春节将至，虎年已近。

　　作为经营者，如果你想选一本书作为公司年会阳光普照的奖品，或者作为送给员工、高管、朋友、合作伙伴与政府领导的“精神年货”。

　　有一本书，当是首选。

　　它是2021年的现象级图书，它有一个提神醒目的题目：《打胜仗：常胜团队的成功密码》。

　　01、10位顶尖专家、企业家读后力荐

　　《打胜仗》2021年7月中旬出版，12月底发行即超10万册，成为年度最畅销商业图书之一。

　　这本书也得到国内众多管理专家与企业家的一致点赞与推荐。

　　1. 陈春花 正和岛首席管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授

　　阅读《打胜仗》全书，会有一种英雄主义气概在心中升腾。对于任何一个领导者和组织而言，变化与不确定性是一种根本性的存在。

　　如果你和你的组织拥有“英雄主义”特质，对你和你的组织而言，变化与不确定性就会成为难得的机遇，借此可以创造出不同寻常的成就。我推荐大家阅读《打胜仗》这本书。

　　2. 宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

　　从我做企业40年的经验来看，打胜仗是不容易的。对企业家来讲，商场如战场，是死生之地，存亡之道，不可不察。

　　在这个时刻，在战略上藐视和在战术上重视就极为重要，必须树立敢打胜仗的信心，同时也必须有科学的态度，细心做好每一项工作。我推荐大家读一读《打胜仗》这本书。

　　3. 田涛 华为管理顾问

　　我向大家推荐《打胜仗》这本书！打胜仗是东西方一切伟大组织的核心诉求，唯有打胜仗、不断地打胜仗，一个组织才能够活下来。

　　4. 宫玉振 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长兼EMBA学术主任

　　读这本书你可以更好地去理解什么是战略，什么是组织，什么是领导力，什么是执行力，什么是打胜仗的基本的要素。

　　5. 田溯宁 亚信联合创始人、宽带资本董事长、西部云基地创始人

　　《打胜仗》是最近激励我的一本书。

　　6. 郭家学 东盛集团董事长兼总裁

　　我认为这本书是中国企业家在组织建设和文化建设方面的一本圣经，是一本教科级的书。现在我正在亲自筹划新事业，组建广誉远健康科技团队，亲自引领公司文化建设，《打胜仗》这本书对我们有现实意义。

　　前几天给核心团队开了个会，重点谈“让打胜仗成为公司的信仰”，构建雷厉风行、马上办、立即办、事不过夜、一切以打胜仗为要求的组织，也梳理了公司愿景、使命、目标，即讲故事。最近公司中层以上人手一册《打胜仗》，并要求结合本职工作写读后感。《打胜仗》这本书，要成为公司文化建设的圣经。

　　7. 李国庆 早晚读书创始人、当当网创始人

　　华为的成功是强大的组织能力带来的必然结果，《打胜仗》总结了企业向军队学习组织管理的方法和戒律，企业竞争从来都是九死一生，让打胜仗的思想成为一种团队信仰是企业生存的智慧，对我们每个人来说，要想在茫茫人海中胜出，就先要让打胜仗的信仰，成为自己的信仰。

　　8. 何志毅 清华大学全球产业研究院首席专家、北京大学教授

　　我觉得《打胜仗》这本书出版得恰逢其时，书中的12位作者从理论界、咨询界、实践界、军事管理领域对如何向军队学习打胜仗做了很透彻的阐述，也非常生动。

　　我相信这本书能够指导中国企业如何向军事学习，在目前错综复杂的国际政治、军事、经济环境中间，树立打胜仗的信仰，学习打胜仗的能力，为国家的发展、民族的复兴贡献自己的力量！

　　9. 米磊 “硬科技”理念提出者、中科创星创始合伙人、联席CEO

　　《打胜仗》让人很有启发。不管是拿破仑，还是克劳塞维茨的《战争论》，还是毛泽东的军事思想，包括《孙子兵法》，我自己总结下来，打胜仗最核心的一点，就是集中优势兵力，以多打少，你只要能实现以多打少，就是最核心致胜的策略。

　　10. 胡赛雄 华为原后备干部系主任、华为“蓝血十杰”、《华为增长法》作者

　　为什么《打胜仗》这本书非常好？因为这恰恰是很多企业里边比较缺的，企业你不管做什么样的努力，它归根结底还是胜利，胜利精神非常重要。

　　02、“打胜仗”成为管理热词与商界风尚

　　《打胜仗》出版后，“让打胜仗的思想成为一种管理信仰”这一理念迅疾在管理学家与企业界引起广泛呼应与热议。

　　1. 彭剑锋：如何打造持续打胜仗的铁军？

　　著名管理学家、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋连续作了多期节目，讨论企业打胜仗的痛点，如何建设一支能持续打胜仗的团队。

