当下众多实体零售企业正处在探索数字化运营落地价值的过程中，遇到一些痛点难点，更深刻地体会到管理精细化、营销精准化、产品精致化是未来零售企业发展的必经之路。

为进一步赋能实体零售企业数字化转型，由中国电子商会商业信息化专委会、智慧零售与餐饮、中国零售CIO俱乐部主办，企业微信、微盛·企微管家、道一云全程协办的2021区域零售数字化运营实战培训课5月-6月在全国范围展开巡回活动。

日前，在北京、石家庄、青岛、南昌、昆明、成都、南宁、福州、长沙、贵阳、海口、太原、邢台、临沂、曲阜站、包头、哈尔滨、沈阳圆满举办了18场次的活动，总共参会的区域零售企业达到数千家，得到了大家的认可和欢迎，体现出零售企业当下对数字化运营落地及效益提升的迫切关注和实践探索的热情。

区域龙头企业及数字化大咖的数智化实战分享

见福便利店全渠道运营及数字化应用—— 见福便利全渠道总经理 任重远（福州站）

2020年至今，后疫情时代双循环线下流量大幅下降，同时供给侧电商多元化：传统电商、社交电商、兴趣电商、社区团购兴起。预估2030年线上零售占比将达到45%-50%；线下30万亿市场发生结构性变化，连锁企业占据更大比重，物理空间店铺无法满足顾客多场景购物需求。就是在这样一个零售去中心化的时代，见福在全渠道运营方面做了一些工作。

见福便利店 创始于2006年，在中国连锁经营协会公布的2020中国便利店排名第9位、福建省便利店排名第1位。

见福便利从以下几个方面构建自身全渠道运营基础：

1000W+会员运营：会员价商品、会员日会员积分、会员数据看板、会员分级、会员标签、精准会员。

社区团购：民生产品、美妆、生鲜品类外延满足顾客更多消费需求，解决的不仅是产品需求

更是为顾客解决了时间问题。社交电商：TOB业务、分佣制、利益共同体。京东旗舰店：百货类目、地方特产一件代发，线上购买线下门店提货。外卖O2O：京东到家、美团、饿了么，扩大服务半径。智慧屏：LBS实现线上场景“千店千面”。

供应链资源：京东强大线上供应链资源 、自有品牌3驾马车（美识家、羡食生活、咖沸）

见福便利店充分利用数字化应用系统，打造数字化门店：如CRM系统、食安码系统、数据调度中心、QR码、电子员工牌、“叮咚”小程序等。

见福便利店打造“消费者、供应商、门店”三方位一体化平台，通过智能化的数据采集（人脸识别追踪）得到新的消费者数据维度。再通过收银机整合消费者数据，后台消费者识别干预、业务数据整合、大数据分析等功能，分析消费者、货架、产品数据（如可乐销量上升，方便面销量下降）供应商分析、产品销量波动原因，研究对不同用户如何开发、如何营销。并通过门店，提供更合适的产品、更个性化的服务。

最后任总强调：“数字化运营扩大了零售运营边界，数据与业务一定要结合不要为数字化运营而数字化，中台业务基于企业需求而做，不迷恋技术名词，敬畏技术应用边界 。”做好全渠道数字化运营，拥抱不可限量的未来。

全渠道运营实践——信誉楼电商总经理刘永利（石家庄站）

全渠道运营是企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。而全民在线的时代我们应该做好链接。

全渠道运营趋势体现在以下方面：

1、全渠道成为连接顾客与商家的纽带

2、数字化建设+全渠道驱动成为企业的标配

4、将出现高速发展的社区商业

5、与有价值的平台互通打造有益的生态环境

6、将全渠道运营融合到实体店运营体系

信誉楼的全渠道运营体系是从商品、路径、人群三个层面实现的。商品层基于信誉楼小程序、通过腾讯系、流量媒体、移动支付、第三方平台、直播互动等链接消费者，二者之间存在众多第三方平台、媒体等，都可以为商品销售引流变现。而企业微信与线上小程序关联，更实现了人人在线导购。

新天地的社区拼团新零售 ——新天地超市副总经理齐瑞鹏（沈阳站）

新天地超市连锁经营有限公司成立于1999年，以吉林省长春市为基地，历经20余年的扎实推进，品牌在东三省 长春、沈阳、哈尔滨、吉林三省四地共拥有近1000多家超市！对于便利店的社区拼团，新天地打造以用户为中心，细分会员年龄层及标签。

