终端，营销策略暂不变。
目前我公司还没有针对镇卫生所及以下市场开展工作，还是主要鼓励业务人员开发药店、诊所和镇卫生所等终端市场，并在绩效考核上给予特殊政策和奖励，要求业务人员在市场上充分利用一切可利用的资源，如厂家业务人员的网络和资源（如礼品、促销政策等），和厂家的业务人员一起来操作终端市场；我公司在市场费用上给予倾斜，鼓励业务员开拓终端积极性，以不断完善公司的终端网络。
统招统配是政府坚定不移的策略，必须足够重视。招标由于是以省级市场为单位，因此必须在每一个省都重视，同时必须有专业的招标队伍，不论是省内和省外市场，招标说到底就是两个方面的事情：一是品硬件，即企业的产品、质量、技术、工艺、成本等硬性的东西；另一个就是软性的东西，以及怎样搞定招标办，所以只要公关到位，总能拿下来，当然前提是产品硬件没问题。
据我们了解，在基本药物零售指导价出台之前，某些产品在基层的销售其实已经低于零售指导价，那么，企业今后的药品价格如何制定，价格体系如何运作？
李从选：这是完全有可能的，尤其是同质化的，多个厂家都能生产的产品。生产厂家价格竞争是唯一的竞争手段，加上数量巨多的连锁药店为了生存，都在打价格战，还有商业渠道倒票的推波助澜，价格降低或者倒挂式必然现象，但不是本质，国家不能拿从零售药店采集的价格作为标准。
对于生产企业来说只能采取两个策略，一是提高出厂价，二是强力维护渠道出货价和终端零售价，强力管控好渠道的价格体系。防止渠道和终端用自己的产品打价格战。我们企业就是把维护价格体系稳定和价差体系作为一项战役来做。
目前我公司在基本药物制度实施以来，紧密结合市场因素，对产品的供应价格也随之调整，一切随着市场因素的改变而改变。
一是提升自身的经营水平，提升各业务人员的业务水平，一个好的业务人员可以在市场上独当一面，其客情关系的维护对企业整体运营有很大的影响；二是尝试推广战略合作模式，给客户签订战略协议可以笼络一部分忠实客户，前提是必须曾经或者是已经达到“共赢”的客户；三是积极面对，在面临的竞争压力下找到自己的出路，强化自身优势，加大成本管理，学习竞争对手的优点，展开一对一的应对。普药往往指在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品。普药通常具有一些共同特征，如技术含量低，市场上有多家企业生产或销售，产品进入市场比较容易，价格较低，临床上已经形成固定的用药习惯。因此，尽管普药的竞争很激烈，但很少有企业进行有针对性的促销，其销售通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。
目前我国现有的万余种药品大多是普药，普药消费占据了药品消费的绝大部分。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在发展的基础。城镇职工基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则，也给普药提供了较大的发展空间。因此，在未来很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很大。
但是存在必有理，大包商必将在创新中走出自己的一条新路。《成为大包商之前》这篇文章从大包商的自身定位、产品的选择、老板和产品经理的合作三个方面阐述了作为大包商需要考虑的主要因素，如果应用更通俗的语言来解说，可以将“量力而行、先知先觉、合则两利”说成“没有金刚钻，不揽瓷细活；抓产品先下手为强；老板搭台，专业人员唱戏”。
笔者认为大包商具备了以上三点，只能是合格的大包商，要成为一个优秀的大包商，更要在观念和方法上创新，在“细”字上下功夫。 精细化代理模式的观念
