导读：京东一步步做大的四个关键要素是什么？第一、信息系统。刘强东说，“电子商务企业一定要做自己的IT系统。我们的系统软件百分之百都是自己开发的，到目前为止，我们还没有花钱买过别人一套代码。”第二、产品渠道。刘强东的建议是“把99％的产品撤退，留下1％的产品。以什么为标准呢？就是把真正有竞争力的1％留下来，把没有竞争力的产品全部删掉。”第三、物流系统。京东的物流不仅是以亚马逊为标杆，而是“京东要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储体系，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”第四、用户体验。“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商，那我们就能高枕无忧了。”用户体验有三个核心要素，1、产品质量；2、价格；3、服务。这些是京东一直看中并时刻警惕的，正是因为这些，京东才有了今天的成绩！　　 　　90年代，中关村有一块著名的大路牌，上面写着“中国离信息高速公路还有多远”，答案是“前方500米”。由电子一条街蜕变而来的中关村，在当时是一个象征，象征着中国信息产业的起源和未来，这个从出生就完全带着市场经济基因的产业在中关村呈现出浩荡磅礴的生长态势：中关村也是一个传奇，无数知识分子由此白手起家、干净赚钱，创造了一个又一个财富奇迹。而对于北京乃至全国的莘莘学子来说，中关村意味着激情和理想，是有志创业者的心中热土。　　中关村向南，中国人民大学，1992年，迎来一位江苏宿迁的新生，身材微胖、个头不高，长相十分大众，他叫刘强东。宿迁最富盛名的先人，西楚霸王项羽，年少时看到威风凛凛的秦始皇，曾说过一句“彼可取而代也。”刘强东似乎秉承了这样的大志，他一心从政，发奋图强，考上了中国人民大学，听从一位老师的指导报了社会学专业。但入学后不久，师兄告诉他，社会学与从政无关，而且就业状况不佳，这让刘强东倍感迷茫。既然当不了官，那就经商。他后来回忆起这段经历，笑称在中国创业很难，而当时一无所有的他，唯一的办法就是先做点小生意，攒够资金，再组织一个团队。

刘强东出身农民家庭，家境并不富裕，上大学时家人给他凑了500块钱上路。他决心自食其力，不给家里带来负担。大一的时候，他帮人手抄信封，3分钱一张；大二的时候，他从批发市场二五折购进精装书，去写字楼推销，他也一直在给学校机房打工，同时自学编程；大三，刘强东每天骑自行车去门头沟一家单位实习程序员，并由此掘到了第一桶金。他参与到了一些政府和农村的信息化建设项目中，依靠写程序的专长，赚到了十几万元，成为当时最有钱的大学生之一。

拿着手里的十几万，又从亲朋好友手里借到十几万，刘强东盘下了中关村附近的一个饭馆。以前，饭馆里面的店员薪水很低，住地下室，平时只吃剩饭剩菜，老板亲自把控资金；刘强东接手后，涨了工资，改善了住宿环境，给店员吃香的喝辣的，采购和收银也放手让他们去做。这个带着理想主义创业的年轻人，把信任和管理混为一谈，遭遇了事业上的第一次挫折。由于管理松散，员工总是变着法子侵吞店里的钱，所以没用一年，原本盈利的饭店，赔光了他的投入，刘强东由此得到的教训是：“对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。”

1996年，刘强东毕业了，欠了不少债。他进了一家日资企业，业余时间继续干起老本行——编程。这家实行轮岗制的日资企业锻炼了刘强东，从电脑信息化到物流、采购，大部分岗位他都干过，了如指掌。但还完债后的刘强东并没有留恋这份工作，“渴望创业的冲动一天比一天强烈，最后不能控制自己”。于是他辞去了月薪4000多元的外企职位，拿着手里的1.2万元积蓄赶赴中关村，租了一个小柜台，售卖刻录机。柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。

“京东”为什么叫“京东”？因为刘强东初恋女朋友的名字中有个“京”字，他把“京”与自己名字中的“东”合在一起，就有了“京东”。此后，京东磕磕碰碰，越做越大，刘强东在事业上实现了自己的抱负，但他的爱情却没能有个像样的结局。

“在1998年的时候，作为一个大学生创业，去中关村摆柜台，是一件很丢人的事情，特别是我毕业的学校还是有一定的知名度。”当时正在读研的女友去看望刘强东时经常问三个问题：“难道你一辈子就要这么生活下去吗？为什么我们不能一块出国呢？你为什么不能考研呢？”女友的父母也坚决反对，认为刘强东没出息。最终，女友离开了他。

