《2020年(万科企业管理)上海万科地产客户投诉处理程序》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年(万科企业管理)上海万科地产客户投诉处理程序（15页珍藏版）》请在人人文库网上搜索。

1、咱由（万科企业管理）上海万科 地产客户投诉处理程序20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有客户投诉处理程序编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 .目的：为满足X公司多项目开发和专业化方向的需要， 规范X公司客户投诉处理的 流程，使投诉能得到及时有效的处理。2 .适用范围：本制度适用于X公司所有的顾客投诉的处理。3 .术语和定义：3.1 投诉的定义投诉指客户认为，由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或损害他们的利益

2、，及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的 口头或书面意见，其中也包括客户对我们工作的期望。3.2 客户主要分类3.2.1 业主、准业主；3.2.2 已向万科表示出购房意向的目标客户；3.2.3 售楼活动和物业管理工作中的其他接触对象；3.3 客户投诉内容主要类型3.3.1 工程质量类投诉：指对房屋工程质量方面的投诉。3.3.2 规划设计类投诉：指对总体规划、公共设施、建筑主体、住户设计及居住 性能等方面的投诉。3.3.3 销售管理类投诉：指对销售承诺、销售执行过程及售后办证过程引发的投 诉。3.3.4 物业管理类投诉：对物业管理服务的投诉。3.3.5 客户服务类投诉：指对员工工作态度

3、、工作质量等方面的投诉。3.3.6 其他类投诉：由于合作伙伴、社会环境原因引起的投诉。4 .职责4.1 客户服务中心4.1.1 对有效和无效投诉的定性4.1.1.1 对涉及投诉定性的问题，客服专员难以确定的，应在受理后4小时内连同专 员基本处理意见报客户服务中心。4.1.1.2 客户服务中心根据实际情况独立或咨询相关领导进行确定，且于4小时内答复客服专员。4.1.2 处理从客服专员转来的重大投诉或咨询对于从客服专员转来的重大投诉或咨询，客户服务中心应该在24小时内根据专家 顾问团的意见将初步处理情况回复客户，同时知会相关客服专员负责跟进落实情 况。4.1.3 统壹回复网上投诉论坛的帖子、投诉信

4、箱的邮件4.1.4 负责投诉处理结果的收集、投诉日报的整理4.1.5 组织客服专员交流会，对月工作进行总结、交流和分析。4.1.6 对客户服务专员的工作表现进行季度考评.由客户服务中心根据有效投诉的处理结果统计以投诉关闭率为基本指标对各客 服专员的工作情况进行评比.4.1.7 向专家顾问团及相关领导作季度投诉处理专题汇报根据统计记录对和各部门相关的投诉做季度评估，且将信息传递给相关部门负责人.4.2 项目部客服专员4.2.1 在项目入住前对即时发现的工程质量问题协同相关人员进行整改.4.2.2 入住前参和项目入住工作的准备工作，掌握客户的基本信息.4.2.3 处理入住后保修期内的相关工程投诉，

5、制定解决方案，落实具体措施，协调施 工单位做好维修工作。4.2.4 配合物业客服专员开展相关客户投诉的解释及咨询工作。4.3 物业管理部客服专员4.3.1 负责房屋入住后客户投诉、咨询的处理，协调相关投诉在X公司内部各环节 的流转处理，且负责给予客户及时的回复，进行日报制作报客户服务中心.4.3.2 对于紧急情况或重大投诉和咨询，物业管理部客服专员应该在受理后4小时内报送客户服务中心，且根据客户服务中心回复的处理方案负责具体处理和跟进4.3.3 积极配合客户服务中心开展提高满意度的系列活动，保持和客户的紧密联系，及时反 映客户的潜在需求。4.4 X公司相关职能部门为客服专员及客户服务中心受理的