过去的大包模式往往是以价格为导向，通过改换剂型、包装、规格等手段，利用带金销售方式而进行，随着国家挂网、两票制、取消一药多名、打击商业贿赂等一系列减少医药流通环节改革政策的出台，大包模式利益的根基被动摇，原有的大包模式走到尽头。方法的创新可以带来模式的变化，观念的创新更能带来新的思路。大包商从粗旷型代理向精细型代理转变成为必须。
“精细化1+1=1招商模式”为大包商提供了新的思路和方法。该模式中生产企业与大包商通过联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务型一体化的新型合作体，使厂家和经销商的经营目标、理念、方式和策略相对一致，发挥双方的各自优势，责任明确分工，共同终端动销，达到双赢。该模式强调的是相互协作、增值服务和准确的责任界定和市场定位。大包商采用该模式，改变了以前单兵作战，缺少学术支持的局面，更好的发挥区域的优势，逐渐从产品的大包商，变成品牌的大包商。
２００６年以来，大包商进行专业化学术推广成为趋势，尤其是对于上市的新药更是如此。新产品招商企业选择经销商的首要条件不在资金实力和企业规模，而是是否有专业的推广队伍和推广队伍的知识和素质；其次是拥有良好的终端资源和政府关系资源和认可公司产品、理念和文化，能够共同发展；再次才是企业的规模和资金实力。如上文中肿瘤药的例子，如果没有专业队伍的推广、专业的市场宣传和医生教育，以及厂家的学术支持，通常再好的产品也是难以取得好的业绩的。
学术推广的专业化不仅表现在学术知识的专业化，还表现在销售和市场推广的专业化，很多大包商是在特定的历史条件下“一夜暴富”的游击队员，他们没有受过专业的营销和市场培训，在客户拜访、谈判技巧、时间管理等方面存在很多缺陷，作为优秀的大包商必须通过改变，塑造专业形象。 练就内功，“细”字当先
大包商从合格到优秀，要在细字上下功夫，至少做到：产品的选择要细；产品价值的界定要细；队伍的管理要细；市场的区划要细；目标的分解要细；指标达成的监督要细。随着专业化推广的发展，大包商的工作也从单纯的发货回款过渡到医生教育、患者教育、科室会议的组织、区域学术会议的组织等，很多大包商成立了自己的市场部，配备了产品经理，产品经理的工作也不只是寻找品种，更是研究好代理品种，完成产品卖点的提炼和定位，以及产品的ＤＡ制作等；大包商对于分销商的管理也不只是提供产品，而是提供一套盈利的模式和成熟的推广方法，大包商输出的更多是品牌和信誉。只有这样大包商才会从小到大，从区域到省区再到全国。
这几年，招标风生水起，各地代理商为了每年或两年一次的招标盛宴八仙过海各显神通，希望自己的产品能中标，但每次招标的产品有3万~4万个品种，一般三甲医院采购的品种也就个左右，外企品种还要占25%，可见采购率有多么低，即使排除对中标率的考虑，亦不难想见竞争的惨烈！
产品不中标就意味失去了进入医院的通行证，现在很多地方实行省标，落标就意味着失去了一个省未来一至两年的销售，如今招标体制越来越完善，也越来越公开，对代理商和厂家的要求也越来越高，药品代理商作为招标的主力军应该如何更快、更好地适应新规则呢？笔者根据自己的经验谈几点看法：
量力而行 很多人问，做药品代理商需要什么条件。这一行的进入门槛并不太高，但大都有医药学背景，如医药公司、来自外企的医药代表和医生。投入也因人而异，跟几家医院关系很好的就做几家医院的代理，资金有几万~20万元的就做一个地区的代理商，资金在50万~300万元的一般可做省代理，500万元以上的就做全国总代理（大包商）。
但也要根据产品而异，比如眼下很热的一个产品头孢派酮他唑巴坦钠。这是一个复合型抗生素，最早是海南通用三洋药业有限公司在2003年9月获得批件，共有两个规格，朗欧医药和海南诺尔康分别签下了1g和2g的全国总代理。之后，这两个全国总代理通过自己的渠道将产品分到全国几十个省代手上，省代理经过当地医药公司药品招标后再分到下面的地级经销商和以医院为单位的分销商手上，这样就形成一个非常完整的分销渠道，厂家只管生产，总代理经过包装以后进行市场推广。