但刘强东没有别的选择，他只能在自己的道路上继续前行，他讳莫如深，甚至一度隐瞒了父母。直到2001年，刘强东的母亲起了疑心，起身来到北京，给刘强东打电话让他来北京西站接自己，一看创业的事情包不住了，刘强东才说了实情。母亲很伤心，认为大学生去站柜台是走下坡路。

女友离弃，家人反对，让刘强东一度陷入痛苦之中，谈起这一段经历，他感慨万千，“我创业前3年最大的痛苦，不是站在马路边上发宣传单遭白眼，不是挨冷受累，而是感觉世界上没有一个人理解我……哪怕第一年就赚了三十多万，我在他们眼里依然是下三烂。”

但京东规模的迅速壮大，最终让大家明白：刘强东是对的。2001年，京东商城已成为当时中国最大的光磁产品代理商，并在全国各地开设了十多家分公司。刘强东的个人财富也首次突破了1000万元。从这时候起，他把京东商城定位为传统渠道商，打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店。就在他兴致勃勃准备扩张的时候，2003年SARS来袭，这一场瘟疫遣散了中关村的喧闹和繁华，生意一落千丈。加之刘强东顾忌员工安全，就暂时关闭了所有门店。

没有生意做，就等于在亏钱，刘强东听说有人在互联网上卖东西，就四处打听，想要参与进来。当时的搜易得数码商城风头正劲，刘强东成为了搜易得商铺上的商家。后来，搜易得的一位老员工回忆起来，说：“别的商家每次都要问你们的店租能不能降一降，但刘强东总是问，你们的程序是怎么编的、你们的流程是怎么控制的，他从来不关心价格，倒是对电子商务的后台技术很感兴趣。”

当时连BBS是什么意思都不懂的刘强东，为了推销自己的网上商铺，跑到一个论坛发了个“广告贴”，论坛的创办人这样回复了他的帖子——“京东我知道，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘没有买到假货的公司。”因为这句话，当天刘强东就成交了六笔生意。

尝到甜头以后，刘强东对网上销售产生了浓厚的兴趣。这个只玩过QQ和论坛，没上过当当，不知道卓越的年轻人，在查阅了无数电子商务的相关资料后，认定“电子商务就是未来!”京东转型的计划，便被提上了日程。

2007年，1000万美元；2008年，2100万美元；2011年，15亿美元（编者按：原文如此，怀疑应该是1.5亿美元）；2013年，7亿美元。京东就像一只喂不饱的巨鳄，越吃越贪，越贪越大。

北京甜水园附近的某个小区，有一天一家公司进驻这里后，住户们就再也不得安宁了。每天都有很多工人、货车在院子里出入。楼下的防盗门因为进出的人太多，坏了、永远都大开着……“大家只知道他们的老板叫强子，都烦死了。”一位住户抱怨道。

几年后，这家闹哄哄的公司终于搬走了，小区从此恢复了昔日的安静。也是直到这时，大家才知道，原来这个公司就是京东商城，而众人嘴里的“强子”，便是京东商城创始人兼CEO刘强东。

“老实说，我真的没觉得自己跟别人有什么区别，一点区别也没有。无非就是坚持，看准路子坚持一辈子。”刘强东的坚持意味深重，这种坚持使他把京东商城当作事业来做，而不是幻想某一天上市套现。

2004年，围绕线下还是线上的问题，刘强东和公司骨干进行了长时间的讨论。当时线下是盈利的，线上则需要大笔投资，且回报遥遥无期。所以不少人反对转战互联网，刘强东又不能接受别人提出的两线作战，他觉得资金有限，需要聚焦，于是最终力排众议，决定砍掉实体店铺，专心经营网上3C业务。

和很多互联网公司不同，刘强东不太喜欢在广告上投入过大，他相信口碑是更好的营销。当然，在最开始，也可能是因为缺钱。从2004年到2007年，京东商城的规模并没有太大变化，后来刘强东总结原因，认为问题出在钱上，“完全靠留存收益发展，必须赚钱，所以丧失了一些发展机会。”