　　2. 张丽俊：最好的激励，就是打胜仗

　　创业酵母创始人、《组织的力量》作者张丽俊老师认为，最好的激励和团建就是打胜仗。

　　“我们定了一些目标之后，一定要打胜仗。打胜仗就相当于高潮，当我们真的完成了目标，胜利之后，就会忘掉在实现目标当中遇到的所有挫折和困难，还树立了信心，并且对下一个目标抱有期待。结束之后也需要一些奖励，让员工们也能享受“甜筒”，比如达成阶段性成果，能不能团队旅游一次？这样给员工们的感受就非常好，他们也愿意不断挑战。

　　每一家公司都会团建，但大多数公司的团建太表面了，就是在一起吃吃喝喝。很多管理者的担忧也在此，团建之后，要么大家放松了，变得懈怠，要么就是团建没起到作用，吃吃喝喝结束就结束了，团队还是原来的样子。

　　事实上，最高层面的团建是目标的团建，完成目标之后，大家凝聚力更强了，而且通过‘峰终定律’，有更多的愉悦感，也拥有了更多的信心。综上，真正的激励人心不是别的，而是从一个胜利走向下一个胜利”。

　　事实上，张丽俊老师此前就对此有精辟论述，她认为，好老板不讲道理，而是带团队打胜仗。作为老板，要会识人断人，让能够打胜仗的人顶上去带领团队，而不要让庸人当道。跟员工讲道理没有用，与其将时间用在讲道理上，还不如教给员工方法，带领团队拿到结果，取得阶段性的胜利。

　　“管理最有效的办法，就是带领他们打胜仗，当你带领他们打完了一个又一个的胜仗，他们就会对你非常信任，愿意服从你的管理。

　　因为你真的能够帮助他们拿到结果，跟着你业绩是会提升的。

　　每个人都很关心自己的业绩，当他的收入更高了，他才会很爽很想干。

　　倘若你持续拿不到结果，就算你再能讲道理，也只不过是正确的废话，没有人听你的，这时候，也可见管理者以身作则的重要性。

　　很多管理者非常希望员工特别积极努力，热衷于开会，讲各种各样的道理，希望员工奋斗。

　　但他自己本质上不是这样的人，那么员工一定不会变成他所希望的样子。”

　　3. 刘润：用打胜仗磨炼和检验团队

　　商业教练、润米咨询创始人刘润在年底发送给公司全员的邮件中，“打胜仗”也是高频词。

　　03、多家公司全员共学《打胜仗》

　　这本书出版至今，我们不断收到反馈，因为正能量、思想性与实战性兼具，有多家公司将《打胜仗》列为企业读书会书目，更有多位企业家读后要求公司全员学习，让我们备受鼓舞，倍感荣耀。期待《打胜仗》成为冬天里的一把火，照亮众多组织的胜利之路。

　　1. 南阳市宛城区委

　　2021年，12月10日上午，南阳市宛城区仲景街道在陈棚区域城市更新项目指挥部举行《打胜仗》授书仪式。区委书记袁钢在活动仪式上就“如何让打胜仗成为一种管理信仰”的主题，分享心得，畅谈学习感悟。

　　公司围绕《打胜仗》，要求领导班子带头学，各党支部主动学，中层干部深入学。

　　“股份公司各级党组织积极响应广新集团号召，开展了多层次多场《打胜仗》读书分享活动，全体员工在活动中分别理论结合实际学习，围绕中心目标任务，紧扣本职工作分享阅读感悟，展开热烈交流。”

　　据我们所知，这个名单还很长，还有广东标杆企业荣耀、天津标杆企业荣程集团、河北标杆企业德龙钢铁、陕西标杆企业东盛集团、华为各大业务单元等等众多企业与团队都在共读共学《打胜仗》。

　　2022已来，新的一年，你准备好了《打胜仗》吗？

　　作 者：陈为 《打胜仗：常胜团队的成功密码》总策划、正和岛副总裁兼总编辑元旦刚过，华章的伙伴在群里发来喜讯：《打胜仗》一书已发货10万册。

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　　从一处废旧的老厂房创业起家，视源股份短短几年便做到了全球液晶显示主控板卡的细分领域龙头，截至2018年底全球市占率超过35%。可以说，全世界平均每3台电视就有1台使用的是视源股份设计的主板。