在这条产业链上，我们看到了很多东西，厂家把握住了市场主流，总代理把握了网络渠道和资本优势，各地省代理把握了本省的资源优势，地级和以医院为单位的代理商把握了医院优势（药品进医院的优势）。
再说说这个产品以后的发展吧。2004年，由于该产品销售良好，很多公司进行申报，广东诺康委托石药集团中诺药业申报该产品，2006年取得了2.5g规格的批文。2007年11月，海口奇力也取得了该产品1.125g和2.25g的批文，那么，这个产品在今年的招标中就会变成群雄逐鹿。相信几年后，它会变成一个普药，厂家再研制其他新药，全国总代理会像鹰一样寻找下一个猎物，省代理和下面的网络将会放弃这个产品，再寻找下一个产品。
这几年，很多人跟着药交会（强调一下是国药会）走。到了展会上，有些代理商会有这种感觉，忽然发现了一个非常好的产品，可是到展会前一问情况，工作人员会说：“不好意思，这个省的代理已经被人签了。”很多代理商都遇到过这种情况，这是因为有人已经先知先觉地提前行动了。
现在好的产品很少出来，出来一个人人都争着做，招标形式谁都知道，谁手中有好产品，谁就能如鱼得水。其实要做到先知先觉也不是很难，笔者的经验是：
1.产品线的规划：首先要根据你的自身情况而定，药品的分类很多，有抗生素、心血管、营养药、肿瘤药等几大分类，大分类之下又有很多小分类。不要什么产品都想做，到头来做得都不精。笔者曾见过几个这样的老板，公司什么产品都做，没有特别上量的产品，最后几个产品的代理权还被厂家收回去了。
2.新药的信息收集：一年几个国药会肯定要参加，现在有些在研新药（一般指即将上市的新药），有些厂家会提前招商，把这些资料带回来整理，选出比较适合自己产品线的产品建立数据库，提前跟厂家多联系、多沟通，产品一出来，人家自然会想到你，而且付出的代价也不会太大，当然《医药经济报》等专业媒体上面资讯也不可少。
现在，国家发改委还对一批西药和中药实行单独定价和优质优价，特别是新药的层次、专利类型、剂型（片、胶囊、丸、滴丸、软胶囊、分散片、缓释片和控释片等）和规格一定要做好数据分析，找出这些产品中不同层次的独家产品。 别忘了收集每年的落标产品信息，一些好产品可能因为某个省的价格压得太低而放弃这个省的市场，有时候放弃也就代表有机会，把这些落标产品筛选出来加入数据库，可以很轻松地完成新药信息收集工作。
最后，根据新药信息和企业自身的产品线规划，代理商可以很简单地找到自己需要的产品。
知道哪类代理商能做到先知先觉吗？笔者认为主要还是全国总代理商和省代理商，他们为什么能做到先知先觉呢？
全国总代理又称为大包商，他们是中国医药界非常突出的一类人群，他们目光犀利，能把握国内外前沿的新药信息和临床知识，他们是资本和资源的有力结合体。 每个省都有一群产品做得好的代理商，他们的手中都有一到几个主打产品，拿的都是一个省的代理权，他们在本省有很好的社会背景，与卫生系统的关系不错，资金实力雄厚，还有一群跟着他们的地级代理商。这些人专门做新特药，其下的产品经理也就一味地找独家产品。
但不是所有产品都能一推就成的。比如盐酸博莱霉素衍生出来的肿瘤药，每支1156元，这是一类新药，空间也好，但市场怎么样呢？笔者所在公司签了该药的一个地区代理，当时老板拿着这个产品问我咋样。我回来查了一下资料，认为一般，可是老板极力要做。如今，该产品在仓库里积了近20万元的近效期货。造成这种局面，归根到底在于产品与临床市场脱离，且与厂家的推广方案有关，作为一个全新的产品，尤其是肿瘤药，不做点学术是不行的。因此，省代理及其产品经理一定要了解临床用药知识。当然，部分省代理做强、做大以后，很容易成为全国总代理。
此外，老板与产品经理也要配合好，尤其是全国总代理和省级代理。我经常跟老板讲：“你修什么样的高速公路，我就跑什么样的车。”老板搞好上层关系，但也要懂临床，产品经理规划好产品线，做好市场调查、竞品分析，维护好本省的VIP专家，关注医学前沿知识，使每一个新产品都能够与临床市场相结合。