因为缺钱，人员和设施配备捉襟见肘。刘强东虽然懂编程，但当时基本上是个互联网小白，雇来的网管水准也不太理想。在京东商城上线后的第三天，刘强东照常登陆服务器，发现公司主页被“黑”掉了，屏幕上面黑底白字，写着“京东网管是个大白痴”。重装系统后还是不行，刘强东赶紧找到一个懂行的朋友帮忙。这个朋友看了京东的服务器以后，不由的感叹到：“京东服务器是我看到的全世界最‘牛’的服务器，有1300多个病毒，700多个漏洞，任何一个有点黑客技术的人都可以攻破。”

2007年，京东商城的发展遇到了第一个瓶颈，当时公司年销售额过八千万，想壮大规模，但靠自有资金实在周转不过来，银行不愿借款，刘强东在山穷水尽的时候才知道有VC。他与今日资本的总裁徐新女士见面后，主动提出想融200万美元。这个曾经帮扶过网易、土豆等知名企业的女强人，信奉一个道理——投对的人比投对的商业模式更重要。在第一次见面的交谈中，徐新就被刘强东的诚信打动了。一见如故，这个风投界的女伯乐非常看好刘强东，于是主动把投资额加码到1000万美元。徐新说，“电子商务烧钱很快，选中的黑马就要给足了钱，让它放心往前跑。”

“我相信每个能够做实业的企业家，能坚持10年的，背后的艰辛都无法言语，受到的磨难、困难都留在心里。所以，我希望投资者能够善待创业者。”刘强东后来说过这样一句话。在获得第一笔风投的时候，他就坚持一个信念：自己不会因为融资让出控制权。刘强东用这1000万美元筹建了广州分公司、购买了不少库房、扩充了产品渠道，产品种类从3000种增加到了18000种。与此同时，京东也打出了第一批广告，因为徐新告诉刘强东——互联网企业都是从亏钱开始的。

2008年10月，首轮1000万美元的风投亏完后，京东遭遇了第二次困境。当时正值金融危机，资本市场哀鸿遍野，刘强东先后会见了40多家VC，没有一家愿意掏钱。他回忆说，“2008年到2009年年初的时候，如果再拿不到钱，就只能过桥贷款，每年利息都是20％，相当于放高利贷了。”急得睡不好觉的刘强东，遇到了雄牛资本，后者是做了国美、苏宁十年的投行，在家电行业有着丰富的经验，看了京东的财务数据后，觉得没有问题，比竞争对手要强，于是慷慨解囊，拿出了1200万美元，第一轮投资人跟了800万美元，加上另外跟投的100万美元，京东得到了救命稻草一般的2100万美元。这部分资金主要用在了升级物流平台、服务技术和扩建网络上面，这一阶段也是京东扩大规模的重要阶段。

在2011年初，京东商城获得俄罗斯投资者数字天空技术(DST)、老虎基金等共6家基金和社会知名人士融资共计15亿美元，资金几乎全部投入到了物流扩建和技术研发方面。此时，京东商城的估值约为100亿美元。

2013年，本来是京东计划上市的一年，但新年伊始，传出了京东再次融资的消息，融资金额为7亿美元，而此时的京东估值掉到了72.5亿美元。估值缩水，折价私募，表明了京东对资金需求之急切，形势所迫不得不融。

在第四轮融资之前，围绕资金链断裂的猜测不绝于耳，刘强东却稳坐泰山，毫不担忧。如今，随着新资金到位，“京东将死”的传言基本绝迹，与京东同在船上的资本方也为数众多，刘强东已经不是一个人在战斗。但在京东这只大船上，从上船的那一天起，股东和船员都明白的道理是：船长只有一个，那就是刘强东。对于IPO，刘强东现在说，“两年之内不考虑!”这意味着京东还将会有新的融资，刘强东要在上市之前就打造一个真正庞大的帝国。

“打破一个旧世界，建设一个新世界。这句话放在刘强东身上，很合适。旧世界在哪儿？线下的世界。新世界在哪儿？网上的世界。”

经历过四轮融资的京东，规模迅速壮大。2004年到2012年，京东的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13.2亿元、40亿元、102亿元、210亿元、600亿元。刘强东表示，2013年京东的销售额将突破千亿，员工数超三万两千人，且在第四季度开始盈利。

