同行交流一下啊，先确认几个问题：

1）有没有用系统，如有，用的什么系统，如果没有，日常运作如何实现工厂内部运作；

2）如有用系统，系统功能是否涵盖销售端，销售预测与实单管理（或者排产）的功能呢，如果没有，有没有基本的主生产计划排产，日排产计划功能；

3）如果没有，有没有MRP驱动工单、PR的功能，以及后续的仓库管理（收发存）和车间运作管理功能（工单领退料，报产等功能）

如果包含以上1-2个功能，无论系统运作，还是手工管理，均可以进入下一流程：重要流程 - S&OP的实际操作流程

即：公司战略级的计划功能，需要PMC协调公司财务系统（如果走cooperate集团财务，或者HQ集团整体运营，其下属独立部，则另谈），高层、销售，结合公司年度的销售目标金额，及过往的历史年度数据，将销售产值，转换成台数，（找成本要一个标准产品的标准单价，进行折合换算即可）。

之后，按照一般公司的基本运作模式，每个季度第2个月循环更新未来4个季度的销售产值预测，并转换成台数，形成可以执行的销售预测数据。

同时，基于在手实单的具体情况，与以上的模拟“销售预测”数据进行对比，滚动更新，形成PMC的主生产计划流程数据。

然后，再按照车间（或者工序），基于BOM的层级和用量（如果没有系统，可手工运算），展开车间级（或者工序级）的可被执行的生产计划

以上是MRP运算之后，厂内的生产计划部分。

MRP运算之后，还有另外一条“外部需求”部分

如果你们单位订单变化没有规律，且极为频繁，最可怕的地方，不在外购和自制的需求执行，而在于大量E&O库存的管理和处理。

建议将“外购需求”的管理，升级到“整体的库存管理”，两条线一起走，一个是“外购PR/PO”的策略管理，一个是可能造成E&O库存的前段根本原因追溯管理。

外购PR/PO的策略管理：可以基于产品BOM层级中，外购物料的单价和需求量，按照ABC级别分别管制（属于业内基本概念，无需赘述），个人经验，特别是A级物料，如果系统和运作实在无法匹配，建议MC进行手工管制，会比较稳妥，这也是PMC从业人员最无赖，也是最没有办法的办法；

1）订单突然退期，取消，暂停，形成的E&O风险管理的跟进、处理；

“后期处理部分”，可以推动建立MRB会议机制，或者推动物料代换机制的建立，联合采购，进行RE-SELL处理，实在不行，尽快报废，否则财务系统的计提机制切入后，会即刻显示在公司的P&L，GP报表上。

呆滞库存沟通&处理会议，通常情况可以由工程部，或者MC主导，邀请工程系统，质量系统，采购系统（如有re-sell），制造（如有返工，或者改制）参加。主要目的：阶段性的回顾和处理E&O库存。

第一步确认预测的对象和责任主体，销售做预测就是拍脑门，计划做预测有数据，但是没趋势，可以设定一个表格来结合计划物控和销售的数据共同做预测，但是要明确一点预测就是不准的

第二，针对长周期的采购物料进行物料分析，从量和频次进行分析，那些是需要备库存的，那些需要按单采购的，明确物料的采购模式。

第三，就是计划执行的柔性和灵活性方面的改善，计划实际生产状况和消耗量的关注，制定将库存的数据和交货数据的分解，按照红绿灯的管理模式进行库存和交货数据的管理（<1/3是红灯，1/3到3/2是黄灯，>2/3是绿灯）。

通过Kanban拉动与循序发送采购信号，前期需对物料做PFEP分析，确定:每包包装数、最小起订量MOQ、看板容量QPC、看板枚数(前期可用2箱看板)。

题目中的哪些预测本身是不准确的信息，不是真实的客户的需求，

然后再是数据模型分析   客户分类、产品分类，安全库存什么的，不过缩短LT、采购周期是很有利的改善。

知道销售的预测准确率低于10%，还用他的预测去做计划？

产品分类，原材料分类，和采购一起做成品和原材料预测。

采购周期长的既然有通用件，应该多备库。

除了倒逼提销售计划准确率外，同期数据对比也很重要，按规律做储备，区分长线通用物料（按价值规律原则）。

这个课题所有使用计划生产方式的公司其实都会碰到，我把我们公司的做法和经验说一下，希望对这位朋友有所帮助。

从问题的属性看，其实您提了2个问题，从结果系的问题是：计划混乱，要因系的问题是：市场销售波动。通常结果系的改善比较快，属于临时的对策，而要因系的改善则比较困难，属于恒久的对策。（第一部分内容）

计划混乱的改善有以下方向：

1.收集计划的波动区间，掌握波动的规则，通过设定库存来消除市场波动对计划的影响；

2.LT的改善（生产前置时间），通过对物料采购周期、快速换型、员工技能的多能化、交付物流周期等效率提升，压缩整体交付的时间，朝着JIT的方向改善，提升市场应变能力，

3.如果是内部前后工程的情况，尽量实现整流化生产，消除子计划（子计划越多，整个生产计划越混乱）的产生。

市场波动的改善有以下方向：

1.首先当然是倒退业务部门，精准去把握和预测市场的动向，

2.企业自身的应变能力也是需要强化，可以朝着后补充生产体系的方式去转变：

①逐步淘汰计划生产的方式，采用看板来管理，通过设定一定的批量来约束采购量、生产量，慢慢实现出货了什么我就生产什么，出了多少我就生产多少，零部件消耗了什么我就买什么，消耗了多少我就买多少，维持一个可控合理的库存水准；

②当生产方式稳定后，可以通过调整批量，实现小批量多频次的生产、交付、采购，这样企业的应变市场的能力才能逐步提升。

希望以上内容对所有采用计划生产方式的企业有所帮助，如果有什么不对的地方还请包涵。

客户需求随时变动，是当前市场活动的一个普遍现象，企业如何跟上这种变化，就是企业的综合能力的表现。

好像和上次说的一个消费品门店的问题差不多，没有办法精确的计划。建议根据生产周期和原材料采购周期，采用后补货方式，根据历史记录和客户需求经验，建立每个产品的最低的产成品库存。

生产计划按照每日或周或月的方式，按照发出货物的数量，补充生产，补充产成品库存。来控制物料和组织生产、采购资源。

公司的市场战略战术调整为顾客第一利润第二销售单品数精减50％以上严格MOQ；启用优秀的PMC相关软件；研发及工艺调查增加相同材料50％以上；

生产及品质配合减少成品的多或少数60％以上;自动化程度提高；特殊情况或战略市场客户产品外发或成立小生产半自动线。

如果销售波动是来自市场因素，那企业就要让自己的工厂变的更加柔性化来适应市场的变化，根据以往的数据，做合理的库存，整合供应商家数，让供应商靠近自家工厂，多能工、快速转线能力、生产线整流，使生产线越趋近一个流，都有助于对应市场波动。

计划不是销售预测可以做准确的，如果全部依靠销售结果就好不到哪里去。除非一个公司客户很单一，完全依赖客户的哪种。这个就要看计划的职能到底是销售还是计划。销售的点状信息和长期的供应数据分析要一起结合。