随着我国改革开放的深入和经济的发展,企业作为重要的经济主体所起的作用越来越重要。所彰显出的问题也层出不穷,所以对于培训的需求日益增长。但是我国企业的员工培训工作近几年才刚刚兴起,大多是模仿西方国家的模式,大多没有形成自己成熟规范的培训体系,培训工作还存在许多问题。
1、企业培训工作没有与企业总体目标紧密结合。
企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况,培训只是流于形式。
2、仅强调培训计划,不强调培训结果。
实施培训关键是看培训后的效果。有不少企业非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心,这种培训浪费了大量的时间和人力,效果却不好。
3、只培训少数成员。
这种现象在不少企业都存在,这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选,有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加,从而忽视了所有管理人员的培训:其二是认为单位的现时工作最主要。因此,只让那些没什么事的工作人员参加培训,于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训,忙人没时间培训,急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。
4、培训的短视效应,没有为企业的长远发展打好基础。
一个企业在其中长期发展中,应该对要达到的中长期目标及早进行预培训,否则到了需要用人的时候青黄不接。业务工作就没办法顺利进行,以至影响企业的整体发展。
5、培训方法简单,培训过程不连续。
新员工只接受到基本的岗位培训,时间一般为一周左右。然后就自己开始独立工作;而且,很多公司只有基本的岗位培训,没有连续的培训方案,进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。
针对目前企业培训的现状,我们认为企业应该根据自己的情况采取如下的具体的改进措施:
1、将培训工作做到实处。在我国的企业中,尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认识,不要总是流于形式,应该转变意识观念,认认真真的开展培训工作,同时要做好培训的效果评估工作,而不是“虎头蛇尾”,并且要做到培训工作与企业规划的有机结合,使培训工作有助于企业总体目标的实现。
2、做好长远规划,不能只顾眼前的利益。很多企业之所以忽略甚至放弃培训这个环节,很大程度上是因为资金的瓶颈,也可以说他们不愿在这方面投入太多的费用。但实际上,我们要学会“从长计议”,强化对人力资源教育培训的投资。
3、改进培训方法。学习、借鉴国外先进的培训方法,深入进行教学改革,总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路,摆△培训方式、方法就是简单的“复制、粘贴”的局面。
4、建立和发展完善的培训教学体系,不断提高培训的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训,对培训进行正规而又定期的评估和反馈,使其成为促进高质量培训的有力手段。
5、不同的教育与培训机构之间、企业与培训机构之间要学会交流培训发展的信息知识和经验,根据我国现有国情,争取资本的优化,不同的职能部门之间要能够做到共享专门的技能和设备,开展联合,共同努力来增强资源基础。
6、注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体,从而改变这些领域人力资源不足和质量低下问题。对于中国来说,这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。
1[单选题]培训需要分析包括企业分析、个人分析和( )等层次。
A.战略分析B.课程分析C.部门分析D.工作分析
参考解析:员工培训的需求分析主要有三个方面:①企业分析,以确定企业对员工培训的总体需求;②工作分析,以确定员工要达到良好的工作绩效,对培训内容的需求;③个人分析,针对每个员工所完成的工作任务的质量状况,对培训提出具体需求。
2[简答题]A公司是一家IT信息科技公司。在成立初期,公司非常注重管理的规范化,制定了一套科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展。随着规模的扩大,该公司的经营业绩却不断滑坡,客户的投诉也不断增加,员工的工作失去了往日的热情。特别是研发中心的多名技术人员和管理骨干先后离职,对于以技术差异化为核心优势的A公司,不啻雪上加霜。
经过对公司内部管理的深入了解和诊断,发现问题出在公司的薪酬系统上。多年来公司延续了创立之初的那套薪酬体系,平均主义痕迹明显,技术骨干员工的薪酬水平明显低于市场水平,另外薪酬结构也不尽合理,固定工资比重很大。
针对这一具体问题,公司责成人力资源部尽快拿出方案。
1.请问核心员工流失的主要原因是什么?
2.如何优化薪酬体系。
1.请问核心员工流失的主要原因是什么?
(1)薪酬水平外部缺乏竞争性。
(2)内部公平性失衡,核心人员的价值没有体现。
(3)员工缺乏激励性,固定比例大,平均主义。
2.如何优化薪酬体系。
公司需要重新设计薪酬体系。
(1)确定薪酬管理目标。
(2)选择薪酬政策。
(3)编制薪酬计划。
(4)设计薪酬结构,确定薪酬水平。
(5)薪酬预算、控制和评估。
3[简答题] A公司从一家小型计算机厂起家。经过几年发展,成为一家年销售额达几千万元的中型企业。其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,公司高层领导者确定了收购兼并快速扩大规模的战略。2014年,兼并了一家经营遇到困难的电子设备厂,对其进行技术和设备改造,拟通过这家企业进入电信产品领域。
但在随后的一段时间,各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要调整不合理的人员结构,两家企业在沟通合作上出现一系列问题。公司高层意识到原有的直线职能制不再适应目前的情况。
1.直线职能制存在什么问题?
2.请为公司设计新的组织结构,并阐述新结构的优缺点。
1.直线职能制存在什么问题?