关于社区拼团的商品，可以简单归纳总结为：“大生鲜+家庭便利此类商品SKU3500个，生鲜40% 非日配40% 日配20%”、“生鲜水果、蔬菜、冷冻、海鲜等 注意点：高风险商品坚决不碰”、“食品网红、地域性强、差异化+”“民生商品 米面粮油、日化等计算消耗周期顾客习惯培养”重点突出精选、应季、差异化、性价比。从卖商品转向“从创造需求并满足” 海量商品转向 应季网红爆品，个性化、差异化！用户体验 采购成本物流成本。

新天地内外齐发力，提升活跃度：由社区团长+终端用户双向登记划分，大大提升了两者活跃度，1、团长等级分为明星团长、大咖团长、普通团长、复活团长， 打造生活专家、价值观统一、服务能力强的团长；2、顾客等级：基于门店社群，进行顾客分层管理/设置VIP顾客群；3、商品力：好看、好吃、好用（3好），每周2次的明星单品带给顾客的超期待值。4、服务能力：一切以顾客满意为目标，进行营销场景化、标准服务、标准售后等。

总结起来，首先，通过社区拼团、线上线下融合，培养用户习惯，深度运营用户，第二，注重差异化商品供应链的商品力、服务能力、履约能力的打造，第三，区域零售有巨大的拼团潜力， 运用好身边的资源（公共媒体、用户等），第四，结合自身情况，找到自己合适的就是最好的；用消费者的思维决定我们的行为。

关于风险点有两点： 1：社群用户的稳定性&员工关系 2：坚决不做不符合品牌定位的“事” 顾客只给一次机会。

社区生鲜的数字化改革，私域流量的搭建——滴哩集市副总裁 孙公博（沈阳站）

生鲜消费市场的竞争格局“多种商业模式并存”，分为四大模式：到家平台模式、到家自营前置模式、到家+到店模式、社区拼团模式。从发展的趋势上看新型的生鲜电商，距离消费者越来越近。

传统门店交易额受到线上平台冲击，交易额普遍下降15%~50%。2020年疫情催化下，社区团购重新获得关注，同时被互联网巨头提升至战略高度并已经投入市场。疫情下社区团购的渗透率快速提升，或将长期改变用户的农产品采购习惯。根据凯度咨询数据，疫情期间农产品的渗透率快速提升，目前用户群体中约有1/4是疫情期间新增用户，其中72%表示在疫情后仍将继续使用社区团购。根据预测，到2021年社区团购的市场规模将超过1200亿元。

行业趋势下的市场机会在哪里？

用户消费习惯：受到疫情影响，用户已普遍形成社区团购消费习惯，并且覆盖大部分年龄段和客户群；

团的拓展：目前社区团购行业发展火热，很多社区周边已经具有一定的社区团购社群；

团长能力：社群团长已经拥有一定运营能力，并且团长配合度和经验非常有优势。

滴哩集市是国内首创的一站式社区生鲜电商平台。通过社区团购等裂变营销方式低成本获取用户。用互联网电商平台的强运营方式实现精准触达和营销，提升用户粘性。依托于本地连锁型生鲜超市企业的供应链、品牌等优势，为家庭消费者提供更物美价廉的消费体验。

滴哩集市业务模式 ------依托于地利生鲜成熟的供应链，主张全天多波次配送业务流程，践行新零售模式，店仓一体化，众包物流，打造高效率供应链体系。1. 店仓一体，提升坪效：门店空间复用，人员复用，供应链复用；2. 全天售卖，高效周转：全链路互联网化，夜间下单，次晨送达；3. 集单物流、众包配送：多波次配送，提高物流效率，降低配送成本； 4. 鲜食供应，全品输出：店内具备鲜活宰杀， 肉品分割，非标品售卖。

用生鲜引流建立多渠道入口，沉淀私域流量池，打造融合商品的购物体验；通过企业微信全渠道沉淀流量，通过数字化实现数据化营销闭环精准触达。

好邻居连锁便利店数字化运营框架介绍——好邻居便利店总经理助理 弓晨（邢台站）

好邻居是一家在北京拥有300多家们的的区域化便利店企业，一直致力于用数字化手段驱动店铺运营能力改善。关于数字化理解，以某电商网站推荐为例，列举了每个用户行为、浏览习惯都会被数字化抓取、分析并形成策略以消费者喜好的方式推荐、触达与呈现。而线下场景，其实一样可以被数字化定义，除了传统订单数据、用户数据，甚至通过IOT设备，用户在场内外、线上线下行为数据都可以被有效的分析、并变成商品陈列、行销等策略。

在好邻居数字化落地运营中，信息与营运、采购、库房等团队协作在把每个环节都进行数字化，并针对数字化环节需求进行了相应的人事组织架构调整与相关运营关键数据考核。

在门店场内管理方面，针对用户动线、热区进行合理规划，并针对货区的坪效，货架与商品合理匹配与周转效率做了合理的规划与评估。针对执行效率不断的去修正，把好的位置与重点规划的商品做合理匹配。