打破旧世界，迎接新世界，刘强东靠的是什么秘诀？

京东商城发展初期，一个订单的消化流程往往要经过下单、支付、发货三个程序，时间长达十天半月。随着订单量的与日俱增，京东渐渐难以消化。刘强东便主导了后端程序的更新升级，他把整个流程分解为34个环节，其中60%以上由京东控制，他认为“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质”。2008年，京东的配送跟不上需求，每天都有顾客打电话质问商品的发货进度，这让客服的压力暴增。为了缓解这个矛盾，刘强东要求开发团队开发出了查询、跟踪功能。其后，对这套系统不断进行完善，加大投资。到今天，这个系统小到可以监督配送员用多大号的纸箱打包货物、大到通过系统向供货商下订单订货。在京东商城的每一分钱都跟信息系统相连，配送员每天的工作情况，操作系统都有报告生成；具体到仓库，哪类产品存放在什么地方也都可以通过系统精确查找到。刘强东说，“除了清洁工，公司其他所有人都是以信息系统为核心在工作。”

当然，作为整个京东商城核心纽带的信息系统，刘强东一定不会外包给其他公司，“电子商务企业一定要做自己的IT系统。我们的系统软件百分之百都是自己开发的，到目前为止，我们还没有花钱买过别人一套代码。”技术在自己手里，系统就可以随着需求不断演进，这种灵活性，是京东发展的重要保证。

电子商品很容易滞销，早在2001年，京东就成为了国内最大的电子产品代理商，不过每年的滞销损失远远低于同行。刘强东认为，这与京东商城长期坚持不卖水货、假货有很大关系。“很多公司做3C，刚开业产品就非常全。很多人问我怎么办？我建议把99％的产品撤退，留下1％的产品。以什么为标准呢？就是把真正有竞争力的1％留下来，把没有竞争力的产品全部删掉。”刘强东说，所以在京东商城最初开张的时候，只有98个产品，虽然少，但这些都是京东最具竞争力的产品，有很好的客户基础。后来京东扩张渠道，每每都要与厂商进行深入沟通，了解品牌的信息、关心渠道管理，而不仅仅是考虑能不能赚钱。

经过几年的扩充，京东已经与众多品牌厂商达成了战略合作，与竞争对手参差不齐的产品种类相比，京东商品的质量更具号召力。不过，由于京东长期坚持低价策略，对供应商在线下的销量造成了剧烈冲击，在去年价格战期间，不少供应商被迫放弃了京东这个合作伙伴。今后随着电商野蛮竞争的终结，相信优质的供应商还是会看好京东这个平台。

“如果说放在4年前，供货商跟我们合作确实是有困难的，因为那时候公司还很小，卖不上量。再加上那时候都说我们价格低，扰乱行业，京东像过街老鼠一样，人人喊打。铺天盖地的报道说我们扰乱了市场价格体系，导致很多供货商确实担忧。但是最近已经没人说了，我们用事实证明了京东没有扰乱价格体系，而是一种新的体系和很低的成本，有资格、有理由为消费者提供更低的价格。现在我们通过型号差异化，不少型号都是京东专供，我们低价也不影响别人，跟供货商的关系正在进入一个正向的循环。”刘强东说。

在北京南六环外的京东华北区仓储中心，每天车来车往，鸣笛声不断。平常，这里每天要处理近十万订单。遇到大型节假日，订单数量会猛增到二十万以上。这只是刘强东物流版图的一角。

京东创立之初，只与邮政合作，后来为了提高效率，便与快递公司结盟，大大缩短了配送时间。但快递公司的处理能力不足、服务水平不高等问题让刘强东看在眼里，急在心里。顾客屡屡投诉，其实都是京东在为快递公司背黑锅。2007年，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司成为了京东发展的瓶颈。同年8月，京东宣布在北京、上海、广州三地建立自己的配送队伍。几次融资的主要用途便是构筑物流体系。2011年，刘强东宣布，京东将会投资百亿用于物流建设，这也被称为是延缓IPO的原因。“京东要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储体系，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”刘强东表示，上海正在建设“亚洲一号”仓储总部，“京东只有把‘亚洲一号’建好了，营业规模才能上去，否则规模就到天花板了。”

而作为物流的“最后一公里”，配送队伍的建立意义重大。现在，京东约有3万员工，配送人员占到1万多人，京东的配送人员每月工资到手5000元，高于行业平均水平。人员扩张虽然带来一定压力，但是同时销售规模也在扩大，所以运营成本随着人效的提高在降低。“京东现在的亏损在于投资性亏损，是建仓储的亏损，而不是经营性亏损。”刘强东表示，没有必要对物流的投入过分担心，现在他在摸索开放物流平台的细节，“以后竞争对手也可以购买、使用京东的物流服务。”

后台系统再先进，产品渠道再精品、物流配送再有体系，对消费者来说，都不是最重要的东西。“我们永远、每天、每年、任何时候都必须面临竞争，”刘强东不在乎竞争对手是谁，他觉得最大的障碍来自自身，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商，那我们就能高枕无忧了。”

