在日愈艰难的竞争环境中，从粗放式的农业文明向规范化精细化的工业文明转变，精益生产是中国企业的必经之路，而在向精益企业转型的过程中，企业领导班子的作用是成败决定性的。笔者坚定地认为，在不具备领导班子坚定精益信念并能全身心投入的情况下，不要轻易尝试精益改革。

世界制造中心的转移必然带来核心竞争力的变化。毫无疑问，中国企业的温室已经不复存在，从进入WTO开始，中国企业就已经不得不直接的参与到全球化的市场竞争当中。曾经中国的企业一直依靠着政府的扶植、依靠着低廉的劳工成本、对应低下的材料成本，在市场竞争中，凭借着价格的优势，获得了市场。中国成为了世界的制造工厂，中国制造走向了全球。然而，自2004年起，珠三角率先出现了大大小小的“民工荒”事件，进而迅速在长三角、全国的范围内不断上演着“民工荒”。“民工荒”揭示，用工市场已经从买方市场进入到卖方市场，近几年来，最低工资标准一路上升，就珠三角，在01年月最低工资水平仅为360元，今天最低工资标准是1300元以上，大多数企业打出月薪2300元还是招不到工人。低成本制造已经不再持续。在2008年全球性的尚未退尽的金融风暴和2010年始持续发酵欧债危机的影响下，目前的经济环境让中国企业举步维艰。

中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP…… 在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！

在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。

然而，大部企业管理者面临同样的困惑，精益的理念和方法很好，但在导入和实施却面临很多困惑：

n 管理团队对精益的理解和认知不一致，在精益导入的决策和过程管理时，不同声音、各种评价干扰精益的运作和持续开展。

n 虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法和工具，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。

n 既然很难系统地实施精益生产的全部理念，仅仅尝试其中一些工具或方法时，又苦于无法看到由点到面的整体效益。

n 实施精益生产后，不懂如何合理地评估精益生产的效益，以致于对精益生产方式产生怀疑或质问，影响推行的力度和效果。

笔者结合在世界500强企业精益管理以及在咨询行业推行精益管理近20年的实践，梳理近百家中外企业导入和应用精益管理成功和失败的经验，总结一些推行精益管理的经验和要素，为那些准备对企业进行精粪改革的领导人提供一些现实的经验和方法，也能使那些仍持观望态度的领导人从中了解一些所需的知识。

笔者认为：在精益导入和实践的过程中，强有力和全身心投人的领导班子是必不可少的。

高层领导，必须要具有一个远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是整个企业里每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在不具备领导班子坚定精益信念并能全身心投入的情况下，不要轻易尝试精益改革。

一、精益企业不是追赶时髦

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。

精益改革之所以难以实施是有很多原因的，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或者公司董事因为不了解其中的奥妙而会表示反对，把精益看作赶时髦。一方面可能会浪费时间和金钱，另一方面还会中断生产。各种天花乱坠的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，因此他们一开始的反应往往是无动于衷。

要想使这些人有所触动也不困难，可以让他们以精益企业作为一种战略武器为题，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多的选择和上佳的质量，即时快速的交货和诱人的价格的同时带来充足的现金流，消除了由过量生产带来的危险，从而在在竞争中立于不败之地时，你可以注意观察他们眼中流露出的期待。这些再加上提高的生产率，董事会和高管一般是最容易说服的一群人，一旦他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们怎么会反对呢？

所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。比如，我们辅导的一家冰箱企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略：

XX冰箱 全球共享 精益管理 传动价值

使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化

使命二：持续的精益价值观与人才培育

使命三：打造卓越的精益现场管理

使命四：供应链精益价值传递

使命五：全方位的办公业务流程改善

  清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。

附图：精益企业整体推进规划

二、领导坚定的立场是关键

很多企业精益改革失败的另一个原因，可能是缺少如何实施改革的具体知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结了解决这个问题的基本思路：尽量将改革的过程具体化，通过实例，让大家了解如何操作，什么可行，什么不可行。

一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，对特定（或选定）的目标或任务创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由外部或内部顾问师全程辅导在1周内完成，故而又称改善周。