(1)不同职能部门之间缺乏信息交流,意见不统一。
(2)缺乏全局观念,管理层协调复杂,工作量大。
2.请为公司设计新的组织结构,并阐述新结构的优缺点。
(1)事业部型组织结构适用于跨行业产品类别、跨地区生产经营的公司。
(2)企业高层可以摆脱日常事务,集中精力考虑企业经营和长远发展的战。
(3)各事业部自主性强,工作积极性高,有利于人才脱颖而出。
(1)公司职能部门与事业部之间经常会有矛盾。
(2)事业部之间协作难度大。
4[简答题]A公司最近招聘了一名市场营销主管蔡东威。公司领导认为蔡东威在市场营销方面具有一定的工作经验,并有较好的职业发展潜力,对他寄予厚望。但是一个月后,还在试用期的蔡东威,向人力资源部提出辞职申请。
人力资源部王经理和蔡东威进行离职面谈。王经理询问蔡东威的离职理由,是不是对待遇不满意或者有其他的工作机会。蔡东威说,这些都不是,主要是觉得自己不适合A公司。蔡东威说他在公司工作已经一个月了,但不知道自己需要做什么?第一周,人力资源部人事主管给了他公司员工手册和公司业务介绍等资料,让他自己学习。第二周,让他去客户服务中心帮忙,后来听说有新员工的培训,但又通知要延后。然后,业务部门经理给他讲了工作方面的事情,让他帮着他们一起做。
一个月下来了,他对公司情况没有系统的了解,也不知道自己应该做什么。
1.A公司在新员工人职管理方面工作存在什么问题?
2.你对新员工培训有什么建议?
缺乏有计划、系统的新员工培训体系。
(1)建立新员工培训机制。
(2)及时实施新员工培训。
(3)公司人力资源部要做好企业文化、公司制度和政策(薪酬、激励、考核、劳动纪律等)、部门和岗位职责三个方面的培训。
(4)公司业务部门要做好相关工作技能和专业知识方面的培训。
5[简答题]江浩科技发展公司是一家历史悠久的国有企业,公司管理层具有较好的市场意识,企业具有一定的产品开发优势,是国内计算机制造业的知名企业。五年前,员工薪酬高,福利好,其核心的市场销售和研发人员的薪酬普遍高于市场平均水平,吸引了大量的人才。
但是最近由于没有及时引进新一代技术,造成产品滞销,企业效益下滑,同时核心员工离职情况也日益严重,这更加大了公司产品研发和市场拓展的难度。
张元是公司人力资源部经理,昨天刚和一名研发工程师做了离职面谈,工程师说:
“五年前跳槽到江浩科技发展公司,很大程度是看中了高工资、高福利和公司发展前景。
当初公司给的薪酬确实让人满意。但是进入公司五年了,除了每年工龄工资有增长,基本没什么变化。现在竞争对手开出的工资高50%,你说我走还是不走啊?”
张元回想着这几天离职面谈得到的反馈,心中的思路逐渐清晰,准备给公司总经理写一份报告。
1.请指出导致企业核心人员离职的主要原因。
2.江浩公司应该从哪几个方面调整薪酬制度?
1.核心人员的离职反映出企业的薪酬问题:
(1)缺乏对薪酬市场调查,薪酬的外部竞争力在逐步下降。
(2)没有及时调整薪酬水平,缺乏动态变化导致前高后低。
2.调整薪酬需要考虑:
(1)首先要解决外部竞争性问题,提高核心人员的薪酬水平。
(2)要考虑经济性原则和内部公平性原则,在目前的情况下,不能一步到位地大幅提升,这样一方面公司成本压力大,另外也会引起其他员工的不满。
(3)通过进行工作分析,重新设计薪酬结构,逐步提高核心人员的薪酬水平。
6[简答题]王某以非全日制员工的方式为A公司工作了5年。2014年1月,A公司认为原来约定的阶段性工作任务已经完成,决定不再继续聘用王某。王某说他和公司是劳动关系,需要按照劳动合同法的规定,支付他经济补偿金。而公司说从来没有和王某签订劳动合同,双方只是以完成特定任务约定的劳务关系,不适用劳动合同法。
1.王某和公司的纠纷谁对谁错?
2.如何判定这起纠纷?
双方的说法都有错误。
首先,非全日用工与用人单位之间是劳动关系,而不是劳务关系。
其次,非全日制用工可以不签订书面合同,而以口头协议的形式成立。
最后,以完成特定任务约定的工作协议,双方可以按照约定终止劳动关系,用人单位无须支付经济补偿。
A公司可以解除与王某的劳动关系,且不用支付经济补偿金。
7[简答题]随着公司业务的发展,A公司计划开拓华北市场,需要招聘一位华北大区销售经理。
人力资源部通过猎头、网络招聘等渠道最后确定了2名候选人,林某和李某。人力资源部王经理安排公司总经理面试候选人。
总经理认为候选人之一的林某不但是市场营销专业毕业,而且曾在一家大型消费品W公司担任大区经理的职位,因此决定录用林某。
半年后,总经理把王经理找去,批评了他招聘工作不得力。因为华北大区的市场营销工作搞的一团糟,林某不但无法管理团队,而且在市场营销策划上也拿不出什么方案,整个华北地区的开拓陷入僵局。总经理让人力资源经理马上招聘新的大区销售经理,替换林某。
后来,在一次偶然的场合,王经理在一次聚会中遇到大学同学,其正好在w公司任职,提到林某,同学说林某不是什么大区经理,只是一个区域销售员。
1.A公司在区域销售经理招聘工作中缺乏哪个环节?
2.开展聘用人员背景调查有哪几个途径?