在京东，用户体验包括三个要素。首先是产品本身。“京东到今天为止，依然只卖正品行货。”而且单单都有发票，这一成本不小，但刘强东认为值得；其次是价格。因为走低价路线，京东与不少“友商”都打过仗，当然，经历过这些不大不小的战役之后，刘强东觉得低价要有理性，款款最低肯定不现实，但京东一定要尽量坚持这个方向；用户体验的第三个要素，是服务。为了提升服务质量，京东专门成立了一个部门——用户体验部，由刘强东直接负责。他们的工作就是针对京东的用户体验做评估、测试，结果直接汇报给刘强东。2013年，细心的京东顾客会发现，很多订单都没着急催促，就有业务员专门打电话过来协调。这源于京东“变被动服务为主动服务”的改进措施，据了解，今后会有90%以上的客服来电改成主动呼叫。就是在用户还没发现问题时，京东先发现问题并主动提供服务。比如商品因某些原因晚到，京东会提前向用户解释甚至补偿;退换货时不再需要用户主动联系，京东会及时协商，安排上门取件并通知消费者。

“电子商务第一个十年抢市场份额的时代已经过去了，第二个十年拼创新和用户体验。”京东创始人刘强东认为，谁也打不败京东，京东只可能被自己打败。

网易养猪，联想卖酒，刘强东也没闲着，推销起了自家的有机大米。

“京东自有品牌！杜绝污染，吃得放心！”，“不务正业”的刘强东卖起了农产品。这款名为“来龙”的有机大米，5公斤128元的售价令人咋舌，连刘强东自己都觉得有点贵，对此他解释道，“我的稻种、有机肥、有机农药很贵……我的亩产只有600斤……我的地每年只种一季水稻！”据介绍，这地是在刘强东家乡江苏省宿迁市承包的5000亩农民土地。

从宿迁走出去的刘强东，发财后没有忘记父老乡亲。老家的不少年轻人，当然也包括他自己的亲戚，都被刘强东带到北京。发小李江曾问他，“北京可不是个一般的地方，你把他们带去，你能养活吗？”刘强东哈哈一笑，“不能养活我叫他们过去干嘛？”

2011年的某天，刘强东给李江打电话，聊到了家乡的状况，李江吐槽说，这里除了种地，没有其他收入。刘强东便督促李江去镇里问问适不适合种有机水稻。后来，100多亩水稻就栽下去了，刚拔完草，刘强东回来了，和李江在地里合了影。“这小子当时还不放心，他怕我们下农药。”

可以说，这种严谨是刘强东一贯的作风。他不止一次说过，京东能有今日，靠的是诚信。但在工作中，刘强东并没有外界想象的那样强势和苛责，有关于他的小故事流传很多，而他也厌恶自己的“大嘴”形象，并且乐于自称“是一个温柔的人”。

早年刘强东爱请基层员工吃饭。员工下班晚，他就慷慨解囊。和基层员工吃饭的时候，刘强东不让其他公司高管在场。饭桌上，他大多数时间在听员工的抱怨，哪些问题需要处理，他当时不置可否。但事后，这些问题都会得到解决。吃饭免不了喝酒，刘强东一般都是喝得最多的那一个。但不管喝了多少，第二天一大早，在京东的例行晨会上一准会看到他。

刘强东每年还要做一天配送员。“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。”京东推出“211限时送达”之后，他经常下订单检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上。后来，他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。

刘强东每年还要进行一次长达十多天的沙漠穿越。他说，“沙漠的风景有一种凄凉的美。”在这个没有通讯，没有互联网的世界里，他可以静心思考，想透很多事情。

“有人评价我像一个农民企业家，我很高兴!”刘强东身上的草莽气质，或许来自于他的经历。1996年春节，他没有回家，身上只剩1.4元，大年初一，他冒着大雪从人民大学步行到七八公里之外的北京体育大学，找朋友蹭了两顿饭，又步行回去。“我可以向父母要钱，但我没有要。已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由。”　　（来源：中国信息化报

刘强东日前在内部做了一场分享。

刘强东认为，当前中国互联网产业存在很大的泡沫，当前，在私募市场，估值过10亿美金的企业，中国已经超过50家。“我认为，任何时候，行业一旦疯狂就会出问题。”

刘强东还在讲话中表示：“做了12年，我发现传统商业的价值和经济规律完全适用于互联网。”“任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，那么最后注定会失败的。”