6、相关投诉、咨询提供专业上的支持，且将 信息及时反馈到客户服务中心，各部门的第壹负责人为本部门投诉处理的当然责 任人。5 .工作程序5.1 投诉处理原则5.1.1 宗旨站在客户的角度，兼顾X公司的利益，寻找处理问题的平衡点，尽最大可能解决客户实际问题，提升客户满意度，收集客户信息，改进自身工作。5.1.2 基本原则5.1.2.1 及时准确原则：对投诉及时做出反应，且在规定的时间进行有效处理，不能及时处理完毕的应按时跟进进展情况，且适时通知客户。处理要准确有效，避免反复投诉， 处理过程中的信息要收集，结论要准确。5.1.2.2 诚实信用原则：注重承诺和契约，有诺必践；处理问题应以能够公诸于众 为标

7、准，不暗箱操作；为保证诚信原则的贯彻，应注意不承诺能力以外的事情，不轻易承诺结果。处理结果应认真履行，关注结果，跟踪回访。5.1.2.3 专业人性原则：以专业标准要求自己，对客户体恤、尊重；协调专业部门从专业角度处理问题，做到实事求是、有根有据，维护 X公司专业形象。同时也要从人性化 角度出发，尽可能多给予客户方便，多为客户着想。5.2 投诉受理5.2.1 投诉受理应予以文字记录，以保证其可追溯性。5.2.2 客户服务中心接收到的任何投诉信息，应该按照以下要求及时通过内部接口转达到各项目客服专员或 X公司职能部门的投诉处理负责人：A.工作时间收到的电话投诉，应在通话完毕后半小时内送达；B.工作

8、时间收到的电子邮件投诉，应在该邮件到达后半小时内送达；C. “投诉万科”的论坛投诉应在投诉发生后壹小时内送达；D.工作日非工作时间（前日下班后直到当日上班前）发生的论坛投诉或收到的电子邮件投诉，应在上班后壹小时内送达；E.节假日客户服务中心应安排人员关注投诉信箱内的投诉信息，节假日收到的投诉信息，应在当日内通过电话送达到各部门的投诉处理负责人。1.1.3 对于客服专员受理的客户投诉，参照客户专员操作指引。1.1.4 X公司员工通过其他任何方式接到的投诉信息，应该及时（参照上述规定）转达给客户服务中心，或在投诉者谅解的基础上，将最合适的投诉接口提供给投诉者。1.1.5 各项目客服专员及X公司相关

9、职能部门投诉处理负责人在收到客户服务中心传达的任何投诉信息时，应在投诉信息收到后 4小时内，以书面形式（电子邮件）传送到客户服务中心，保证投诉处理的及时性。5.3 网上投诉回复要求5.3.1 及时性：对于在集团各类论坛上出现的投诉， 客服专员、X公司相关职能部门在客户服务中心转发信息后4小时内须有回复，回复能够是礼节性的，但应向投诉者表 明其投诉已被受理。5.3.2 专业性：专业问题应获得专业部门建议后回复，避免误差；对投诉处理及时跟进，尽可能将投诉结果在网上相应投诉的地方予以回复公布。5.3.3 规范化：行文避免错别字；对投诉应表示感谢；回复内容应涵盖所有投诉 问题；正式回复应统壹使用“上海

10、万科客户服务中心”名义。5.3.4 人性化：行文避免“八股”，可根据投诉的具体内容，在回复上更趋人性化， 向投诉者及网友传导万科的客户理念， 体现出万科人积极热情、细致体贴的工作 作风。5.4 纠纷处理要领5.4.1 认真对待，不敷衍塞责：对具有群体投诉性质的，X公司主要负责人应第壹 时间出面以示对当事人的尊重；迅速查明情况，高效率处理，属于我们的责任， 不能推卸，不属于我们的责任应予明确解释。同时处理方式方法也要保证壹定灵 活性，使处理过程人性化，令客户满意。5.4.2 坚持原则，不随意让步：以法律法规、合同、质量标准、国家规范为依据， 明确事实，是处理好投诉的前提；涉及补偿、赔偿问题时要综