很多老板求贤若渴，但不知道怎么找产品经理。笔者的建议是，省代理最好能从外企找些有3~4年工作经验的高级药代，或是有医药背景、曾在医院工作过、了解医药发展趋势的人，老板要经常给产品经理灌输这样的理念：“你要给我寻找最好的产品，搞好产品培训与推广，不要让我的钱放在银行里浪费。”笔者3年前曾对老板说：“100万的时候我们就做地级代理，500万的时候我们就做省代，1000万的时候就做大包。”产品经理和老板是相辅相成的，老板有资源和胆识，产品经理有专业的知识，这样的结合准能成功。
后记：2007年在完成本文初稿的时候，笔者为公司进行了一次走出去战略，去年下半年签下了国内首家仿制产品氟伐他汀钠胶囊的全国总代理。
精选范文:初学演讲应处理好的四种关系(共2篇)随着知识经济时代的到来，演讲能力已成为考核和评价人才素质的重要尺度，学习演讲的人越来越多。笔者作为一名演讲爱好者和语言教学工作者，通过总结自己的演讲实践以及与一些初学演讲者的交流，认为初学演讲，应注意把握好以下四个方面的关系。
一、演讲理论与实践的关系众所周知，任何没有科学理论指导的实践都是盲目的实践。演讲亦然。演讲是在特定的环境中，由演讲者的品德修养、语言表达和听众心理、信息传播价值及方式等多种因素共同作用的综合行为过程，具有很强的科学性和艺术性。科学的演讲理论是从演讲实践中概括、抽象出来的，熔铸了哲学、美学、社会学、教育学、心理学、语言学、逻辑学、文学、历史等许多门类的科学成果。
初学演讲的人，往往有着迫切的成功欲望，但却容易走上两个极端：或者轻视理论、盲目实践，或者死抠理论、忽略实践，结果都是屡讲屡败，事与愿违。究其原因，前者忽视了演讲作为一门严肃的科学所具备的科学性和艺术性，忽视了对演讲理论的深入学习和研究，企图凭借浅薄的个人经验去盲目摸索或简单地模仿而形成高水平的演讲能力，要么单纯地把演讲能力等同于口头表达能力或普通话水平甚至演讲稿的写作水平，以偏概全；要么专在态势语言上下功夫，钻牛角尖；要么错把演讲理论当成可有可无的调味品，以几个演讲名人的某次演讲或几句名言作为指南，夸夸其谈。而后者则往往被当前百家争鸣的各种演讲理论惹得眼花缭乱，要么难辨真伪，无所适从；要么视理论为要诀，一招一式都非得从书本上讨说法，被理论束缚住了手脚。如此等等，只能是事倍功半，甚至误入歧途。
事实证明，没有一个人的演讲能力是天生的，而在科学的理论指导下经过长期的艰苦实践，这才是古今中外的一切著名演讲家成长的共同道路。目前，在我国，以邵守义教授为代表的一大批演讲学专家对演讲理论广泛深入的研究成果，应该是指导我们演讲实践的宝贵财富。初学演讲的人，应该抛去浮躁，系统地掌握有关演讲的基本概念、演讲稿的写作、口语表达技巧、演讲中的机变艺术、演讲设计等知识，把科学的理论和扎实的实践相结合，开展有序、有效的演讲活动。
二、即兴演讲与常规演讲的关系我们一般把经过演讲者深思熟虑并备有演讲稿的比较严肃郑重的演讲称之为常规演讲，而把演讲者兴之所至，有感而发，在没有准备或没有充分准备的情况下所发表的演讲称之为即兴演讲。
常规演讲和即兴演讲是两种常见的演讲方式，虽有各自的特点和适用范围，但并无彼重此轻之分，更无不可逾越的鸿沟。一些初学演讲者往往急功近利、好高骛远，认为常规演讲是念稿子或背稿子、装样子，是人人皆可为的没水平的表现，而即兴演讲才能体现一个人的真实口才，所以一味追求即兴演讲而竭力否定常规演讲，初登讲台就毫不准备或只拿个简单的提纲就“即兴演讲”一通，渴望出口成章、一鸣惊人，结果往往是语无伦次、纰漏百出。我们认为，即兴演讲能力固然能真实体现演讲者的水平，但并非以“没有准备”为其根本特征，并非如毛泽东同志所批评的那种信口开河、胡讲乱说，向人民群众哇哇叫的老鸦声调，而“兴之所至，有感而发”才是它的灵魂，更何况所谓备有演讲稿的常规演讲，也并非只是机械地照本宣科或背诵讲稿，即使是十分严肃郑重的会议上非照稿宣读不可的，也应该是边看讲稿边看听众的。比如，我们从电视上就亲眼目睹过江泽民同志在国内、国际各种政治活动中所作的经过深思熟虑、严肃郑重地写就的报告