以下是刘强东在内部演讲实录：

今天所有活下来的互联网企业，都是给行业带来成本的下降和效率的提升。

京东涉足电商应该算是互联网行业里面比较晚的。2004年，中国互联网电商阵营已经很庞大，那时当当拿到C轮融资，卓越卖给了亚马逊，易迅、淘宝等公司都已经成立。

此前我们做了六年传统商业，带着对传统商业的思考进入了互联网。做了12年，我发现互联网并不是和传统行业无关，传统商业的价值和经济规律完全适用于互联网。

这段时间中国经济有下行压力，再加上最近几年互联网很热门，大量的传统企业老板纷纷找我合作，尤其是我们投资了永辉超市之后，有一大堆的超市找我们，希望能跟京东合作，他们说一定要和互联网有关系。

我很好奇为什么一定要和互联网有关系？有个中欧的校友跟我说了实话，他们感觉跟互联网接上关系，连猪都可以飞起来。

互联网领域有个很普遍的说法，风来了，猪都会飞。我认为如果你是一头猪的话，就两种选择，第一个选择你使劲吃，使劲睡，抓紧最后的日子，享享福得了。

第二条路，你就每天少吃，多走路，锻炼身体，把自己弄瘦一点儿，让养你的人晚杀你几天，你干嘛非要飞起来？猪飞起来有什么结果？你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。

我给大家讲一个真实故事，去年年底有个互联网公司业务模式发生变化，以前老的业务不想做了，老板不想开除这些兄弟们，要赔偿一笔钱，跟30多个兄弟们商量说，兄弟们，你们出去创业吧，我给你们投150万人民币。这帮兄弟真就信了，拿了150万人民币去创业了。

到今年3月份见面，本来以为这些兄弟和公司没关系了，从此算是解套了，结果3月份兄弟们告诉他，已经拿到了A轮500万美金的投资，他之前投的150万占了70%的股，最近B轮融资追过来，估值2个亿美金!

原来兄弟们在手机上做了个卖二手车的APP，我问卖了几辆车，他告诉我最多只卖了两辆车，还是员工自己买的。

十二年以来，我在互联网经历过三次行业谷底，最近一年正在经历第三次行业谷底。整个中国互联网拿到5000万美金融资的几十家企业，估值超过10亿美金，到今天没有一家上市的，但在私募市场，估值过10亿美金的企业，中国已经超过50家企业。我认为，任何时候，行业一旦疯狂的时候就会出问题。

互联网没有违背经济规律，我们看到中国互联网行业发展到今天也就不到10家被记住。任何一个行业只要存在三家以上的巨头，这个行业都不健康，全世界互联网都是这样，全世界互联网第一名占了80%的利润。

其他互联网企业死掉了是什么原因？我们也琢磨了很长时间。最后结论就是任何一种商业模式都要符合传统经济规律，所以我们对互联网的看法，总结就是任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，那么最后注定会失败的。

到今天中国所有的互联网企业，能够连续五年市值超过50亿美金，大概只有3家。如果能够连续五年市值过2亿美金以上的规模，也就十来家。如果把他们视为成功者的话，今天所有活下来的互联网企业，都是给行业带来成本的下降和效率的提升。电商就是能带来便利，这种便利的背后，是交易成本的下降。是消费者对此付出更少的时间。

京东为什么要自建物流？

那么有人问，京东的价值是什么？中高端消费者90%都在京东购物，家里吃喝拉撒所有东西都在京东买，这就是我们客户的习惯。京东的价值是品质保证，京东送货快，价格便宜，这都是大家从消费者层面看。

我们做过六年传统行业，所以我们做的电商跟纯电商企业思路是不一样的，此前当当、阿里都在做纯互联网模式，所谓轻资产模式，大家都说这种模式最聪明。而京东是重资产的模式，我们超过166个库房，全国2043个区县，连三沙都有京东自营的品牌，有将近10万员工。

京东为什么这么做？这背后真正的商业价值，不仅是考虑用户体验，而是我们看到了一个机会，中国社会化物流成本奇高无比。2014年，国家公布的社会化物流成本占GDP总值17.8%。

什么意思？整个中国制造业的利润都没有17.8%，而我们整个社会化物流行业成本17.8%，这个数字欧盟是7%到8%，日本是5%到6%，我们比欧美高出了10%。

为什么？因为中国的商品搬动次数太多。2007年设计京东商业模式的时候，我们发现了这里有个巨大的机会，去中关村电脑城买电脑，当中要搬运五次。联想不零售，它会找神州数码，神州数码不接触终端用户不零售，会找代理商代理，代理商不零售，会找柜台零售。