1.招聘工作中缺乏的环节
对于大区经理这样的关键岗位,缺乏聘用人员背景调查这一环节。
2.聘用人员背景调查途径
(1)学校学籍管理部门。
(2)应聘者历任雇佣公司的在职情况。
(3)从档案管理部门了解情况。
(4)从应聘者所接触的客户或合作机构了解情况。
8[简答题]为了强化绩效考核,清河科技发展公司拟实行强制分布法,根据员工的表现,将每个部门的员工划分为A,B,C,D,E五个等级,分别占10%,20%,40%,20%,10%,每季度进行一次考核。如果员工考核分数排在最后一级,则给予警告,如果某人两续两次排在最后一级,则要扣发奖金,如果一年有3次排在最后一级,则要下岗培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗,如果还不合适,则要给予相应的处罚。
行政管理部的王经理每个季度都为这个排名煞费苦心。行政管理部属于职能部门,考核指标很难量化,员工的工作表现都还可以,即便有差距,要按照5个等级划分也十分困难。因此每个季度只好采取轮流的办法,每个员工都轮一次最后一级。
但一年下来,人事部提醒王经理不要“和稀泥”,需要认真对待考核。
1.请问行政管理部绩效考核是否适合这种办法,原因是什么?
2.你认为对行政管理部员工的考核,应该从哪几个方面进行考评?
1.不合适。该方法有一个前提,假设员工的绩效呈正态分布。案例显示,行政管理部员工绩效并不符合正态分布。
2.从工作业绩,工作能力和工作态度三个纬度进行考评。
(1)工作业绩,例如工作量、及时完成率、工作差错等。
(2)工作能力、专业技能、组织协调能力等。
(3)工作态度、劳动纪律、工作主动性、内部客户满意度等。
9[简答题]伟业公司对行政管理部门采取相对评价法来衡量部门员工的业绩表现。行政办公室有6名员工,其业绩表现如下表所示。
1.每一个纬度的得分用ABCD表示,分数分别是100,90,80,60。
2.工作态度、配合程度和工作效率的权重分别是40%,30%和30%。
请用配对比较法进行评估。
先计算6名员工的分数(分数*权重),然后两两比较,分数高的记”+”,分数低的“一”,最后根据“+”和“一”的多少进行排序。
10[简答题]王某在A公司市场部工作了5年,由于身患重病休了半年的病假,病假期满后公司安排她去行政办公室工作,但是王某由于身体原因还是不能适应在新岗位上工作。王某的合同还有2年才到期。公司经过研讨后决定,与王某解除劳动合同。并根据王某的工作年限,给予王某5个月的工资作为经济补偿金,并且出于对老员工的照顾,又给予了2个月的医疗补助金。
1.A公司是否可以解除与王某的劳动合同?
2.给予王某的经济补偿金和医疗补助金,是否符合法律要求?
(1)案例中未提及经过劳动鉴定委员会确认,据此企业不能解除劳动合同。
(2)劳动者患病或者非因工负伤,需要经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作,也不能从事用人单位另行安排的工作,才能解除劳动合同。
2.经济补偿金和医疗补助金如何计算
(1)根据在单位的工作年限,每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。
(2)同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。
(3)患重病和绝症的还应增加医疗补助费,患重病的增加部分不低于医疗补助费的50%,患绝症的增加部分不低于医疗补助费的100%。
安达信事务所最初的使命:成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了20世纪80年代,公司决定进军咨询产业。此后,公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新,牛仔精神旺盛;而审计事务所崇尚正直诚实。而且,这两大部分彼此影响,导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求;咨询公司一直在补贴审计部门,为此抱怨不止;审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化,不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙,最终合伙人为了利润分配而闹上法庭,事务所倒闭。
[案例2] 安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域,后来也改变了公司的使命,将精力集中在贸易方面。但是,没有人停下来想一想,公司为了支撑这个伟大新目标,应该树立怎样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心,管道、能源生产业务被挤到次要位置。就在这样的背景中——公司突然倒闭了。
的确存在这种情况。但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的,主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表,以及一个稳定可靠的评价程序。
我非常不同意这种观点,因为区别考评制度的优势就是善良和公平。就像大家上学时的考试分数一样,区别考评制度把问题说得十分清楚,大家对自己所处的位置都能有自知之明。
不能下狠心解雇那些最差的人,这足以引起企业中的怨恨情绪。这不但不能帮助公司取得成功,还会极大地破坏内部的信任和坦诚,最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害。
建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响,因此,区别考评制度不断不会削弱团队精神,反而会加强它。
其实,这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。提出这些想法的人之所以“抗拒”这个制度,是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。对此,我给的建议是:慢慢地前进,但在大方向上要坚定不移。你的员工很快就将吃惊地发现,自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得以推行,无论在什么样的语言环境里,它都可以为自己产生前进的推动力。
确实,中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型,特别是70%的最上层。要处理这种棘手的问题,一个重要的原则就是:庞大的中间层次的员工存在,将迫使公司提升自己的管理水平。这要求领导者细致体察员工之间的差别,提供积极的反馈;公司建立真正有效的员工培训中心。
其实,区别考评的划分做法虽然会使某些人变得消极,但对更多的人而言,却能增加了前进的后劲,因为对最好的20%员工而言,庞大的中间层给了他们巨大的压力,必须不断前进;对于中间层而言,他们有了一个明确的目标——进入最好的20%。
在商业生活中,不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但在区别考评中,所有的人都是靠业绩说话,人人平等。
有位中年仪表工人告诉我:“25年来,公司一直为我的双手支付报酬,但实际上,公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。”他的话代表了成千上万人的心声。
世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会,将员工组成30-100人规模的团队,然后配备一名外来的辅导员,一起讨论如何改进做事的方法,如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍。这个讨论会上,老板只出现两次。一次是会议开始时,老板来讲清楚开这个会的积极意义,同时做出两项承诺:
对于讨论会最后提出的75%的建议,要在现场给出“行”或“不行”的回答;
对于剩下的25%的建议,要在30天之内回答。
老板出现的第二次就是会议结束时,兑现承诺。
当然,这种系统组织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法。
准则1、坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
准则2、不但要让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它。
准则3、深入到员工们之间,向他们传递积极的活力和乐观精神。
准则4、以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖度。
准则5、有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。
准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
准则7、勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率。
首先,不要用术语。目标不能含混,必须是具体的、旗帜鲜明的。要做到即使你半夜叫醒一个员工,他也能迷迷糊糊回答你,什么是团队的方向。
传达企业梦想的次数要足够多。你必须坚持不懈地谈论组织的梦想,不停地说,简直要说到被别人当成废话的地步。
要对企业中每一个人都传达企业梦想。各组织最普遍的问题是,领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想,没有把影响扩大到基层员工那里。
最后,员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩。在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后,你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。
你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出,简直要说到被别人当成是废话的地步。
你必须表现出真诚、坦率、言出必行。
不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。
担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。
在艰难的时候,必须对做错的事情负责;在繁荣的时期,要慷慨地赞扬部下。
领导者份内的工作就是提出各种问题,并且要显得是部门中最没用的人。
你必须不停地问:“如果……会怎样?”“为什么不……?”“怎样才能……?”