、发言，也曾聆听过他在抗洪前线极具感染力、号召力的即兴演讲，这些各种场合、不同类型的演讲，十分准确地体现出演讲者独具的风采和魅力。另外，我们也常会看到这样的情况，在常规演讲中，一些演讲者为了追求理想的演讲效果，机智灵活、随机应变地从当时、当地听众的实际出发运用一些即兴演讲，或者放弃准备好的演讲稿，即兴发表演说（如时间不充足、听众不耐烦、演讲主题临时改变、天气地点变化等）。
这些事实都说明常规演讲和即兴演讲之间并无非此即彼的矛盾，我们学习演讲也就没有厚此薄彼的必要了。一个演讲者高水平的即兴演讲能力离不开常规演讲能力的培养，而一个只具备常规演讲能力、缺乏即兴演讲能力的人，也只能算是演讲台上的“半桶水”。所以，对初学者来说，应该脚踏实地地进行长期的文化修养、心理品质、思维方式、语言技巧等各方面的艰苦训练，全面培养各种演讲能力。
三、演讲稿与演讲的关系演讲前要不要写演讲稿？演讲时带不带演讲稿？这似乎是一些初学演讲者碰到的难题。有些初学者认为，演讲稿无非就是演讲前下点儿功夫写就的一篇“作文”而已，念熟甚至背诵过，如果允许带就上台照着念，否则就照原样背出来。演讲稿就起这点儿作用吗？这就涉及到了演讲中一个重要问题，即如何正确处理演讲稿与演讲的关系。
演讲稿，顾名思义，就是为演讲而准备的文字材料。由于演讲的类型和方式以及演讲者的水平等因素的差异，对演讲稿的要求会有所不同。一般说来，严肃郑重的常规性演讲，如公务报告、学术研讨，由于各自的政策性和权威性、科学性和真实性等的严格要求，都必须事先备有“全稿式”讲稿，并且可以或者必须在台上照稿宣读；而英模报告、经验交流等类型的演讲，则既可以准备全稿，以便做到胸有成竹、从容上阵，在有限时间里抓住问题的关键，揭示问题的实质，也可以只写出梗概或基本观点，临场充分发挥、灵活应变。至于“兴之所至，有感而发”的一些特定场合的即兴演讲，虽然由于时间的紧迫“没有准备或没有充分准备”，但也应在情况允许的范围内迅速打出“腹稿”或列个提纲，以免上台后信口开河。
共2页,当前第1页12 [初学演讲应处理好的四种关系(共2篇)]篇一：初学演讲应处理好的四种关系
初学演讲应处理好的四种关系
随着知识经济时代的到来，演讲能力已成为考核和评价人才素质的重要尺度，学习演讲的人越来越多。笔者作为一名演讲爱好者和语言教学工作者，通过总结自己的演讲实践以及与一些初学演讲者的交流，认为初学演讲，应注意把握好以下四个方面的关系。
一、演讲理论与实践的关系众所周知，任何没有科学理论指导的实践都是盲目的实践。演讲亦然。演讲是在特定的环境中，由演讲者的品德修养、语言表达和听众心理、信息传播价值及方式等多种因素共同作用的综合行为过程，具有很强的科学性和艺术性。科学的演讲理论是从演讲实践中概括、抽象出来的，熔铸了哲学、美学、社会学、教育学、心理学、语言学、逻辑学、文学、历史等许多门类的科学成果。
初学演讲的人，往往有着迫切的成功欲望，但却容易走上两个极端：或者轻视理论、盲目实践，或者死抠理论、忽略实践，结果都是屡讲屡败，事与愿违。究其原因，前者忽视了演讲作为一门严肃的科学所具备的科学性和艺术性，忽视了对演讲理论的深入学习和研究，企图凭借浅薄的个人经验去盲目摸索或简单地模仿而形成高水平的演讲能力，要么单纯地把演讲能力等同于口头表达能力或普通话水平甚至演讲稿的写作水平，以偏概全；要么专在态势语言上下功夫，钻牛角尖；要么错把演讲理论当成可有可无的调味品，以几个演讲名人的某次演讲或几句名言作为指南，夸夸其谈。而后者则往往被当前百家争鸣的各种演讲理论惹得眼花缭乱，要么难辨真伪，无所适从；要么视理论为要诀，一招一式都非得从书本上讨说法，被理论束缚住了手脚。如此等等，只能是事倍功半，甚至误入歧途。