当你一旦了解了成功改革的步骤和方法，以及应该何时实施这些步骤，那么什么会是你潜在的障碍呢？

我们来看看，大部分企业在往精益企业转型的时候面临的困难：

n 高层管理缺乏对精益企业的战略性了解

n 缺少有关精益企业的具体技能和知识

n 文化、自我、组织机构的惰性

n 对变革怀有恐惧感，组织权利的丧失

n “不是这里发明的，不适合我们”综合症

然而，大部时候，我们的管理层完全没有意识到，真正为精益推行造成障碍的，不是一线的工人，也不是最基层的执行者，却往往是中高层管理者！

在实际推行精益改善的时候，工人和基层人员都会积极地配合精益的改善行动，他们是最没有阻力的。而往往却是企业中的中高层管理者，不能很好的转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力阻碍精益的推进。

比如，按精益方法建立连续流生产之后，精益企业要求一切资源和服务都应以支持车间和车间的工人，也就是说整个企业要重新设定自己的工作重点，要快速响应现场的异常。一台设备状况不好，必须立即修理；产品零件有问题，设计师就应马上给予解决；组装线上的工人不能停下来找零件，物料和零件应该准确地送到他们手上；如果一个工人改善的好建议，相关的管理人员和工程师就要认真听取，给予答复，并迅速实施；主管的工作不是让工人做什么，这是授小组的责任，过去的主管现在应该是教练，小组的组长、拉拉队的队长；如果工人发现生产线出现问题，有权力拉响警报（灯灯）并停止生产，现在不光是总经理有这样的权力了。

我们来看看传统型企业和精益企业的企业文化的差异对比：

精益企业结果之一就是把公司的结构整个颠倒过来。

事实上，如果企业能将公司结构按精益的要求转变过来之时，也就是改革成功之日。坐在的办公室里高管们已不是高高在上，这些过去的老板们现在的工作是服务于那些被看作是企业下层的工人，是梯子的下层。

大多数老板们对此是不会心甘情愿的，因此不可避免地会遭遇阻力；这样的情况我们碰见过很多，只要处于改革起始阶段,这样的情况就会发生。从生产工程师、设计工程师到采购和库存管理这样的中层管理人员，都会自觉不自觉地阻挠改革的进展。

如果确定要走精益之路，就要制定整个改革程序，让工人参与其中，工人们如果有建议，就必须要倾听，因为只有他们最了解自己的工作，他们每天8小时重复同样的工作，自然会有很多想法，而且是从多年的需求、期望和挫折少年先激发的好想法。当管理者和工人们一起找到了生产线布局的最佳方案，对设备进行了重新布局，实现连续流生产，各条生产线相互平衡，效率大幅提高， 产量提升了20%、30%甚至40%。团队的热情逐渐高涨，全力支持改革工作的开展，产量提高的同时，品质开始改善，生产周期也缩短了。

然而此时可能会出现反弹现象，这种反弹现象可能会再过一段时间才出现，或一个星期之后，甚至还有时间再造一条或两条生产线之后才出现反弹。但你肯定会要遇到麻烦，虽然不见得是反弹，只是因为时候不到。中层管理人员可以把我们这里所说的麻烦当作“证据”，来证明这种改革毫无意义。比方说,设备会受到损坏，导致一切都处于停顿状态。而且设备有可能会不断地出现问题，库存会出问题的地方不断增加，瓶颈效应也会出现，产量会出现滑坡，或许会不停地滑下去。一个问题出现并解决之后，又一个问题会暴露出来。

情况还会怎样发展下去呢？你会观察到中层管理人员的行为和语言：

主管们会说“这样做是不行的。”

设备工程师也会插进来说“我跟你说过，我们的设备达不到要求，不是干那个用的。”

维修人员也会说：“机器一坏就要修，那我们也不能不管别的啊。”

那些利益受到影响的人，会找出更多的理由，来证明还是应该按照过去的方式来做。

“这样干不行”主管财务也会说。“我们要衡量每个人的生产率，果你用这种流动生产线的方法，每个人的产出都是一样，那我们还怎么实施激励机制呢？” 我们目睹过很多公司，由于财务制度无法与精益相匹配而使改革受阻。

而且，更要命的是，这些财务主管会说“如果效率改善了，为什么我们的财务报表上体现不出来呢？”

事实上，不愿意改革才是你遇到的阻力，更要命的是，这些提出问题的人，常常又是部门的一些主要负责人，他们掌握着公司的资源和权力，如果这些人不愿意，或反对精益的话，精益生产的改革行动是不能得到真正实施的。一旦精益的行动不能尝试和有效执行，改善的效果就无法体现，结果精益改善活动慢慢变成了种可做可不做的事情，因为中层管理者会把“没有效果”当成阻力的借口。