在门店的日常事务管理中，好邻居自研了“店务系统”，从而指导&监督门店，执行标准化落地与分析运营数据后形成指导动作（数字化运营）。

通过店务系统与门店日常订货、收货、盘点、报损与收银等工作结合，特别是在执行过程中对一些执行动作的数字化策略指导，进一步提升了门店执行效率降低店员思考难度。

好邻居认为，数字化运营不仅是一套信息化系统，更是一套基于数字化运营方法论，包括：任务->执行 ->统计->分析->预警 ->策略->“自动化”【智能决策和智能辅助】。

而管理层在运营思维上从原先经验主义到数据策略主义的变革决心，不仅需要信息化系统的变革，更需要组织架构与门店流程与考核的对应与支持。而数字化运营体系的进度也将把一套静态的运营标准化向动态标准化迈进，激发企业在每个运营小环节效率的不断提升。

优化基于会员消费预测的属性，进一步加强会员管理与SCRM系统运营——家乐园副总经理崔国铭（石家庄站）

家乐园从2015年开始转化线上会员，到目前家乐园所有移动端的会员数量110万左右，未来家乐园线上线下会员运营将成为企业发展的动力。

家乐园CRM系统刚上线的时候，超市、百货、购物中心就已经实现数据互通，基于顾客在家乐园各业态消费的数据，进行了一系列CRM分析。但随着时代的发展，此类分析也逐步落后。在会员标签分析、会员行为分析、会员偏好分析等方面需要进一步优化加强。因此，家乐园一直在优化基于会员消费预测的属性，进一步加强会员管理与SCRM系统运营。

当下，家乐园也在增加家乐园餐饮公司、家乐园娱乐公司、家乐园电影公司，家乐园童装公司、家乐园黄金珠宝公司、社区生鲜公司、家乐园主食厨房公司等20个公司，进行品类细化，进一步满足消费者的服务需求。

数字化转型中一个最难的点在于人的观念转化——广西玉林金城商业集团常务副总赵杰（南宁站）

几年前，我们和目前的场景很类似地在谈论着小程序如何应用，而现在小程序商城已经成为主流。作为传统零售企业，玉林金城商业一直跟随行业数字化转型标杆零售企业数字化应用，不断探索中转型。

其中数字化转型中一个最难的点在于——“人的观念转化”。赵总表示，之前曾打造过线上积分线下兑换的数字化营销活动，将线上客流导入到企业实体店，由此线上兑换积分取物竟然达到了70%以上。由此虽然企业在数字化探索中亦步亦趋，仍在不断探索数字化转型的新思路。

企业数智化时代下的IT驱动——汇米巴高级信息经理张志林（长沙站）

“数字化”与“数智化”是两个完全不同的概念，“数字化”是技术概念，而“数智化”属于数字技术的应用，零售的本质在于持续改进消费者生活品质，引领现代与健康的生活方式，并成为社区的好邻居，共创美好生活。

据内部统计，一个熟练的店员，一天工作8小时，有50%的时间在干重复的机械的事情。

真正用来服务顾客的时间往往不足2个小时，有效工作时间25%。我们上线PDA收货与自动补货系统后，原本4个多小时的收货补货时间能很好的控制在1个小时内完成。离职率也下降了2%。周转天数下降12%，门店配置有货率由71% → 98%。

企业如何构建完善得私域流量运营体系——包头知行文化传媒CEO刘雄玮

私域流量是指从公域（internet）、它域(平台、媒体渠道、合作伙伴等)引流到自己私域（官网、客户名单），以及私域本身产生的流量(访客)。私域流量是可以进行二次以上链接、触达、发售等市场营销活动客户数据。私域流量和域名、商标、商誉一样属于企业私有的经营数字化资产。

一套相对完整得私域流量运营体系，包含对传统媒体，新媒体、线上平台、线下平台等公域流量的整合，并通过公域、自媒体、个人微信、企业微信、微信公众号、视频号等进行企业内部外部办公与运营（其中包括供应链管理+生产管理+批发/零售+会员管理+营销+财务管理等）。通过线下会员活动拉近感情，集中销售，品牌宣传。

为商业服务而生——北京商桥科技有限公司总经理 王文峰

整个零售商业形态的前世今生：从原来的商业1.0供销社业态，从有线的通讯工具，以手工账的方式记录；再到以大卖场为标志商业2.0时代，通过2G网络，通过计算机工具，现金与POS工具实现初步的升级；再到以标准超市、便利店、专卖店为标志的商业3.0时代，使用3G网络，使用ERP管理工具；到现在4G驱动下的千人千面，全渠道运营，初步从IT阶段进入DT阶段。