　　2005年创业起点

　　在A股3000多家上市公司中，视源股份的特点极为明显。全体员工平均年龄仅29岁，约60%为技术人员，管理团队以80后为主，拥有星级的员工餐厅，上下班不用打卡，上班时间可以在健身房和游泳池“找灵感”……既年轻又自由的风格，酷似谷歌等企业。

　　然而这种看似另类的“工程师文化”却让视源股份展现出强大的竞争力，在“称霸”液晶显示主控板卡业务后，公司又在教育类和会议类交互智能平板领域做到了全国第一，如今已拥有超过500亿元的市值。

　　传统的中国制造走到今天，技术研发已经成为愈来愈重要的关键因素。而以研发为导向、技术立企的视源股份成为我国高质量发展中的一抹亮色。截至2018年底，公司已经拥有超过3000项专利，在所进入的领域都迅速成为了行业龙头。

　　近日，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进视源股份，证券时报常务副总编辑周一与视源股份董事总经理刘丹凤展开了一场深度对话。

　　四大核心竞争力▲▲▲

　　周一：刘总，您是我目前高质量发展带队采访过的二十多家公司中第一位“80后”上市公司总经理，您这么年轻，能不能谈谈您加入公司的经历？

　　刘丹凤：我大学毕业半年后加入了这家公司。面试的那天我印象非常深刻，当时公司就在一个废旧老厂房的四楼，下面三层都贴着封条。当我忐忑地走到四楼时，却好像一个世外桃源似的小天地，大家都紧张地投入到工作中。

　　初来乍到，我就被安排做公司创始人之一于伟的助理，那时整个公司也就40个人，我的工号是41号。从大家的交流中，我才知道公司做的产品是液晶显示主控板卡。

　　由于我是从外地过来报道，随身还带着大包小包的行李，但直到晚上10点多钟才有同事注意到我是新来的员工，赶紧安排我去宿舍休息。但现在回想起来，那一天可能是我入职两三年内最早回去休息的一天，平日里加班到两三点都是家常便饭。

　　周一：当时全程跟随公司创业很辛苦，您有什么体会和感受？

　　刘丹凤：创业初期我觉得还是蛮艰难的。早期的CRT显示时代，一款主板是可以做很多年，基本上没有什么变化。但到了液晶显示时代，研发速度要求要快，因为芯片的迭代速度很快，主板必须跟上步伐。

　　这也是我们当时为什么那么拼的主要原因所在，首先是我们的研发效率和响应速度必须跑在别人前面。其实也很简单，主板是电视的核心部件之一，很多电视厂商原先都有一套自己的主板研发团队，但他们后来为什么不用自己的主板而要用我们的？我也问过我们的客户，他们说，他们自己研发要6个月，交给视源只需要2个月。

　　所以，要说视源早期的核心竞争力，我认为首先属研发效率，能把6个月的研发时间缩短到2个月。

　　周一：您提到公司的核心竞争力，研发效率是一个，还有哪些方面？

　　刘丹凤：除了在研发效率上比别人领先，第二点就是成本。因为我们是自己创业的团队，每采购一个元器件都会竭尽全力去谈一个最好的价格。可能很多大厂环节很多，不愿意在每个元器件的采购上花太多精力，综合起来成本就很难控制了。

　　第三点是品质，视源股份发展到现在，我们没有自己的工厂，几乎所有的产品都是代工，但所有代工工厂都会有我们的驻厂人员。一个产品进入试产或量产阶段，我们的研发人员都会在现场检查测试产品的品质，甚至包括很多生产工艺都是我们给工厂提供的。我们主要是用别人的工厂和工人，但在整个品质把控上，都是牢牢抓在自己的手里的。

　　最后一点是服务。我记得在IPO过程中，中介机构提出拜访几个客户，询问他们为什么采购视源的产品而不是自己研发，我们的客户回答：“视源有这么好的服务，随叫随到，有需求随时可以为我调整，我们自己做的成本比外包给视源还高，我为什么还要自己来做呢？”

　　全球电视主板“冠军”▲▲▲

　　周一：电视主板是公司主营业务，已经做到了世界第一，现在的市占率和毛利率有多少？

　　刘丹凤：2018年全球大概有2.2亿台电视出货，我们的主板大概有7800多万片，占全球市场大概35%的份额。可能排在之后的几家（市占率）加在一起也没有我们高。去年电视主板业务大概实现了86亿元的营收，但毛利率不是很高，大概12%左右。