事实证明，没有一个人的演讲能力是天生的，而在科学的理论指导下经过长期的艰苦实践，这才是古今中外的一切著名演讲家成长的共同道路。目前，在我国，以邵守义教授为代表的一大批演讲学专家对演讲理论广泛深入的研究成果，应该是指导我们演讲实践的宝贵财富。初学演讲的人，应该抛去浮躁，系统地掌握有关演讲的基本概念、演讲稿的写作、口语表达技巧、演讲中的机变艺术、演讲设计等知识，把科学的理论和扎实的实践相结合，开展有序、有效的演讲活动。
二、即兴演讲与常规演讲的关系我们一般把经过演讲者深思熟虑并备有演讲稿的比较严肃郑重的演讲称之为常规演讲，而把演讲者兴之所至，有感而发，在没有准备或没有充分准备的情况下所发表的演讲称之为即兴演讲（注：按高振远先生的定义，见《演讲与口才》1997年1期）。
常规演讲和即兴演讲是两种常见的演讲方式，虽有各自的特点和适用范围，但并无彼重此轻之分，更无不可逾越的鸿沟。一些初学演讲者往往急功近利、好高骛远，认为常规演讲是念稿子或背稿子、装样子，是人人皆可为的没水平的表现，而即兴演讲才能体现一个人的真实口才，所以一味追求即兴演讲而竭力否定常规演讲，初登讲台就毫不准备或只拿个简单的提纲就“即兴演讲”一通，渴望
出口成章、一鸣惊人，结果往往是语无伦次、纰漏百出。我们认为，即兴演讲能力固然能真实体现演讲者的水平，但并非以“没有准备”为其根本特征，并非如毛泽东同志所批评的那种信口开河、胡讲乱说，向人民群众哇哇叫的老鸦声调，而“兴之所至，有感而发”才是它的灵魂，更何况所谓备有演讲稿的常规演讲，也并非只是机械地照本宣科或背诵讲稿，即使是十分严肃郑重的会议上非照稿宣读不可的，也应该是边看讲稿边看听众的。比如，我们从电视上就亲眼目睹过江泽民同志在国内、国际各种政治活动中所作的经过深思熟虑、严肃郑重地写就的报告、发言，也曾聆听过他在抗洪前线极具感染力、号召力的即兴演讲，这些各种场合、不同类型的演讲，十分准确地体现出演讲者独具的风采和魅力。另外，我们也常会看到这样的情况，在常规演讲中，一些演讲者为了追求理想的演讲效果，机智灵活、随机应变地从当时、当地听众的实际出发运用一些即兴演讲，或者放弃准备好的演讲稿，即兴发表演说（如时间不充足、听众不耐烦、演讲主题临时改变、天气地点变化等）。这些事实都说明常规演讲和即兴演讲之间并无非此即彼的矛盾，我们学习演讲也就没有厚此薄彼的必要了。一个演讲者高水平的即兴演讲能力离不开常规演讲能力的培养，而一个只具备常规演讲能力、缺乏即兴演讲能力的人，也只能算是演讲台上的“半桶水”。所以，对初学者来说，应该脚踏实地地进行长期的文化修养、心理品质、思维方式、语言技巧等各方面的艰苦训练，全面培养各种演讲能力。
三、演讲稿与演讲的关系演讲前要不要写演讲稿？演讲时带不带演讲稿？这似乎是一些初学演讲者碰到的难题。有些初学者认为，演讲稿无非就是演讲前下点儿功夫写就的一篇“作文”而已，念熟甚至背诵过，如果允许带就上台照着念，否则就照原样背出来。演讲稿就起这点儿作用吗？这就涉及到了演讲中一个重要问题，即如何正确处理演讲稿与演讲的关系。
演讲稿，顾名思义，就是为演讲而准备的文字材料。由于演讲的类型和方式以及演讲者的水平等因素的差异，对演讲稿的要求会有所不同。一般说来，严肃郑重的常规性演讲，如公务报告、学术研[初学演讲应处理好的四种关系(共2篇)]讨，由于各自的政策性和权威性、科学性和真实性等的严格要求，都必须事先备有“全稿式”讲稿，并且可以或者必须在台上照稿宣读；而英模报告、经验交流等类型的演讲，则既可以准备全稿，以便做到胸有成竹、从容上阵，在有限时间里抓住问题的关键，揭示问题的实质，也可以只写出梗概或基本观点，临场充分发挥、灵活应变。至于“兴之所至，有感而发”的一些特定场合的即兴演讲，虽然由于时间的紧迫“没有准备或没有充分准备”，但也应在情况允许的范围内迅速打出“腹稿”或列个提纲，以免上台后信口开河。
初学演讲者往往人为地割裂了演讲稿与演讲的有机联系。要么把心思全放在演讲上，只考虑着上台后如何去“演”去“讲”，对演讲稿为演讲服务的重要性认识不足，即使有充分的时间也不愿去撰写演讲稿，或者写了也当成可有可无的“道具”，显示出心态上的浮躁；要么倾尽全力在“写”上下功夫，成语、典故、格言连篇累牍，忽略了从演讲稿到演讲之间语体上的有机转换，失去口头语言应