你必须确定你提出的问题能引发员工的争论,并且让他们采取相应的行动。
尽管用各种问题“刁难”员工的工作计划会使他们感到愤怒,但这样才能找到更多、更好的解决办法。
你可以讲述自己曾经发生过的失误,以及学到的教训。
你可以用夸大别人优点的方式,来让你的员工知道你对于新的知识是何其热情。
正直:说真话、守信,勇于承担错误,遵守法律行规。
你必须参考应聘者的名声,以及他人的推荐,并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直。
智慧:强烈的求知欲、宽广的知识面。
不要将智慧和学历混淆起来,教育程度只说明一部分问题。
成熟:能够控制自己的情感(怒火或喜悦)、尊重他人的情感。
成熟的人通常都有一种幽默感,特别是对自己!
如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动,那将依然没有价值可言。
这种人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。
这种人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务。
Edge 决断力:对麻烦的是非问题做出决定的勇气
有决断力的人知道应该什么时候停止评论。即使是在没有得到全部的信息的时候,也知道必须做出坚决的决定。
Execute 落实工作的执行能力
这种人知道怎样把决定付诸行动,并完成目标,对于他们而言,“赢”是结果。
执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终定成目标,其中还要经历阻力、混乱,或有意外的干扰。
Passion 激情:对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋,他们常常对周围的一切都充满激情。
除了“4E(和1P)”计划,你还需要考虑以下4个特征:
真诚 真诚能让领导者变得勇敢而果断,并显得和蔼可亲。
爱才,希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明
一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中,即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜。
每一个领导人都不可避免会犯错误,但最重要的是,他必须能从自己的错误中得到教训,必须能重新振作,以全新的速度、自信继续前进。
1、永远不依赖于一次面试,多安排几名公司的人与候选者做多次接触。
2、提问时,试着夸大招聘职位的挑战性,将它描述成最糟糕的情况。如果应试者不停地回答“没问题”,你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位选择;如果他向你反问,或者提出有关公司价值观的问题,你则需要对他另眼相看了。
面对工作的困难,优秀的应试者会激动起来,而不是对你所有的话表示顺从。
3、在谈话结束后,不要只看应试者给你的个人资料,而是要认真给了解应试者背景的人打电话。
那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有竞争者和后来者的动向。
如果你很迫切地需要某种专业人士,那么他只需要部分的品质就够了,包括活力、激情、智慧、正直等。
一条简单的法则是:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
所有的候选人至少应该具备前两个“E”:积极向上的活力和激励别人的能力。这两个“E”属于个人的本性,很难通过培训来弥补。而后两个“E”——决断力和执行力——则可以依靠经验积累和管理培训来提高。
韦尔奇建议选择第二种类型。因为那些有长远成长潜力的人能够与公司业务共同成长。而马上能派上用场的人往往除了现有的职位以外不会有更多发展空间,而且他们很快会失去活力,对太熟悉的工作感到厌倦。
通常在一年以内,最多不超过两年。一个人是否缺乏活力和执行力,相对来说是比较容易发现的,而他是否具有足够的激励能力和决断力,则需要花较长的时间。但最多不超过两年,如果某员工还是不能达到你的期望,你就应该做让他离开的准备。
他离开自己原来职位的原因,以及上一次离职的原因。从这些答案中你可以挖掘出非常多的信息。
把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。
采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行,就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。
创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住员工。
积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
与惰性抗争,不要忽略中间的70%的群体,而是把它们看作组织的心脏和灵魂。
尽可能设计扁平化和组织机构,清晰地揭示出各种关系和责任。
人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物,从CEO的观点来看,人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。
人力资源管理工作的正轨应该是:倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质,发展他们的事业。而不仅仅是员工福利、职业健康、娱乐活动等。
最出色的人力资源经理应该是“牧师—父母”型,一方面倾听你的忏悔和抱怨,丝毫不加以反驳;另一方面给你关爱和教育,在你脱离轨道时迅速提供帮助。
简单明了,没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价,只包含两条信息:哪些地方做得好,哪些方面还要提高。
评价标准一致,且与员工个人的行为直接相关。标准应该是可以量化的,基准是员工在多大程度上达到了目标;标准也是定性的,其基准是行为规范。
经理对员工的考评每年至少一次,最好是两次,可采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价则应该随时进行。
一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。
有人负责对评价体系进行正直的监督,追问现有的体系是否反映了事实。
奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的,但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。因此,好的业绩一定要和奖赏连接起来,而奖赏一定要包括物质和精神两个方面。同时,培训能让渴望继续前进的优秀员工成长,因此,不要让参加培训成为打发时间的安慰剂,培训应该是对突出业绩的奖赏。
对待明星员工:韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用,造成明星员工的自负,因此必须有人做监督的工作,同时人力资源部门应该提供相应的支持,当员工出现骄傲的苗头时,就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话。
如果该明星员工不能接受这样的对话,而选择辞职作为要挟的筹码,此时最理想的做法是,在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司:没有人公司是离不开的,没有人能凌驾于公司之上。
对待边缘分子:边缘分子曾经取得过好的成绩,但后来由于某种原因而受到挫
折,在工作上表现出麻木的负面情绪。对于这种员工,如果你不能很快将他带回到积极的工作中来,你必须及早让他离开,否则他的不满情绪将感染你的团队。
对待捣乱分子:捣乱分子通常业绩不错,但是却很会制造麻烦,甚至行事不够
光明正大。对这些员工应该指出他们有害的行为,要求限期改正。如果这个办法不起作用,就设法让他们远离正常业务,把他们当做有害物质清除出去。
对待70%的中间群体:把他们看做组织的心脏和灵魂。 经理人必须把至少50%
的时间花在管理这些员工上,其实在这些员工中,也存在最好的20%,、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些,并给予区别对待,否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开。
每个员工有绝对清晰的回报对象和责任划分;
对经理人的汇报人数至少应该为10个人,如果管理经验丰富,可以增加30%-50%。
1、让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况,如果你只是一个部门经理,那么你应该尽可能多地搜集财务数据,然后清晰、及时地传达给你的员工。这样做,能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。
2、在团队中保持坦诚精神,建立一套严格的业绩评价体系。这样能给员工提供正确的信息,让他们知道自己所处的位置,提前做准备。
1、直到员工离开以前,经理人必须竭尽全力,不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
2、帮助离职员工重新树立自信心,指导他。
3、把离职员工的“软着陆”当成目标来完成。
准则一、在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。
当问题明显暴露时,变革的目的很明确,支持的变革的力量将占主导地位,变革相对容易实施。但有些变革发生时,危险似乎还不很真实,领导人觉得有所担忧,但却没有掌握支持变革的全部信息。在这种时候,领导人必须采取行动,把自己担心的事情讲出来,并积极获得证明变革的必要性的大量数据,跟其他人充分交流。
准则二、招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。
你不能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革,而是要看他们的切实行动。真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感觉。他们常常问:“为什么我们不……?”,甚至会主动要求变革。
准则三、清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。
请记住:如果你不能及早去除变革的“反抗者”,随着时间的推移,他们会变得更加顽固,他们的支持者也会变得难以改变。
准则四、利用意外的机会。
抓住每一个机会,即使是一些源自其他人的不幸的机会:破产、金融危机、恐怖袭击等等。利用这些“意外的”机会,你可以以优惠的价格收购、有机会进入其他原本封闭的市场,甚至发掘全新产业机会。
正确的危机处理方式并不意味着你永远都应该把责任揽在自己头上。有时候,你可能是完全清白的,你需要通过斗争来为自己澄清。
韦尔奇认为,由于企业发生的危机各不相同,因此很难总结出普遍适用的规则。但是,如果经理人在处理危机的时候能利用以下“五种假设”,将使经理人更加得心应手。
假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
因此不要将时间浪费在否认问题的存在,同时,要假设你自己需要完全对这种事情负责。
假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。
你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开,你就越能获得组织内外关注你的人的信任。
与其等其他人最后将事情抖出来,经理人不如自己将真相说清楚。也许有些事情法律不允许你说出来,但你一定要尽可能地将事情说清楚,保证你说出的全部是事实,不要含糊。
假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
负面新闻往往会伴随危机而来,你必须在媒体进一步揭露自己之前率先站里来,澄清公司的立场。如果你不这样做,别人就会认为你已经默认这些报道了。
假设在危机处理过程中,有关的人和事会产生变化。
真正的危机不会逐渐平息,而是需要引入彻底的解决方案,因此需要对人和职位进行重新安排。危机呼唤变革,公司需要有人对所发生的事故承担责任,受到处理。
假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强壮。
如果没有人付出血的代价,那么一场危机就不会真正终结。
这样的长远目光能让经理人在饱受危机煎熬时缓和一下自己的情绪。同时,在危机过去之后,你应该尽最大的可能挖掘价值,并且一有机会就和别人分享它。
严格控制——主要针对财务纪律和会计制度,辅以强大的内部和外部审计程序。
采用良好的内部管理流程——严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划。
正直的企业文化——诚实、透明、公平,以及严守准则和规章。将违反准则的人的离职原因呈现在每个人面前,用公正的批评和处罚来引导员工如何行事。