以我亲身推进精益的经验来看，解决这个问题只有一个方法，就是要有一位具有坚强毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们还要放弃退回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”

如果这个领导不明确表示立场，只是期望大家能够自己觉悟过来，那他或她就是冒着丧失已经取得的成绩的危险，让改革不了了之。如果真要退回过去，工人们的热情很快就会消逝，又会变得玩世不恭。如果花3个星期再做一次新的尝试的话，他们就会觉得你是在喊“狼来了”。千万不要让这样的事情发生，你必须愿意坚持广场，让公司认为你是认真的，否则的话，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你自己开始。

精益它是一种信念，你信，它就有，你不信，就没有。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现，面对这些不利因素时，中国企业的老板们，或者精益的倡导者，大部分时候都是知难而退，很容易放弃精益的尝试，并不是坚守精益的信念和坚持精益实践的决心。。

三、必须从经理到教练转变

在企业推行精益改善的时候，我们注意到一个现象，那些口口声声支持精益变革的主管和经理们，却并不主动地参与到精益改善中，他们理所当然地认为，这些改善应该是下面的人去干的事情，自己只是充当一个观望者，结果是，这些主管或经理们不掌握精益生产的真正精髓和理念，更谈不上工具方法的应用，根本无法指导精益在企业中的持续和正确实践。

所以呢，在精益企业转型的过程中，各个管理层别的角色转变的是至关重要的：

n 作为高层，不要每天做领导，当改善的啦啦队

n 作为中层，不要每天做管理，当好改善的导演

n 作为基层，要做好业务工作，当好改善的学员

而另一方面，很多的中高层管理者，他们并不习惯认可别人的想法和取得的成功，他们或许觉得改革使公司的生产率得到了提高，却没有充分显示出他们所做的贡献。比如你是工艺部门的领导，假如一位做精益改革的人来到公司，通过一两个星期的精益改善，生产率30%。按照公司组织架构，之前这些应该是工艺工程师的职责，如今通过精益的改善，生产率提高越多，就越意味着过去的工作没做好。

他们会做出怎样的反应呢？

除非他们比大多数人都宽容大度，否则肯定会是大惑不解，或者闲言碎语，或观望阻扰。不管怎样，他们都认为这样的提高只是暂时的，而且可能会找到借口说这样不行，或者说以前都曾经达到过这个水平。这个时候，如果领导放任这些想法，任其破坏已取得的成果，那么精益的改革就一定会倒回去。我们在辅导企业的时候，常常看到一些工程师或管理人员把运行成功的精益线拆掉，退回到原来的模式。

无论什么原因或借口，这都是一种退步！这些工程师们需要认识到，精益是一种新的工作方法，不是他们在学校里能够学到的。他们还应认识到，如果整个流程能够对每个人公开，就会产生更多的好点子，包括向生产线上的操作工公开。好点子就是好点子，无所谓来自哪里或是谁出的。关键是要将一个好的点子落实到实际。众人拾柴火焰高，改进的机会是无限的。在精益企业里，管理层的工作就是确保好点子能够付诸实施。

团队精神、线上决策、客户至上是丰田生产体制受全球汽车制造商忌妒因素。团队精神是精益企业的精髓，因此公司每个人都需要重新定位，管理人员要统一认识，他们不再是简单地发号施令，而是要成为教练。工人要肩负责任，一旦出现质量问题，操作工要愿意停机检查。大家要团结一致，实现从权力氛围到参与氛围的转换。因为整体利益高于个体利益。

这个过程需要以教育为先导，人们要认识到改革是必不可少的，这样的变革可能会与人们的基本特质相抵触（维护个人利益），但改革势在必行。改革需要有一个强有力的领导者，一个温柔的独裁者，因为人们绝对不会因为内心的善良而做出改变，这就是“精益企业的悖论”。一个统率改革的领导者就要具备这两种似乎对立的品质，他或她一方面要独裁，另一方面也要放权。

改革要按照既定的道路达到既定的目标，这是不容讨价还价的。道路和目标都应该明确无误。不过领导也应给各小组放权，要给他们实现改革所必须的空间和权威。

每个人都要明白,今后他们在工作场所里要接受一种全新的关系。要想接受这样的关系，要想使改革生效，就要让大家了解这样的改革是人们和企业成长演变过程的一个自然阶段。科学家和哲学家们对许多事情都会意见相左，但在一个问题上他们的态度却是一致的：大自然的一切，从人类、地震、星系到黑洞，都是紧密联系在一起的。随着我们的逐渐成熟，对这个问题的认识也会越来越深刻，最终会认识到，如果我们不愿意相互依赖，或是不愿意让他人依赖我们，那么丰富多彩的生活是不会降临的。