有的通俗、朴素、简短、流畅等特点，失去了演讲的可听性，上台后唯稿是从，不敢越雷池一步，结果把演讲变成“作文朗读”或“作文背诵”。我们认为，作为初学演讲者，不但应认真撰写演讲稿，还应充分把握演讲稿的写作要求，努力达到演讲稿为演讲服务的目的。
四、口头语言与态势语言的关系我们习惯上把演讲中的语言分为口头语言和态势语言两种。仪表、风度、表情、手势这样一些非口头语言因素被统称为态势语言。勿庸讳言，和谐、自然的态势语言是演讲成功不可或缺的组成部分。古今中外很多著名的演讲家都十分重视态势语言的作用，陶行知先生说：“演讲如能使聋子看得懂，则演讲之技精矣！”但演讲作为人类重要的交际活动，首先是一种口语行为，不同于电影、电视、戏剧等表演艺术。
一些初学演讲者为了追求轰动性的演讲效果，很容易过分夸大态势语言的作用，把演讲的“演”理解为演戏，脱离具体的演讲内容，或者借鉴一些喜剧明星的表演技巧，如：模仿口技演员学鸟鸣马嘶，模仿小品演员学老年人说话、走路等；或者按演讲前精心“设计”的表情、“排练”的动作上台表演；或者简单学习一些演讲名家的演讲习惯，如毛泽东的一手叉腰一手挥动等，这些片面的做法往往给人东施效颦、矫揉造作的感觉，使演讲的形式与内容貌合神离、缺乏个性，甚至被听众斥为“金玉其外，败絮其中”！笔者曾听到有人对这种装腔作势、浪费时间的所谓演讲讽刺说：“如果允许的话，说不定还会有人学毛泽东同志手拿烟卷儿上场呢！”话似玩笑，但颇值得我们深思。笔者还曾就演讲的得失与一初学者交流，他竟把演讲的失败归结为会场临时改换而使他难以调整“动作”这一原因上来。这种观点虽非普遍，但也绝非偶然。我们认为，作为一个初学演讲的人，如果过分夸大态势语言的作用，渲染态势语言的魅力，势必是哗众取宠、舍本求末，使演讲失去本来的意义，只有把丰富深刻的演讲内容、准确熟练的口语表达能力与和谐、自然的态势语言有机地结合起来，才是学习演讲、最后达到成功的必由之路。
篇二：述职演讲应处理好五种关系
述职演讲应处理好五种关系
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述职演讲是任职者向领导或同行“汇报”自己在职期间工作情况的一种演讲，也是领导深入考察下属和民主评议干部的一个重要手段。做好述职演讲，对于展现演讲者的工作水平和能力有着重要的作用。要想做一场精彩的述职演讲，必须处理好以下五种关系。
在任何单位或部门担任领导职务的人，在履行职务期间所做的工作，都不是一个人的成绩。这当中既有个人的重要作用，又凝聚着领导班子集体的力量。因此，在述职演讲中，演讲者必须处理好集体与个人的关系，既要表现个人的决策水平和管理才能，又要体现集体的团结作风与协作精神。只有这样，才能使上级认可，让下属信服。例如，某县教育局局长在述职演讲中陈述了全县深化教育体制改革、普及九年义务教育以及大力发展职业教育等方面的工作成效后，诚恳地说道：
作为局长，我只不过在重大事情的决策上履行了自己的职责，同时做了一些组织协调工作。上述成绩的取得，是领导班子团结协作的结果。我为这个求真务实的领导集体感到自豪，也真诚地感谢大家对我工作的大力支持。
这位教育局局长并没有把成绩完全归在个人头上，他特别指出成绩的取得“是领导班子团结协作的结果”。这样讲，既显示出了自己的作用，又突出了领导班子集体的力量，自然得到了大家的普遍认同。
无论什么单位或部门的工作，都离不开上级领导的支持和广大群众的参与。因此，述职者在演讲中必须处理好领导与群众的关系，既不可过分渲染和夸大领导的作用，又不能忽视或淡化群众的力量。否则，会让听众产生反感。例如，一位村支书做述职演讲，他在讲述了本村脱贫致富的新变化之后，这样说道：