11、合衡量业主的利益，必要时引入第三方进行协调。5.4.3 态度鲜明，不含糊其辞：对我们不应当承担责任的，应当明确告诉客户，即使客户不接受，甚至以曝光相要挟，都不能含糊其辞；对于不能即时答复的，我们的态度应该是在查清事实的基础上，给客户壹个负责任的答复。5.4.4 统壹指挥，不另出多门：在重大投诉事件发生之初就应建立清晰的指挥系统。5.5 投诉事件通报制度5.5.1 投诉分类：根据每壹项投诉的复杂程度、严重程度和处理面临的难度，将其分为以下四种类型5.5.1.1 重大投诉：已经引发法律诉讼、已经被媒体（报刊、外部网站等）曝光的投诉及10人之上的集体投诉、投诉发生壹个月后由于我方原因仍未能得到有效解

12、决的投诉。5.5.1.2 热点投诉：可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、壹个月内累计三次之上不同投诉人的相同投诉或3人之上的集体投诉、投诉壹周以后由于我方原因仍未解决的投诉5.5.1.3 重要投诉：处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他X公司提供协助（包括经验支持）的投诉。5.5.1.4 壹股投诉：其他所有情况。5.5.2 投诉的分类处理方式5.5.2.1 壹股投诉的处理过程不需要通报。在月报中由客户服务中心统壹汇总向集团协调中心及上海X公司总经理层、总监层及部门第壹负责人通报。5.5.2.2 重要投诉在处理完毕后应在半月报或月报中予以单独列项通报。通报内容应包括处理过程的简要描述。5

13、.5.2.3 投诉被认定为热点投诉后，应该在壹个工作日内通报X公司、集团客户协调中心，通报内容应包括目前处理情况的简要描述，需 X公司、集团客户协调中心予以协助的事项。投诉处理完毕后应该有简要的专题报告，报告内容应该包括投诉发生、处理的始末情况描述。5.5.2.4 投诉被认定为重大投诉后，应该即时通报 X公司、集团客户协调中心，且在处理过程中至少每周壹次以及情况出现重要转变时以快报方式通报X公司、集团客户协调中心。投诉处理完毕后应该有详细的专题报告，报告内容应该包括:A.投诉发生、处理的始末情况描述；B.事件发生、恶化的原因分析；C.为预防投诉重演采取的应对措施。5.5.2.5 必要时，客户服

14、务中心有权认定投诉类型，且要求相关部门按投诉被认定 的类型提供处理意见。通过内部接口转达的邮件和电话投诉，由客户服务中心在处理完毕后通知集团客户协调中心，已回复的网上投诉则无须再通知集团客户协调中心，特殊原因暂时无法处理的投诉须及时邮件知会集团客户协调中心。5.5.2.6 之上通报均由客户服务中心负责报送给集团客户协调中心。对于物业管理方面的投诉，仍需同时报送到物业管理部。5.6知识管理5.6.1 投诉月报和专题会议5.6.1.1 由物业X公司负责整理各物业管理部负责人上报的物业管理投诉事件通报，形成半月报和月报，且用邮件发送到客户服务中心，每月 27日前同时上报工程质量保修 记录表。5.6.1.2 由客户服务中心负责整理地产 X公司的投诉半月报和月报，按集团客户协调中心设置的统壹格式，规范分类填写。每月的 18日前提交投诉半月报，下月3日前提交 投诉月报。5.6.1.3 客户服务中心每季度至少组织壹次按专业分类的投诉专题会议，同时对本季度投诉处理的整体情况进行总结。5.6.2 案例的整理、分析5.6.2.1 客户服务中心应将收到的所有投诉通报作为案例进行整理，且及时发现重复出现和具有代表意义的案例。对有参考价值的案例，应该进行分类，交集团客户协调中 心讨论。5