电脑从联想工厂搬出来之后，先搬到神州数码的库房里面，从神州数码的库房再搬到北京市代理商的库房里，从北京代理商的库房里搬到经销商库房去，从经销商库房又分到每个柜台的库房里，最后再卖给消费者。大家记住，每次商品的搬运都是需要成本的，都是有损耗的。

京东商城设计商业模式的时候，决定自建物流，坚持走自营为主的商业模式，我们就看到过去整个中国商品平均搬运次数是五到七次，我们要减少一半以上的搬运次数，所以我们设计全国物流体系的时候口号就是减少物品的搬运次数，这就是京东物流的愿景。

京东商城的物流绝大部分电子产品跟厂商直接合作，从联想的工厂大门生产出来，第二天就进了京东全国的七大库房，所以大家在京东商城买电脑到货速度很快。

我们希望减少物品的搬运次数，目前京东内部在设计新的模式，我们的终极目标是只搬运两次。当工厂还没有生产出来的时候，我们就把客户找到了，工厂出大门之后，不再经过京东的库房，只经过京东物流直接送到消费者家里，连库房都不用去了。

所以京东商城的商业模式能不能成功要看我们能不能继续降低成本，提升交易效率。

我们上市了，大家可以看一下京东过去三年的财务报表，有两组数据，京东比国美、苏宁、沃尔玛好很多。

第一组数字就是综合费用率。整个京东集团综合费用率12%左右，国美、苏宁综合费用率最高能达到18.7%。这意味着什么？

意味着国美、苏宁每卖100块钱电器就要为此要付出18元的成本，而我们是12元钱。剩下来的6元多，京东一部分让利给消费者，一部分让利给制造厂商，京东希望中国品牌厂商利润能够提上来，我们坚持认为只有中国的品牌好了，京东商城才能更好。

2008年之前，京东的库存很小，整个中国家电行业的平均净利润不到2%，今天，整个中国家电行业品牌厂商净利率超过了5%，提高了两倍多，消费者得到了实惠，制造商得到好处，这就是京东商城的价值，这就是京东的商业模式。

第二个数字，库存周转率。整个京东商城的商业模式就是围绕着产品的效率，库存周转率是物流成本很重要的一部分。成本包含两部分，一部分是直接搬运的成本，还有一个货物存储的时间，产品在库房里停留时间的成本比搬运成还要高。

对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是100多天，意味着家电厂商把一批货给了它，要100多天之后才能拿到钱。

他们的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天(京东2015年Q2财报显示库存周转为35天)，我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。这其实还是不可比的，因为传统零售商的库房管的SKU，也就是产品品种数大概只有1万到5万种，超过5万种的很少。

但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是说你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。

我们看这两组数字就知道，我们的供应链效率在行业里面保持非常领先的地位。

我们从来不认为京东金融能颠覆传统银行

京东金融现已建立七大业务板块，分别是供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险，证券。陆续推出了京保贝、白条、京东钱包、小金库、京小贷、权益类众筹、股权众筹、众筹保险等创新产品以及京东众创生态圈。

我们做京东金融，能不能够成功？还是围绕着成本和效率，如果我们金融跟传统的金融机构相比，不能把金融的交易成本下降，不能把金融的效率提升，京东金融就没有意义，无非用流量在行业里面分一碗粥而已，有口饭吃，但价值有限。

基于此，我们推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，我们放款速度快，大家想贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。

其次，在还款方面，我们可以按日结算利息。你可以不断地去贷，不断地还，你甚至可以设置自动还款功能。整个贷款过程没有信贷员，没有任何分支机构，只要客户同意，我们不需要签任何纸质合同，我们通过数据分析，可以知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润。

京东白条也是如此，我在京东上买东西用的唯一支付方式就是京东白条，凭借信用可以在京东先购物后付款，30天之内免息，绑定银行卡能自动还款。普通信用卡最长免息期在50天，配合在一起，信用好的用户就能享受最长80天的免息购物。京东白条让信用产成价值拉动消费上涨，使用白条的用户，消费提升了42%，这就行了，信用促进消费，让大家敢花钱。