　　电视主板业务是我们公司的第一桶金，但主要还是“赚辛苦钱”。现在我们对它的定位就是一个现金流比较好的基础业务。因为我们有零应收款原则，所有的客户向我们下单都要预付款，所以会带来一个比较稳定的现金流，通过不断的积累，我们可以不停地投入到新业务、新产品的研发上。

　　周一：能做到零应收款很不容易，现在还是这样吗？公司为什么要坚持这一模式？

　　刘丹凤：是的，公司一直都坚持零应收款原则，我们几乎是行业内唯一一个做到这一点的。要说原因，因为我们整个团队都是做研发起家的，当时也没有非常专业的风控人员，对财务的风险控制能力比较弱，所以就必须坚持零应收款。不能把货卖出去后，还要花费大量精力在收款上，我们耗不起这个时间，如果钱收不回来，我们可能就没法活下去了。

　　当然，在一开始执行的时候是很艰难的。比如某知名家电品牌，本身市场地位比较强势，刚开始完全不接受预付款，甚至还要求我们前期自垫研发投入。但我们管理层坚持了自己的原则，宁可不接他们的订单。最后反而是这家企业自己沉不住气，答应了我们的条件，因为没有我们的产品，他们海外的订单就出不了货。我记得当时对方还曾抱怨：“从来没有遇到过这么牛的供应商。”

　　周一：现在公司电视主板市占率也很高了，未来还有多大市场空间？

　　刘丹凤：一方面是产品持续创新，创业初期我们自研开发了三合一板、四合一板和六合一板，将原先电视里的很多器件都集成在了一起，通过这样的整合，一块主板的单价就有上升的空间。

　　另一方面，普通的数字电视向互联网智能电视的升级也会带来增量，互联网电视所需要的元器件更多，主板单价也会更高。第三，现在全球还有一两家比较大的电视品牌不是我们的客户，我们也在进一步的接触，未来如果有机会供货，那么市占率就还有增长的空间。

　　教育平板开启“二次腾飞”▲▲▲

　　周一：公司从电视主板起家，第二步好像是向教育类交互智能平板领域转型？

　　刘丹凤：是的，在2008年的时候，创始团队已经意识到依赖单一产品的风险，当时团队也都还很年轻，电视主板眼看也会遇到天花板，我们就用头脑风暴的方式讨论下一步怎么走。

　　当时的思路是，如果往主板的上游元器件上做，路可能会越走越窄；下游的应用市场空间虽然很大，但如果我们做起电视，就会直接和自己的客户竞争。最后想到了一条路径，我们不做消费类的电视产品，而是一些垂直类的应用场景，比如会议显示终端系统，替代传统的投影仪。但后来做着做着，一不小心就敲开了教育市场的大门，可以说是“歪打正着”。

　　当时我们的销售在满世界地寻找客户，偶然间接触到一个教育局的招标项目，刚好就中了一个标，大概几百台平板产品，这让销售很兴奋，发现教育这个市场是很不错的。会议市场如果一台台地卖很艰难，而教育市场主要都是招投标，市场和订单都比较集中。于是销售转变策略，将精力主要投放在教育行业。

　　另一方面，政策的推动也是很大的因素，当时十二五规划刚推出，要求重点加大教育信息化上的投入，各地教育局也在陆续执行采购，我们的教育业务seewo也迎来了政策的春风，早期几乎每年都是100%以上的翻倍增长。

　　周一：公司seewo产品也做到了全国第一，还有哪些竞争对手？竞争主要来自哪些方面？

　　刘丹凤：根据奥维云网的报告，seewo大概从2012年开始就保持了市场第一的位置，并持续了七年位居市场第一，截至2018年底全国市场份额也达到36%。这个行业中有做同类产品的企业，当然也有一些做传统投影仪的企业。

　　市场竞争上，价格是一方面，当然还有很大程度在于产品的功能和可靠性上。我们的产品包括智慧黑板、电子白板、录播系统、学生终端等一系列，基本全面覆盖所有教育信息化应用工具，除了常规的信息化教学，还有课后的辅导以及老师与家长的沟通，整个过程都是帮助学生更好地学习，也能协助老师更好优化教学方案。