近年来，面对日益上涨的获客成本，实体零售品牌纷纷将目光转向私域流量运营。依托互联网工具，构建线上线下销售渠道，对客户进行更精细化的运营服务。

2020年一场突如其来的疫情让线下门店客流锐减，同时刺激了线上消费需求，改变了用户消费习惯。

然而，随着生产生活秩序逐渐恢复，消费者依旧会在线上下单，对实体零售更是雪上加霜。

面对严峻挑战，很多实体零售试图通过建立线上平台，通过线上加线下深度融合，完成从获客到转化，再到复购裂变的闭环。

对于传统商家而言，创建属于自己的私域流量需要组建一支高质量的运营团队，比如运营经理、文案策划、美工设计等岗位，成本较高，人才培养周期较长。因此，服务商更要提供一种深度运营的思维与整体方案，才能紧跟时代发展潮流。

玩转私域流量，重构会员价值—— 沈阳和四通客户信息中心总监 姜澎

姜总从数字化方案与技术方向出发，讲述了会员价值的数字化再造。首先快速实现会员数智化，实现商家数智化转型（会员数智化渠道、卡券营销渠道、会员交互营销、会员精准营销）。详细介绍了有关会员全场景链路，从触点、加入会员、权益、触达/转化。会员全场景营销链路包括会员拉新、会员复购、会员互动、精准营销/触达。

会员运营包括多触点会员招募、会员裂变与内部激励、卡券营销、优惠券等一系列会员玩法。关于线上渠道的搭建与重构，姜总表示要构建多渠道战略，实现到店、到家营销互动。包括线上线下一体化的价值、社区团购+到店营销、直播+到店营销、3公里配送等。

零售线上运营落地九步曲—— 河北冲谷软件运营中心 杜会

落地一场好的运营活动，需要经历哪些过程？杜总总结了落地九步曲，即运营诊断、方案输出、项目启动、活动选品、内容输出、物料制作、员工培训、活动上线、活动复盘。

运营诊断包括分析平台数据、客户画像、历史活动数据，并制定目标、预估达成效果与实现周期。

方案输出包括活动方案构成，一个完整的活动方案主要由目标制定、确定主题、活动描述、推广计划、费用预算、奖惩措施、应急预案。

项目启动要进行方案宣讲、明确目标、明确分工、明确时间节点、奖惩机制。对于零售店活动选品要坚持刚需、高频、热点。内容输出要宣传渠道、卖点包装、消费习惯引导。在物料制方面要体现线上+线下，统一活动氛围，打造“营销型”门店。在活动上线时要进行巡店、指导、督查、执行、转化。关于活动复盘，这四点数据值得关注：会员数据、销售数据、平台数据、投入产出。

感谢以上嘉宾的精彩分享和传授，让参加本次培训的区域零售企业收获满满，很受启发。

同时感谢各地商务厅、商务局、协会机构的大力支持。感谢区域协办服务商单位的全力配合：河北冲谷、太原兴吴、贵阳启典、青岛杰瑞高新科技、山东汇商、山东泽嘉、昆明棒仔、四川赢商动力、邢台名航科技、北京商桥、包头市知行传媒、包头瑞铠电子、南宁电子科技广场、悦喵Ai、哈尔滨索维、沈阳和四通、长沙通商恒、福建易通商联、福州通和信、福州雁翔等。

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当前，零售行业数字化转型面临挑战是什么？

在步步高集团智慧零售CTO王卫东看来，主要分为外部和内部挑战。“外部挑战是指外部竞争加剧，以步步高为例，同行业竞品永辉云创、盒马生鲜这类型新物种零售企业已经开到我们家门口了”。

不仅如此，随着零售业态越来越细分，社区便利店、社区生鲜等各种精品类、细分垂直类的零售企业越来越多，不断在侵蚀着我们这些传统零售企业的领域，战争就在家门口，让我们不断感受到危机，必须要抓紧数字化布局，迎接各种挑战。

再从我们内部来看，我们也会遇到这几点挑战：第一，从企业内部系统及数据流来讲，如果组织体系不变革，内部很多的系统都会变得割裂，很多维度的数据都会散在各种定制化业务系统系统里，不利于我们把这些数据资产化，进而驱动业务发展。

第二，员工思维层面的问题，也就是这些传统企业的人思维如何转变，借助互联网的思维，来变革自己的组织架构、商业模式、管理模式等，变革从心开始。

第三是从IT系统层面的挑战。像我们这种商超零售企业的内部系统，与纯互联网企业相比，技术应用至少要滞后5年，很多系统还是在使用很古老的技术，操作也很原始，如何把这些传统系统升级，如何把新技术、新系统与我们的业务相结合，也是很大的挑战。” 