京东金融股权众筹更是如此。在大众创业、万众创新的国家政策之下，创业完全可以借助互联网、借助共享经济的趋势，缩减更多的交易成本和信息不对称，让创业的成功概率更大。

股权众筹正是这样一种模式，不仅能够让创业者更快的获得融资，也能够进一步筹人、筹智、筹资源。京东搭建的生态圈，是为了能让这种模式发挥更大的作用。现在已经有非常多众筹平台上的创业企业跟京东商城、京东到家、京东支付、京东保险等进行合作。

此外，创业企业之间也已经通过京东金融搭建的平台共建了社群，社群成员之间也相互合作，共创，孵化出了很多新的项目，得到了用户和资本市场的认可。

这些孵化出来的新项目，反过来又可以通过京东股权众筹和产品众筹，进一步实现规模扩张和产品落地，一方面，促进了市场消费，另一方面，也拉动了社会就业。

目前，根据证监会的相关办法，“股权众筹”已经明确被定义为公开、小额、大众的公募众筹，因此京东金融东家平台响应号召改名成为“私募股权融资”。

东家平台在3月31日上线，截至目前已经累计为50多个创业企业融资，累计融资额超过5.5亿元，平均融资率超过100%，目前已经是市场表现最好的平台。

我们从来不认为京东金融能颠覆传统银行，我们还是希望京东是银行最好的合作伙伴，我们的钱都来自于银行，我们跟银行体系是共生的。

京东在农村的“3F战略”

我是农民出身，在农村生活到18岁，所以我对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越贵。西藏同样一个衣服，同样一个电子产品比北京要贵很多。

农村基础设施条件薄弱，网络普及率低，物流不畅。农民以贩卖农作物为生，农村的销售基本是在线下完成，渠道非常有限。很多时候，农产品卖不出去，甚至烂在田间地头。不仅浪费了生产资源，农民的收入也降低了，于是，我们在农村推出3F战略。

首先是工业品下乡，我们希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，让每个农民花费最少的成本买到质量最优的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，农民拿到手的价格就翻了很多倍。

所以我们希望能够把种子、化肥、农药等，利用京东完善的物流体系，从工厂送到田间，确保种子是真的，还为农民节约大量成本。

其次就是农民的金融，迄今为止，中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有质的提升，但因为农民的生活惯性问题，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象。

所以我们希望像京东白条一样，通过大数据分析，直接给农民进行授信，你一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家播种去，赚了钱之后再连本带利还回来，而且我们的利率低于他们平均借贷利率的一半。

今天我们已为数十万农民带来了金融的服务，我们相信这有价值，有价值的事情就能够成功。

第三就是Farm to Table(田间到餐桌)，就是我们要做的生鲜。永辉超市用十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌，跟我们的战略如出一辙，于是我们投资了永辉。以后我们可能会跟永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

京东农村金融战略是基于京东的农村电商，“3F”战略的范畴涵盖从农民把农产品生产出来并卖到城市，回笼资金后再从城市购买工业品、农资等物品，用于消费、理财和再投资，这是一个完整的农村经济产业链，京东能提供完整的，针对农村全产业链的金融服务，加速、优化整个农村经济链条的建设。

农民的生产、收购、加工、销售等多个环节，会产生大量的资金需求。比如生产资料采购端，京东不仅利用自身渠道为农民配送实惠的正品原料，还给农民提供赊销、信贷等服务；

在农产品生产环节，京东为农民提供信贷、技术培训等多元化服务；产品销售端，京东利用渠道优势打开农产品销路，通过信贷、众筹等多种方式周转资金，帮助农民和企业发展。

“京农贷”不用任何抵押就能申请，还能提供惠农贷款专享低息，最快当天就能放款。此外，京东金融还在筹备京东重庆小额贷款公司，更好地满足农村信贷需求。

农资信贷领域的“先锋京农贷”、农产品信贷领域的“仁寿京农贷”，分别满足了农资购买环节的生产资料信贷需求，和农产品收购环节的农产品信贷需求。由于信用无法评估，农民难以从传统金融机构获得信用贷款。

面对这样的问题，京东金融选择和涉农机构合作，基于合作伙伴、电商平台等沉淀的大数据信息，了解农民的信用水平，并给予相应的授信额度，从而控制风险。

这就是我的思路，围绕京东集团做所有事情，我们过去12年做的所有事情，我们都问一个问题，我们做这件事情，有没有利用互联网工具，利用互联网属性，能不能把行业的交易成本下降？能不能带来整个行业的交易效率提升？

能，我们就做。不能，不管有多赚钱，我们都不做。

来源：微信公众号：cmke99