预防还不是一门完美的科学,但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。
步骤一、对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。
步骤二、把合适的人放在合适的位置上,以落实这个大的规划。
步骤三、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向,因为大众化商业竞争极端激烈。你可以考虑如何创造与众不同的产品和服务,将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。
韦尔奇独创了“五张PPT”检验法:
幻灯片1 :今天的竞技场是什么样的? |
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要想找到正确的战略,你必须假定对手都是非常出色的,或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快,甚至更快。在预测未来的时候,再极端的偏执狂都不过分。
这张幻灯片所能引发人们热烈讨论的焦点有两个:
1、产业的特点。人们在这个问题上很难达到共识,比如,我们花费了很多努力,还是不能让GE汽车产业的人都承认他们处在一个大众化产业。
2、市场的规模。一种常见的情形就是,人们总是喜欢将市场定义得比较狭窄,从而自封为领导者,这样往往会限制拓展市场的步伐。韦尔奇对此的解决办法是,规定各个产业部门在任何市场所占的份额都不能超过10%,促使他们找到新的增长思路。
幻灯片2 :最近的竞争形势如何? |
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对竞争对手的研究要细致入微到你甚至知道每个对手在早餐时吃些什么。
幻灯片3 :你的近况如何? |
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对比幻灯片2和3,你可以很清楚地明白自己是在领导市场还是需要奋起直追,如果你发祥竞争对手比你做得更好,请你找出背后的原因。
幻灯片4 :有哪些潜伏的变量? |
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请注意,不要用幻灯片1中的答案来假设竞争对手以后的表现,这样会导致你低估对手的潜能。
幻灯片5 :你有什么胜着? |
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对于想“赢”的公司,他们总是发现最佳实践经验,借鉴它们,然后不断进行改进。模仿本身就不容易,改善则不逊于创新。因此,最佳实践经验虽然常被其他人模仿,但仍旧是一个成功公司的可持续竞争优势。
特点:业务部门的人们总是提出那些他们认为绝对有把握完成的目标,从而最小化自己的风险,最大化自己的红包。因此,他们的预算计划总是强调经营环境更加困难、价格压力巨大,从而要求更多的资金投入,提出相对比较低的收入增长率。
而总部并不这样认为,他们比业务部门的估计要乐观得多。由此,在预算会议上,我们看到双方为此激烈争执,最终达成一个两者之间的中间值。
结论:这是一种关于双方风险最小化运动的游戏,浪费会议时间,预算没有效果,重要的事情没有人去关心。
特点:业务部门制订出来的计划充满了很好的创意和激动人心的机会,他们急于拓展自己的经营领域,迫切需要总部的支援。在预算会议上,业务部门和总部似乎进行了友好的会谈。但是当总部的预算决议出来后,业务部门感到不公平和公司决策的不透明:他们能得到的投资只有50%,利润指标却高了20%。因为对公司的不满,他们失去了责任心,没有了热情,最终也变成了算计如何搞钱、花钱。
结论:总部的办事程序过分保密,而且对决策不做出合理的解释,业务部门则抱着“破罐子破摔”的心态,这样岂能不糟糕?
以两个问题为关注核心:
竞争对手在做什么,如何战胜他们?
对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定,而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定,并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
“韦尔奇式”预算制订方法有如下特点:
与其说是“预算”,不如说是明年的“运营计划”,是业务部门和总部共同确立一个增长目标,从而反映“最大努力”。
目标数字不是强加的,而是通过具体的分析得出的,可以随环境的变化而改变。
奖励不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定的,而是要将现实因素(机会和困难)考虑进去。
新的预算制度会引发变革,但组织内会存在一些顽固分子,他们往往把别人的拓展目标当成是承诺的数字,最后对没有达标的人横加指责。这种行为十分恶劣,会让业务部门对改革产生怀疑,不再提出大胆梦想。
1995年,GE设备部门面临竞争环境激烈,虽然发明了新产品,改进了生产流程,但最终利润比原先的预期要低10%。
塑料产业却大获丰收,利润增长了25%,比规划要求还高10%。
如果在通常的预算制度下,塑料部门将获得丰厚的奖金,而设备部门则所得无几。但是,在“韦尔奇式”的预算新体制下,目光不是瞄准在虚构的数字上,奖励的时候会考虑现实情况。
设备部门的表现在整体行业中来说相当出色,其主要对手的成绩更糟糕;塑料产业的成功有机缘的作用,其竞争对手的利润增幅甚至更高,达到了35%。
因此,与外界对比的结果,两个部门所获得的奖励大致相当,而没有人对此心怀不满。
原则一、首先做大笔投入,把最好、最有进取心、最有活力的人都放到新业务的领导岗位上。
很多公司存在误区和短视:根据新项目开始时的收入和利润来决定投入多少,而且将最不必要的人派去发展新业务。这样做是毫无意义的,要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌。
原则二、夸大宣传新项目的潜力和重要性。
新项目需要高层领导人持续地助威,不仅是做宣传,更要给予实际的支持,这意味着可能要打破传统的层级规范,甚至让新项目直接对CEO负责,不要因为新项目有失败的风险而回避对他的支持。
原则三、给予自由度,允许犯错误;让新项目自己成熟起来。
重复“监督-放权-再监督-再放权”的过程,给新项目越来越多的自由度。在适当的情况下,甚至可以给予新项目独立的研发、销售和市场队伍,让他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。