1995年3月，步步高集团创立于伟人故里湖南湘潭，以“共创美好生活”为企业使命，致力于成长为中国西部领先的全渠道运营商。集团业务主要涉及零售贸易、商业地产、互联网金融、物流运输等多个业态。

2008年6月，集团控股子公司步步高商业连锁股份有限公司（以下简称步步高商业）在深交所上市（股票代码为002251。）目前，步步高商业拥有步步高超市，步步高百货(广场)，步步高置业(步步高·新天地)，步步高电器城，太楚餐饮，汇米巴便利店等业态。

王卫东是步步高智慧零售的CTO，集团8090领军人物，智慧零售领域专家，曾服务过华为、OPPO、中国、IBM等企业，擅长企业数字化及大数据服务平台建设规划及实践应用，对企业数字化转型有着深刻的实战经验及见解。

2013年，王卫东加入步步高商业，在智慧零售CEO彭雄的带领下一起驱动步步高的数字化转型，见证了步步高数字化战略的从无到有的全过程。 今日，i黑马＆数字观察专访了王卫东，与他就零售行业数字化转型、步步高转型的初衷、布局等问题进行了深度的交流。

王卫东告诉i黑马＆数字观察，中国零售行业经历过三次变革。1.0时代是业态细分和规模经济的时代，迅速扩张开门店，扩充渠道的时期。

“1.0时代，整个零售行业品类从最初的集市贸易、便利店、超市、到百货等多种形态，满足不同消费者群体的购物方式和需求。同时，消费者需求旺盛，基本上属于零售企业供不应求的状态，整个行业的毛利率都很高。值得一提的是，这时期也是步步高的萌芽初创阶段。”

当时，、家乐福等国际巨头，万达、等国内知名百货，友阿集团等“本土老大”正处于群雄争霸、交锋不断的阶段。

掂量自己的实力，步步高董事长王填没有在大城市与资本实力雄厚的"零售大佬"硬碰，而是调整方略，瞄准中小城市这块"沃土"。步步高采取“农村包围城市”的网点战略布局，不仅有效避开了劲敌的残酷竞争，更在湖南二、三线城市占到了绝对的市场优势。

经过几年的发展，步步高锁定湖南二、三线城市，跑马圈地，布局网点，先是在湘潭、株洲两个大本营密集开店，紧接着沿湘西北线，在岳阳、益阳、常德、张家界等城市大量"圈地"，同时跑马"下乡"，在湖南的市县相继开店，后来顺湘南线，在邵阳、永州、郴州等二级城市布点经营，靠稳打稳扎一步一步奠定了坚实的网格布局。

随着互联网+的发展，淘宝、天猫、、1号店等电商平台开始崛起，零售业进入了流量经济的2.0阶段。

“2.0时期对传统零售企业带来一次很大的挑战，无论是商业模式、渠道模式、消费者需求都不断冲击着传统零售行业。这时候，整个零售行业都开始往下坡路走，虽然总体市场份额一直往上走，但是利润都在下滑。”王卫东说道。

为了改变现状，步步高开始进行转型，从2013年到2014年底，步步高先后投入13亿元布局O2O，自建步步高集团线上电商商城，后改名为云猴电商，目的是打造全国首个O2O本地生活服务平台，同时，在2015年云猴还上线了全球购业务，进一步强化步步高的电商业务，也彰显其转型的决心。

i黑马＆数字观察了解到，步步高商城采取和集团同样的“农村包围城市”的战略。同时，在原有步步高商城基础上，云猴网形成五大平台，其玩法更加趋向于互联网的惯用玩法。 但由于当年全球购业务在国内正处于“风口浪尖”BAT等都大量资金涉足全球购业务，加之当年国家颁布了全球购税改政策，时局内外忧患此项目并未继续坚持走“全球购电商”模式。

所以，在2017年年末对外宣布正式关停全球购业务，继续转型坚持以面向步步高综合体本地商圈生活服务的O2O战略部署，基于对全球购业务的涉及全流程运作，也取得了诸多电商领域实战经验，为后续数字化转型奠定了扎实的基础。

到了2016年，马云提出了新零售的概念，给传统零售业带来新的希望，也预示着零售行业进入了3.0阶段。“3.0阶段是一个线上线下的融合，业态跨界融合，生态资源融合，社区服务融合的共享经济阶段。”

值得一提的是，步步高董事长王填将这5年称为“迷失的五年”。如何理解这“迷失的五年”呢？

王卫东解释道，“迷失的五年”不只是步步高的迷失，也是整个零售行业的迷失。整个行业无论是电商企业还是传统零售企业，整个行业都在面临转型之痛，都在寻求突围之法，然而大家都没有明确方向，最终大都以失败告终。