来源：涛哥杂谈（ID：jerryhetalk），作者：涛哥，关注房企动态，解答职场发展困惑

昨天，涛哥跟大家分析了万科集团总部，将工程、设计、成本等大生产职能剥离的事情。

其中提到，被剥离至上海的，大约30人，占万科总部人数的五分之一。

但是，有粉丝告诉我们，涛哥的数据过时了，万科总部1年前是150人，现在只有90人了。

而且，这次剥离之后，万科总部估计只剩下60-70人了。

地产业内，研究万科组织人事的，涛哥应该是之一了，包括万科总部150这个数字，也是涛哥2年前就在说的。

没想到，有一阵没关注，万科人效竟然又飞升了一个台阶，行业排名第三的6000亿级房企，总部只有几十人，成为行业最“小”总部。

作为对比，涛哥也更新了一下其他标杆房企的总部人数：

中海总部190人，保利总部200多，招商蛇口200左右，碧桂园总部近千人(不含其他业务线人员）

万科的总部人数，只有中海、保利的一半，碧桂园的十分之一，不知道看到这个数据，杨老板会不会不开心？

这里还有个小插曲，昨天我说万科总部150人后，有粉丝不信，说是打电话给万科的投资者关系，回复是总部有300人。

我也是无语，总部人数、跟总部大楼的人数，是两个概念，如果这个粉丝说的是真的，那也希望万科IR严谨一点。

那么，为啥万科总部，几十人就能管理6000亿规模？

这要从万科的历史和一贯超前的管理思想说起。

2010年，万科销售破千亿，当时也出现了机构臃肿、效率下降等大企业病。

郁亮认为，“大企业病的核心问题是内部交易成本变高，公司大了、层级多了、沟通复杂了、信息不畅了，

解决方法，就是将总部缩小，保持“脑袋“和“身体”平衡，给“身体”更多自主权。”

在郁亮主导下，万科集团总部从300人减少到180人，各区域总部从80多人缩减到24人，这些总部和区域的人才都被派到了一线公司。

这个变革，在万科内被称为“180计划”，奠定了万科精总部，强一线的管控逻辑。

2017年，万科销售破5000亿，郁亮发现大公司病有卷土重来的迹象。

因此再次大幅调整总部架构，原有的12个职能部门全部撤销，合并为三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。

同时，集团岗位层级也做了大幅削减，只有四个层级：集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人、合伙人。

也就是说，万科内部已经不存在什么总监、总经理抬头了，彻底消除层层汇报的官僚体系。

这时候，总部人数也进一步精简到150人左右。

到今年，万科从地产龙头，进化为多元化投资集团。

如涛哥昨天报道，总部工程、设计、成本等大生产线，被剥离迁移至上海。

这时候总部更纯粹，只管战略、资金、运营，以及人力品牌等后台事务。

之所以几十个人，就能管6000亿体量，一方面是郁亮确实愿意授权，只抓关键点，细节一线自己把握。

另一方面是万科多年的人才积累，管理岗都是值得信任且能力强的人，才具备授权的基础。

例如，万科总部基本不管一线的了，制定好规则后授权下去，只有新业务类投资总部会关注。

此外，万科总部人力也不干涉一线，甚至连人力副总裁都没有，照样运作的好好的。

所以，在涛哥看来，万科的成功，是人才、体系和积累的成功。

万科早年就很重视人才素质，是行业搞校招的企业之一，、郁亮等高管识人用人水平高，整体人才质量行业一流。

这样一批又一批高质量人才，跟着万科干了十年、二十年，帮助万科打造了先进的体系。

同时，十多年建立的信任积累，总部能够充分放权给一线，而不会像很多老板那样担心放权出问题。

此外，万科的信息化也是行业领先，总部对一线指标有良好的监控，也是能够放权的保障。

对其他房企而言，学万科短期你是学不来的，人家30年形成的东西你很难快速模仿。

但是，万科模式代表行业大方向，这几年各房企都在持续精简总部，很多公司都从300人减到200，往一百多减。

涛哥在给房企讲课时，经常放一张图，讲清楚了行业组织变革的大方向。

以前是总部专业强控，像碧桂园、恒大，总部做发动机，一线做执行，是机械化大生产的模式，在三标准化复制好使。

而未来则要一线当家，像万科、保利、中海，他们所在的一竞争环境太复杂了，必须加强本地化能力。

未来，随着地产行业越来越成熟，公司体制越来越健全，很多房企总部人员会进一步缩减。

精总部，强一线，是现在和未来行业组织调整的主线。

对于今天涛哥提到，万科总部只有90人一事，你怎么看？你们公司总部多少人？欢迎留言说说你的看法。