直接去找高层人士,申诉自己的要求,亲手打造人员队伍,在公司内外搜寻好的候选人,去感召他们。
通过渲染来争取高层人士的支持,对公司内敌视新业务的人保持谦虚的态度。
用表现去争取更多的自由度,不要对公司给你的限制反应过激。
陷阱一、“平等并购”。
平等并购的概念会使得并购双方都认为可以按照自己的方式来做事情,自己的方法肯定行得通,这样最终导致大家的办法都不能施行下去。
也许存在平等并购的成功范例,但是在工业领域,除了银行和咨询业,平等的并购注定是不好的。记住,并购不可能将两家不同风格的公司天衣无缝地合并起来,必须有人做领导,有人做助手。
陷阱二、过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。
新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。
每次并购都会在某些方面影响收购方的企业文化,所以你必须着重考虑文化因素的问题;最好的情况是被收购企业的企业文化完好地与你自己的企业融合,而最差的情况则是,被收购企业的文化在各个方面取代你固有的精神,损耗交易的价值。
尽管比较两种价值体系的异同是很困难的,但必须清醒地进行客观评价,不能被“交易热潮”所迷惑。
陷阱三、收购方让步太多,最后反而让被收购方操纵了全局。
在这种情况下,收购方往往会支付过高的价码给被收购企业的领导人,希望他们留任,并做出好的成绩。但这种过高的价码却刺激接受者把任何事情都维持原样,甚至阻挠你想采取的任何变革。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚,全部合并应该在交易生效的90天内完成。
有时候你面对一家真正需要购买的企业,必须做出某些让步,但记住,不要做得太过。如果你希望将被收购的领导人留下来,你可以提供一个合理的留任计划,给予对方一定的报酬,不要考虑支付他过高的收购价格。
陷阱四、整合行动过于谨慎、保守。
最好的收购方总是伟大的倾听者。他们不停地提问、记录,然后迅速行动,不遗余力地将决定贯彻下去。全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
陷阱五、“征服者综合症”——收购方在各个位置上安插自己的经理。
合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库,就假设是猎头公司刚刚给你一个人才宝库——你所有岗位的新候选人名单。不要狭隘地认为自己的人更加优秀,不要不好意思解雇你的朋友。
陷阱六、代价太高,付出的成本根本不可能通过并购收回来。
没有简单的办法能够帮你轻松地计算价格是否太高,但你只需要记住,除了极少数的产业整合案例之外,如果你因为价格原因而放弃了某次收购,生活还是会继续下去的。没有终极的完美交易。
陷阱七、被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。
这是一个普遍存在于被收购企业中的巨大陷阱,但如果被收购企业的员工将自己的疑虑和愤怒,表现到反抗企业合并的行动上,那么他自己的职业生涯往往等于自杀。
如果你希望在合并后生存下来,你需要怎么做——那就是热情、乐观和支持。
六西格玛是一个品质改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导。
一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。
帮助你满足和超越顾客的期望,减少浪费和低效率。
改进方差和波动问题,提供一贯稳定的服务品质给顾客。
重复性的内部流程:用于改进日常的、相对简单的重复性任务的方差,适用于不断发生的行为。
需要的培训水平有限,只要致力于发现产生不一致性的原因,并进行分析。而且,这种培训的严厉性能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。
复杂的新产品设计:用来保证大型项目在第一时间里取得顺利进展。
利用六西格玛在大型项目的模型推演过程中发现项目进展和设计方面的矛盾。
要求高深的培训和统计分析。
聘请外面的专家,用复杂的方式来指导六西格玛的应用。
将六西格玛当成医治公司一切问题的万能药。
将重点放在让公司里的每个人都理解六西格玛的基本含义上。
六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中(如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易),应用六西格玛是没有什么意义的,只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。
请对应考虑下表中的信号:
你喜欢那里的人——你能和他们很好地沟通,你真正喜欢他们的公司。可以说,他们的所想和所为与你不谋而合。 |
你感觉自己在工作时需要戴上面具。在拜访完那家公司之后,你会这样对自己说:“我不需要和那些人交朋友。” |
工作将给你在人生和职业上获得进步的机会,你感觉能学到自己原来甚至都不知道应该学习的知识。 |
你一到那里就被当成技术专家,似乎马上就成了办公室里最聪明的人。 |
工作将给你一个表明自己能力的证书,让你终身受益。这是一个朝阳产业或新兴业务。 |
该产业或该公司已经过了巅峰期,或者财务状况比较糟糕。由于某些原因,不能为你今后的职业发展提供更多的帮助。 |
你自己能掌握这个工作,或者你知道自己在为什么样的人工作,同时对所得感到公平合理。 |
你选择这个岗位是由于其他原因,例如你的配偶不希望你出差太多,或者你6年级的老师说过,你永远都将一事无成。 |
工作的内容令人着迷——你非常喜欢,感到有趣、有意义,甚至能触及你灵魂深处的感受。 |
工作给人的感受只是工作而已,你对自己说,“这不过是权宜之计”,或者“我不得不向金钱低头”。 |
你要算清楚钱对于自己来说究竟有多重要。你只需要记住,说自己并不在乎财富,听起来的确很高尚,但要在今后的岁月里为职业决定的后果承担责任,则是完全不同的事情,特别是当你需要为家庭支付房款和学费之后。
到某些公司工作,就像赢取奥运会的奖牌一样,它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你也需要找到与自己志趣相投的人,在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错,但如果你找不到与那里的同事一致的感觉,依然不能算理想的选择。
你应该确认,自己即将加入的公司是真正看重学习的价值的企业,它把每个人的成长当成自己的目标,可以容忍员工犯错误,有许多宝贵的人才,你在他们周围可以得到辅导。