“对于步步高来讲，一方面我们想拓展更多业态的模式，多开门店，扩充规模。另一方面，我们是一个危机意识很强的企业，大环境以及内部等各种原因，使我们的生存空间逐渐被压低，我们需要为未来布局，需要不断创新，不断颠覆变革，其中云猴就是我们很重要的尝试，也尝试了全业态会员业务。

经过一段时间的尝试我们发现了一些问题：第一，我们的确尝试了一些电商业务，传统业务也在继续，但我们这两个业务“各自为政”，完全是割裂开来的，根本做不到融合，传统业务也无法做到数字化。

其次，2014年我们开始做全业态的会员，想通过为会员办卡的方式，采集海量客户数据，进行挖掘分析，用数据指导我们的业务发展，了解消费者需求，改善我们业务模式，服务模式，为消费者带来更多价值。但我们的线上业务和线下业务是割裂开来的，这样一来，我们的会员业务的价值根本体现不出来。

不仅如此，我们线上也尝试了营销策略，但线上电商业务的营销场景并不复杂，传统业务的复杂营销场景根本适用不了线上场景。就这样，商品、订单、会员、营销环节等都是割裂开，无法全链条打通”。

再从步步高的内部IT业务系统这块来看，王卫东指出，随着我们业务以及渠道业务增加后，原有的IT系统过于老旧，高并发量根本处理承载不了，难以适应时代下的，业务逻辑和需求。

其次，当我们开展新业务时候，传统的IT系统根本适应不了，需要重新改造，但是改造成本很高，效率很低。不仅如此，我们过去买的业务系统都是套件形式，都分散在不同的组织里，这些组织都是割裂的，促使每个业务系统都单独运行，系统间也不能很好的进行连接，数据也不能打通。

“智慧零售的首先做到所有的业务、系统数字化，使整个系统相互有关联，不再分散。其次，企业的线上、线下业务要进行打通，做到跨部门，跨组织，跨业务系统的打通，可以保证数据的实时性。”

所以，一方面整个零售大环境低迷，另一方面步步高的业绩下滑、传统的IT系统过于陈旧，再加上云猴全球购电商业务的失利，成了步步高数字化转型的导火索。这些都让王填越发认识到步步高真正的核心竞争力要立足于消费者，回归零售本质，不忘初心，智慧前行。

于是在2017年，王填董事长宣布，步步高要进行数字化转型，要转型成为一家由数据驱动，线上线下融合的智慧零售企业。

以会员先行实现各维度数据化、在线化

i黑马＆数字观察了解到，针对数字化转型的路径，步步高在2017年初，制定了数字化转型战略三年路径。其中2017年步步高构建了数字化蓝图，即做到顾客、商品、运营的全面数字化。

“2017年是我们数字化战略打基础的一年。就是把我们的线上、线下业务全部数字化，进行打通。这一年我们为了减少信息孤岛，提升业务应用迭代的速度，主要做了这几件事：首先构建数据仓库，确保数据的完整性，同时搭建流式数据架构，将流量、订单数据接入，确保核心数据的实时性。

其次，开始从顾客角度入手，着手构建会员、营销、商品、库存中台，中台负责与Oracle套件及老旧业务系统的对接。

然后前台新兴业务直接接入中台，过往功能则逐渐移动化，移动化的同时逐步接入中台，改变掉员工习惯，从而进一步弱化老旧应用的束缚。

这样一来，我们可以借助平台化的数据中台，把营销平台、会员平台、库存等几个关键部分进行数字化，线上线下打通，可以让给我们做到顾客层面的识别、可触达、可洞察、可服务，商品层面的可描述、可搜索、可跟踪、可预测，运营层面的可量化、可追溯、可评估、可优化。” 

到了2018年是步步高真正的数字化战略落地的一年，一方面，2018年步步高引入了腾讯、战略合作，广布触点、深耕体验，将会员、商品、流程、服务等全面数字化，追求实时化，加速数字化转型进程。

另一方面，步步高旗下拥有超市、百货、电器城、便利店等丰富的业态，同时各个区域的发展程度存在差异，步步高决定采取稳扎稳打的战术，将智慧零售的各项能力接入超市业态，等到全流程在超市业态跑通后，再逐步推广到其他业态。

同时，步步高的业务拓展、体系化运营及数据服务模式需要固化，数据业务将逐步地扩展到整个企业。通过全面提速，步步高将在数字化架构全面重构，数字化顾客全面落地，数字化商品重点突破，数字化运营全面布局。

王卫东介绍到，2017年是我们打基础的一年，2018年是全面数字化落地的一年，这一年我们要围绕用户场景，从体验入手，围绕数字化会员、数字化商品、数字化运营进行布局，落地。其中，2018年，步步高着重从数字化会员入手布局。