　　目前来看，全国已经有超过130万间教室使用seewo产品，包括硬件和软件。我们在软件方面也进行了创新，传统的PPT等软件更偏向于商务应用，我们针对教学做了许多的优化改进，不断地解决教师授课的痛点。

　　seewo教育场景

　　新业务接连开花▲▲▲

　　周一：除了seewo，公司第三块业务MAXHUB会议系统好像近两年也增长比较快？

　　刘丹凤：是的，我们2017年才正式推出高效会议平台的品牌MAXHUB。其实早在教育类交互智能平板之前，我们就曾经想进军会议市场，但当时的市场环境做起来还比较难。到了2016年，我们单独成立了团队来研发MAXHUB，这个时候的市场需求已经比较旺盛了，再加上市场渠道已经理顺，产品发布后这两年的增长比较快。根据奥维云网的报告，MAXHUB2017、2018年连续两年在国内排名首位，市占率大概在25%。

　　周一：公司这几块业务，未来哪一块的增长会相对更快一些？

　　刘丹凤：我认为首先可能是MAXHUB，目前的体量还不大，去年的营收是6亿多元，目前还处于培育用户认知的阶段。其次可能是白电主板，随着家电产品的智能化，家电主板也需要更新和升级，我们想抓住这个机会，因为白电主板的市场空间比电视还要大。目前公司已经投入了近百来人在白电板块，但是这个市场要做好难度也不小，大的白电厂商对上游供应商的要求会比较苛刻。

　　周一：最近几年公司一直保持40%-50%的增速，未来保持增长的挑战在什么地方？

　　刘丹凤：挑战来源于两个方面，一是市场本身，就是我们的产品能不能适应市场的需求，我们所选的方向，能不能在市场上面赢得竞争，能不能站得住脚。第二是我们整个团队的能力能不能跟得上整个企业的发展，不管是管理团队，还是全体员工，我觉得主要就是这两方面的挑战。

　　周一：公司在技术上如何构建自己的“护城河”？

　　刘丹凤：第一点是在研发上，我们从2014年成立了中央研究院，他们主要针对的是未来3到5年的一些新的前沿技术，中央研究院有一百多号人，以博士为主；除此之外，各个业务部门也有自己的研发中心，主要研发正在卖的产品，规划下一代的产品。

　　第二点是在管理上。如今在电子行业，很难说能做到一个别人完全做不出来的产品，我们无非是在一些应用上做创新，而且要做得比别人快。所以我们不断地在我们内部改革，能够让我们整个运营更有效率、更快。

　　管理集体决策▲▲▲

　　周一：您刚才也提到公司最近新招了400多个大学生，这么大规模的招聘，公司是打算在哪项业务上加大投入呢？

　　刘丹凤：每项业务都有，从人员分配上，液晶显示主控板卡业务作为公司基础业务，一般会作为培训的摇篮，让大部分的新人进来学习。但相应地，我们会将一些有经验的员工置换出来，投入到新业务上。在教育业务和会议业务上，因为持续增长的速度还比较快，对人才的需求是不断增长的。包括未来还会有一些孵化的新项目、新业务，这些都需要人才的加入。

　　周一：公司的员工包括管理层也都很年轻，据说员工平均年龄只有29岁，这么年轻的一个团队，管理上有什么特点吗？

　　刘丹凤：最近我们刚刚入职了一批400多人的大学生，可能把平均年龄拉的更低了一些。在管理岗位上，我们大多数也是以80后为主，甚至部分岗位已经有90后来担当。

　　要说管理上的特点，任期制度算是一个，公司的董事长、CEO都是有任期的，一般是三至五年1个任期。但我们和许多企业不同的是，如果做得好，可以提前从岗位退下来，如果做得不好才需要做满5年。

　　周一：好像和绝大部分企业是相反的？

　　刘丹凤：对，因为在我们这里，董事长、CEO这些管理岗位并不代表拥有特权，所以没有谁会特别贪恋董事长或CEO的岗位，在这个位置上只有对应的责任和使命。大家都希望能在任上尽快把企业这一阶段的的目标早点完成，早点让新人上，他们能让这个企业做得更好。

　　公司重大事项的决策基本都是集体决策，不会过度倾向于董事长、CEO或者某个人的意见。甚至在某些事项上，比如对外投资，公司的财务总监、董秘、首席风控官和法务总监四个人是有一票否决权的，因为他们都是对应领域的专家，董事长、CEO反而没有这项权利。所以我们是集体决策，相信专家的判断。

　　周一：这种治理机制还比较少见，包括公司前几大股东的持股比例也比较平均，好像没有一家独大的情况，这是怎样形成的？

　　刘丹凤：这种股权结构是从企业初创阶段就形成的。因为起家的时候，手头上并没有很多的资源，我们靠的只有大家的脑力，靠大家的创新一起把企业做大做强。

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（责任编辑：季丽亚 HN003）