面对园艺村取得的可喜成绩，我要感谢各级领导，没有你们的热情扶持和精心指导，全村的变化不会这样快。我要感谢父老乡亲，没有你们的大力支持和积极参与，我这个人就是有三头六臂，也干不好几件大事。谢谢大家! 这位村支书的话，既恰如其分地说明了各级领导在扶贫工作中的重要作用，又充分肯定了全村群众所付出的努力。他的演讲激起了现场听众的一片掌声。倘若他只是一味感谢上级领导，只字不提群众，
述职的结果如何，是可想而知的。
事物总是一分为二的，述职者在演讲中必须处理好成绩与问题的关系，也就是说，不仅要讲成绩，而且要谈问题；讲成绩实事求是，谈问题毫不隐讳。只有这样，才能让上级领导全面了解下情，让下属人员明确不足之处，以便今后更好地改进工作。例如，某市卫生局局长在述职演讲中这样说道：
在这场抗击“非典”的斗争中，我市广大干部和群众严防死守，没有出现一个“非典”病人或疑似病人，受到了上级的表彰和奖励。但是，也暴露了不少问题。一是卫生防疫工作的宣传力度不够，不少市民缺乏预防疾病的自觉意识和良好的卫生习惯，这就给今后传染病防治工作造成了极大的隐患。二是应对突发公共卫生事件的措施不够，一个包括传染病的监测、预报和防治在内的科学系统还没建立起来。诸如此类的问题，必须认真解决。
这位卫生主管部门的负责人，既充分肯定了抗“非典”工作的显著成绩，又明确指出了工作中还存在的突出问题。肯定成绩，有助于增强大家的工作信心；指出问题，有利于对薄弱的环节加以改进，把工作做好。这样述职不仅可以引起上级领导的关注，而且能让下属人员对问题加以重视。
一般来说，述职者在演讲中应当比较全面地“汇报”自己在职期间的工作情况，但这并不意味着面面俱到。述职者必须注重点面结合，既兼顾全面，又突出重点。这样述职才不至于讲成流水账，才能给听众留下深刻的印象。例如，某制药厂工会主席发表述职演讲，他简要陈述了工会在民主决策、民主监督和维护职工合法权益等方面发挥的作用，然后说道：
[初学演讲应处理好的四种关系(共2篇)] 值得一提的是，在厂领导的关心和支持下，通过工会干部和广大职工的共同努力，我们成立了再就业技能培训中心和劳动服务公司，组织和帮助182名富余人员参加了再就业培训，其中135名下岗职工实现了再就业。这不仅为政府分了忧，也为工厂解了困。工会受到了上级有关部门的表彰和全厂职工的好评。
这位工会干部在述职演讲中处理好了点与面的关系。他既从面上谈了工会工作总的情况，让听众有所了解；又重点讲了工会为了帮助下岗职工再就业而做的实事及其成效。因为这个问题既是国企改革的难点，也是群众关心的热点，把它作为重点来讲，更能突出工会的工作成绩，从而得到领导的肯定和职工的欢迎。
不言而喻，任职者在职期间，能否做好工作，与主观和客观两方面的因素密切相关。因此，述职者在演讲中谈业绩，不要多讲自己主观上怎么认识到位，决策有方，措施得力，而要突出客观因素的重要
作用，比如环境条件、人际关系、员工素质等等。说失误，要多从主观上出发，不要尽找客观原因。这样处理好主观与客观之间的关系，有助于述职者树立起良好的形象，让听众信服。例如，某食品公司营销部经理在述职演讲中谈到商品滞销的问题时，这样说道：
众所周知，近来，我们公司的部分商品积压较多，有的商品甚至严重滞销，这给公司的经济效益带来了损失。这种状况虽然与前段时间出现“非典”疫情，食品市场不太景气有一定的关系，但是主要原因还出在我这个营销部经理身上。我缺乏市场风险意识，在联系货源的时候，没有对市场进行全面、深入的调查，从而使公司陷入了被动局面。我一定吸取教训，想方设法打开销路，力争把损失减少到最低程度。
这位部门经理在述职演讲中，既没有回避问题，也没有把责任推给别人。虽然他也提到了一些客观因素的影响，但主要还是从主观上查找了自己失误的原因。这种实事求是的态度，必然会得到领导和员工的谅解。
如果演讲者能在述职演讲中处理好以上五种关系，势必会使自己的演讲表现得全面而具体，这样，既能得到领导的认同，也能得到下属的认可，对于塑造自身形象也极其有益。