“在线下场景经营多年，步步高积累了上千万的会员，但是这些会员更多是传统零售意义上的会员，非常低频，不可识别，无法深入互动。

步步高现在所要做的就是通过打通线上线下，会员数字化，达到可识别、可触达、可洞察、可服务的目的。采集信息仅仅是第一步，后续的数字化会员与数字化运营、数字化供应链有着紧密相关的逻辑。

要数字化会员，就是要知道‘你是谁’。我们需要一个个基本信息的完善、确认，根据顾客的消费行为，匹配标签，最后形成匹配的顾客画像，知道顾客一些基本的消费的习性。不断‘建立完善标签’的过程，是数字化会员在做的事。

数字化会员这件事可以做几年。关键是掌握信息，匹配以后，就很有价值了。“为了精准化营销，步步高对会员进行洞察，对消费者进行洞察。为了对消费者洞察，对消费者进行分组，做会员标签，建模产生标签。”王填曾经在公开场合说道。

按照步步高的想法，数据资产的变现，可以有多种方式，比如可以是广告服务，也可以是金融服务。也就是说，通过会员的数字化营销，改变盈利模式，在存量中寻找增量，最大化的挖掘会员价值。

以步步高梅溪湖店超市成为步步高与腾讯合作的首个智慧零售旗舰店为例。据悉，在这家经过改造的门店，数字化的消费场景随处可见。

其中，小程序为步步高门店沉淀了大量的用户资产，步步高根据用户画像和推荐算法，对会员进行分类管理，可以实现千人千面的精准营销。

2018年双十一期间，步步高的Better购小程序还首次上线了百货资讯，为消费者精准推送美妆笔记、生活美食、亲子活动等内容，吸引消费者到店消费。

根据官方统计，截至2018年12月31日，步步高集团数字化会员501万，其中63%为新会员。因数字化战略实施的推动影响，步步高梅溪湖智慧零售旗舰店对比去年同期订单增长20%，业绩增长27%。

“以百货购物中心为例，停车是一个很大的刚需。超市里的扫码购、自助收银都是很常见，也是刚需场景，过去这些场景都是分散割裂的，没有任何联系。

我们想做的事情，就是把这些场景与会员进行打通，通过导航系统应用，我们的商超也好，超市也好就清楚我们的消费者来了，再通过扫码，知道消费者买了什么？这样，不但可以降低我们的拉新成本，获取新的流量，同时通过数字化会员的方式，可以激活已有流量。

有了新的流量后，我们就开始做O2O，把商品进行数字化运营，所有与产品相关的信息，例如，编码，产地、质地等信息都同步到线上，进行数字化运营。这样的方式可以帮助我们把所有商品进行逐一排查，如果缺少标签、属性的产品，可以逐一补全。

同时，可以通过数字化会员的方式，了解我们某款产品的用户是谁？喜欢哪类型商品，进而帮助我们进行深度客户洞察，为他们提供合适的营销销售策略，提供更好的用户体验，促进成单率，扩大销售规模。

当会员、运营等进行数字化后，可以反向推动我们的供应链的优化调整，也进行数字化升级。因为一旦零售企业销售规模上来后，供应链随之也会形成规模化，这样可以帮助其进行集约化采购，大幅度降低采购成本。” 

总的来说，步步高这一阶段，通过广泛布局触点，打造场景闭环，快速复制轻运营。先从顾客体验入手，基于顾客不可或缺的痛点体验构建轻量工具（扫码购、自助收银、停车etc），打造私域流量池。

其次，步步高再通过商品标签的完善及顾客数字化程度的提升，做大数据选品，商品配置优化；同时，步步高构建O2O服务，实现销售增量，做流量的初步变现；进而开始发力门店数字化运营，提升线下门店服务水准。

2019年，是步步高数字化转型进入以数据与算法为驱动的V3.0阶段，其中通过以智能化技术实现可复制的精细化管理，让累积了20多年的运营经验数字化、系统化、知识化的门店数字化运营方案提上日程。

生鲜是超市引流的核心品类，生鲜运营的好坏，体现了超市的竞争实力，也直接影响门店的经营收益。故步步高在门店数字化运营中将生鲜运营管理作为一个重要的子项目进行管理。

王卫东表示，第三阶段，我们要开始做生态，要和各种品牌供应商进行合作，把我们的数据提供个品牌商，帮助他们进行分析，谁买了步步高的商品？哪些人群对步步高的商品那些品类感兴趣？

“过去，我们线上线下是割裂开的，很多数据是无法自己掌握的，只能通过人工的方式，一家一家的费时费力的去调研考察。随着我们的商品、会员、营销、供应链等层面进行数字化、在线化，我们可以及时掌握各种数据信息，也可以让我们的流量越滚越大，这些流量还可以通过广告的形式变现。”