你选择公司的时候,有时要考虑它们的声誉,另外一些时候则需要考虑它们所处的产业。
在职业生涯中,我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想。在处理工作主导性问题时,唯一的方法就是要对自己诚实,要明白自己是在为哪些人工作。
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
如果你成绩平平,千万不要通过虚张声势和过分热情来推销自己,因为有经验的经理人一眼就能看出,我给你的强烈建议是保持真诚和清白。
如果你陷入工作中的困境,你应该发出要另谋高就的信号,但不要干出离职放弃的蠢事,而应该更加努力的工作,做出出色的业绩。
对你的离职负责,不要怨天尤人,从你的“信心水库”(你的家庭或你过去的成功等)中汲取力量,寻找新的机会。
老板对下属的关系很容易被忽视,因为人们往往把老板放在自己的前面,把同僚放在心上,但下属常常只是奉旨办差的角色。
韦尔奇为此总结出了五个“要”和两个不“要”:
首先,晋升会受到运气的影响,但从长期来看,在你漫长的职业生涯中,运气所能起到的作用会小于你自己的努力。
最重要的“要”:你要交出超出别人期望的业绩,拓展自己的工作范围。
你可以树立新的观念、采纳新的流程,这样不但会提高自己的业绩,还能对部门及公司做出贡献。
最重要的“不要”:不要劳驾你的老板动用政治资本来保护你。
不管遇到多么糟糕的老板,你都不能让自己表现为一名受害者。
下列几种情况,短期会导致老板来“保护”你,但长期是十分有害的:
处理与下属的关系,要像对待老板一样认真。
不能和下属过于疏远,也不能过于密切,要让下属觉得你对他们是严厉的爱。
要在公司的新项目或者主要项目上早点做出成绩,吸引大家的关注。
在公司号召大家参与新项目时,率先举手,尤其是一些开始并不被大家看好的特殊项目。
要学会寻找和利用良师益友,因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
要保持积极的态度,并且感染他人。
不要让挫折把自己打垮。
也许你多次失去提升的机会,但你不要让你的挫折在办公室里搞得路人皆知,即使你打算离开现有的公司,也应该尽可能优雅地接受自己的挫折。
韦尔奇为此提出了一个原则和问自己四个问题,通过对这些问题的解答将帮助你处理关于“坏”老板的痛苦情况——接受、改变或者结束。
原则:不能让自己表现为一名受害者,这种心态甚至会让你开始一个自暴自弃的循环。
第一个问题:“为什么我的老板为人如此古怪?”
也许他本性如此,但如果他只对你一个人态度不佳,那可能是你的态度或者业绩有问题。是不是你表现出了厌恶权威的倾向?是不时你过高地估计了别人对你的态度?如果实在在自己身上找不出特别的问题,就得做好遭受解聘的准备,直接去找你的老板面谈。不要太为自己辩护,找出问题的症结所在,改进缺点。
第二个问题:“老板会有什么样的结局?”
如果他将出局,那么你只需要继续等待;如果出色的业绩还可能让他继续干下去,你得接下来考虑第三个问题了。
第三个问题:“如果我继续交出好的成绩,也继续忍受糟糕的老板,那自己会得到什么?”
如果你认为你的老板的老板能够理解你,那你就应该相信,总有一天自己将获得提拔。但是你千万不要孤注一掷地去向你的老板的老板提出抱怨,这样做最终会伤害你自己。
第四个问题:“我为什么还要在这里工作呢?”
如果你的回答是忍受一个糟糕的老板并不值得,那你就该着手准备一个退出计划。如果你接受呆在这的长期利益,那你就学会正确地看到你的老板——他不是你生活的全部,只是你职业中的消极方面而已。
这个平衡就是关于“我们应该把多少精力消耗在工作上”的讨论,因此有多少种人,就会有多少种平衡方程式。平衡就意味着选择和取舍,并承担相应的后果。
韦尔奇总结出以下五点:
老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐,但那只是因为你的快乐能帮助他的公司盈利。实际上,老板有一个最好的办法,就是让你的工作变得很有吸引力,使你的个人生活显得不那么拖后腿。
绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾,如果你能给他出色的业绩。也就是说,你的突出业绩能成为赢得工作弹性的积分,为此你必须努力,并要花费时间。
工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。
公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要,而真正的平衡是由一对一的谈判决定的,所使用的方法就是业绩与弹性交换的制度。因此员工不要总是强调“但是公司手册上说过……”来争取自己的工作弹性,重要的是存储自己的业绩积分。
那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人。也许一时公司因为某些原因而不会马上采取行动,但长期来看,这些人总是会被排挤到一边。
即使最宽宏大量的老板也会认为,工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题,而不是他们的问题。不过现在已经有些经理人将帮助下属取得工作和生活的平衡这一技能运用到激励上来。
如果你的计划不能使自己快乐,有一天,你会清醒过来,发现自己在一种特别的地狱里:周围的人都很快乐,而自己却异常孤独。
对此,韦尔奇有三点经验:
无论参与什么游戏,都要尽可能地投入。
在自己的行为之间划定一个大致的界限,将工作和生活分开,虽然仍然会有意想不到的压力,但对规律的打断越小、越不频繁,你就越能获得平衡。
对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要,要有勇气说“不”。
确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
在处理事业和生活的平衡时,最可怕的事情是陷入“为了其他所有人而牺牲自己”的综合症。这样的一个让自己毫无乐趣的平衡计划,终归会让自己崩溃的。
首先,启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。
成本:仔细检视公司内外,寻找最佳实践经验,找出能使成本降低30-40个百分点的办法。
质量:95%的合格率是远远不够的。
服务:这是一个很容易开发竞争优势的领域,你不仅要给顾客提供满意,而且是震惊。
其次,你要用新的、严肃的态度看待自己的市场,搜寻潜在的商业机会,发现新的盈利点,不要总是用过去的思路来看问题。
最后,你必须明白,中国不仅仅是竞争对手,也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。