同样的道理也适用与精益企业。所有的人和企业在价值链中都是相互依赖，一旦其中一个环节变得脆弱，就会毁坏整个链条。任何忽略这一点的个人或公司都应该意识到,他们这样做是在以自己的身家性命当赌注。

精益改革时机成熟后, 管理层应召集大家,让他们知道改革的未来和他们的利益所在。要召开一次或多次会议沟通，把改革的战略、远景、使命、计划、目标告诉大家，沟通的目的是要为近期设立一个远景规划目标，一个路线图计划。在公司处于这样一个不稳定的阶段，应尽可能地消除那些不确定因素。大家应该了解为什么要做出走精益之路的决定，那就是要保持竞争力，这是实现公司目标的惟一可行的办法。

最后，给所有正准备或已经踏上精益征程的老板和精益倡导者们精益企业的十句箴言，在精益推行的旅程中，常常体会和品味以下箴言，助您更好地理解与实践精益管理的精髓：

一、 精益是一个只有开始没有结束的旅程

二、 拥有长远的精益愿景、使命和规划

三、 保持激情，坚定信念，相信才能看到

四、 稳定专职的组织架构胜于任何咨询顾问

五、 多关注人才培育和流程建设

六、 多鼓励，少批评，用欣赏的眼光看待每一个变化

七、 请用建设性意见来表达否定意愿

八、 听到不同的声音，保持淡定

九、 再忙都抽出时间参与精益改善

十、 尽管去做，快而粗好过慢而细

余伟辉，著名精益运营管理领军人，实战派精益西格玛推行及现场改善资深专家，被业界认为中国精益改善周的奠基人和实践大师。中国精益生产学院理事，国际IE协会会员，湖南科技大学等多所院校工业工程特约讲师，新华总裁班精益管理导师，美国TBM精益学院战略合作伙伴。

余伟辉先生拥用近二十年企业制造管理、IE改善、DFT(按需求流动技术)、精益运营管理(LPS)、TPM、六西格玛导入、推行及培训咨询辅导的经验，有丰富的精益西格玛&IE现场改善、现场诊断、项目管理及培训辅导等实战经验，深诣精益西格玛&IE之理念和工具精髓，专注精益并致力于为民族企业的管理转型和提升不懈努力。

余伟辉先生曾先后任职于西门子松下、Philip、Pulse等世界500强之IE程师、Operation Leader、制造部总监及亚太区精益生产推进室总监，是中国精益改善周的领军人和实践大师，擅长于综合应用精益西格玛和IE的理念、方法和工具，组织快速现场改善活动（Kaizen Event-又称改善周），为改善目标创建和实施快速的、可行的精益生产变革专案并达成效益。从年间负责Pulse公司亚太区近二十家企业的精益西格玛推行，成功组织过200多个精益现场改善项目，包括精益现场JIT、精益物流及配送、精益供应链整合、IE流程优化、TPM全员生产维护、SMED快速换模、6S和目视化、计划PMC均衡生产、西格玛品质改善、BPK办公业务流程改善等，每年为公司节约400万美元以上。

余伟辉老师在世界500强企业里历练十余载，又在大量的培训咨询行业的实践中和研究多年，积累了丰富的现场精益改善的操作经验，并总结出一套操作性强并结合中国国情的精益推行和改善方法体系，在国内率先导入、应用和推广改善周的精益改善模式，实现了精益实施模式标准化。

秉承“融汇中外 知行合一 专注精益管理 致力运营改善”的专业精神，在精益管理咨询中本着“造物先育人”的理念，将人才培养、人员激励、企业文化与JIT、TPM、6Sigma等管理技术有效结合，帮助多家企业实施精益管理和人才培育并获得显著成效。已经成功为60多家沿海及内地各个行业的外企、国企、民企实施过诊断、培训和辅导，包括电子、机械、汽车、玩具、注塑等。

余伟辉老师培训咨询满意度在95%以上，精益辅导项目续签率在65%以上，经指导的企业生产效率平均增长31%；库存降低45%；生产周期平均下降29%，企业QCDSM各项经营指标显著改善；为企业培养精益改善骨干人员超过300人，为中国民族企业的管理转型和提升作出不懈的努力和贡献，深受企业赞誉和业界肯定。