目前，步步高在数字化方面，以自研为主，接近60%，40%的比例是通过第三方进行采购。王卫东解释道，在会员、营销、库存订单等核心业务，我们一定要强控制，坚持自研。

对于创新业务方面，如果外面有一些标杆性，成熟性的案例，我们会考虑直接拿来用，我们要避免在生产运作方面踩一些坑。等到合适的时机后，我们自研就会跟上，把从外部学到的东西进行消化，形成自己的东西。

“我们在外部采购方面，踩过一些坑，第一，对于这些第三方供应商，无论是我们主导，还是相关合作的同事对他们都缺乏信任感，安全感，会产生怀疑感，是不是这方面我们自研比较好？为什么不用xx家？会出现摇摆不定的状态，这样会浪费很多我们的时间、资金、资源等。

第二，很多第三方的合作企业，从前期考察选型，到POC，到签约，沟通业务，再到落地，最后到维护等环节，周期很长，老板等不起。

第三，第三方经供应商也常会出现这种情况，在执行阶段，双方会产生分歧，出现供需不匹配的情况，最后以失败作为结果，浪费我们很长时间和资源。

至于选择第三方供应商的标准和底线是，首先，数据是我们最基础的底线，对方不能拿到也不能碰到我们的数据。

其次，是产权方面的问题。在一些底层基础设施、应用层等，我们倾向于采用的是私有化部署的方式，不做SAAS化处理，这样能够保证我们数据不外泄，同时一些比较重要的资产还可以具有安全性。” 

得益于腾讯、战略投资的了，步步高与其合作变得顺理成章。以腾讯为例，除了云服务迁移到腾讯云上，步步高还利用腾讯广告、微信支付流量、微信公众号、社群和小程序等智慧零售工具，通过小程序扫码购、微信支付及人脸识别支付，提升全渠道数字化运营能力。

同时，步步高融合了腾讯到店和到家两个场景，进行整合营销，精准触达消费者，有效吸引顾客到店消费，提高了到家服务占比，全面提升用户复购率和单客贡献。截至目前，步步高开通数字化运营门店200余家，线上GMV近7亿元。

上文也提过，步步高自研搭建了数据中台，其中商业智能部分是采用帆软的服务。我们知道，数据决策离不开全面的数据，数据的补全离不开过程数据的采集。

通过移动收货，对商品品质、保质期即时评定，一方面可以反向督导采购，另一方面可以让库存预警更为准确；门店商品销售也受周边门店及菜市场的价格波动影响，因此快速市调工具便也应运而生，通过市调工具便于寻找滞销原因，督导采购及市场，还可以即时做出合理定价策略。

除了通过帆软移动端采集的数据，步步高还引入了其他同行的一些外部公开数据，监测商品的价格走势和当前活动。

根据外部数据，步步高一整套数据分析报表会自动给门店经理手机提示异常，会直接告诉他哪些价格有异常，同行的当前价格和历史价格多少，以及预测近期价格走势，并给店长及采购提供建议价格做参考。

店长或者巡店人员只需要用手机一扫，就能显示该商品是否存在滞销风险及与可能影响销售的一些情况，如与同行相比价格偏高较大，商品品质问题，未及时上架等，并能立即做调价及发券的操作。通过数据采集也加速了审计人员对于商品价格的监控评估工作。

除此之外，步步高也采用了汉朔科技、哈步数据等第三方供应商的服务。

2019年上半年营收实现100.7亿元

据悉，2019年8月28日，步步高公布了今年上半年业绩报告。根据数据显示，报告期内公司经营保持平稳增长态势。 报告指出，今年上半年，公司实现营业收入100.7亿元，同比增长3.16%；实现归属于上市公司股东的净利润2.47亿元，同比增长1.20%。

同时，根据财报显示，今年上半年公司新开超市42家，百货一家，同时关闭了两家在两至三年内扭亏无望或物业无法续租的门店。

截至今年上半年，公司拥有各业态门店381家（超市业态门店329家、百货业态门店52家）。

截至目前，步步高实现数字会员1300万，会员销售占比71%，会员月度复购同比增长30%。

由此可以看出，步步高数字化转型初见成效。

在谈到接下来步步高的数字化转型的规划时候，王卫东指出，首先我们要把数字化会员这块规模做大，做精。

其次，是O2O业务这块，我们希望辐射的商圈可以变得更大，我们现在重点强调S2B2C，通过社区可以辐射更大的商圈范围。

第三，我们想重点强化数字化运营这块。我们希望能够把原来很粗放的劳动密集型运营模式，通过新技术、新模式，把其变得更加精细化、系统化一些。最后，就是我们想以生鲜为主导，把我们的供应链进行变革。

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