在竞争中脱颖而出，是企业家和营销人员持续面临的艰难挑战。
如何才能在市场中占得自己的一个角落？
别人做什么你也做什么肯定不行，因为你没法脱颖而出。
要想脱颖而出，你需要有自己的差异化战略。
本文将介绍什么是差异化战略、差异化战略为什么重要，以及怎么实施差异化战略。
文章较长，包括下列12个标题的内容：
01 什么是差异化战略？
02 为什么这么多公司要努力实现差异化？
03 为什么差异化战略如此具有挑战性
04 创立真正的品牌和做到产品差异化很难
05 差异化战略什么时候不重要
06 八个最佳差异化策略的例子
07 客户体验作为差异化因素
12 对产品差异化加倍下注
没有企业一开始就以融入做为目标。
然而，在竞争中脱颖而出，是企业家和营销人员持续面临的艰难挑战。
想要跟竞争对手不一样是一回事，但如何实现则是另一回事。
在许多情况下，答案可以从制定有效的差异化战略中找到。
本文将探讨什么是差异化策略，什么时候这种战略有用，什么时候可能不那么有效。
我们还将研究一些成功实现差异化的公司。
01 什么是差异化战略？
差异化战略是一种从喧嚣之中脱颖而出的方式，让人们有理由选择你的企业而不是其他企业。
你可能会认为所有公司都在想着怎么做差异化，但其实他们往往会默认采用通用策略。
这个定义与商业竞争密切相关。
传奇的哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）对差异化的定义是：
为了在市场上获得有利可图的独特地位而作出的努力。
千篇一律是当今大多数公司的默认做法。
我们来看看为什么会这样。
02 为什么这么多公司要努力实现差异化？
千篇一律是产品过于相似、品牌差异化糟糕以及信息传递模糊的综合效应。
他们使用的语言没有特色，他们提供的产品/服务与其他任何人没有区别，他们发出的营销信息与竞争对手一模一样。
如果你访问竞争公司的网站，你会发现他们大多数都没有真正重要的差异化。
他们说的东西几乎一样。
大多数人只是在陈述他们的价值主张，就好像他们正在做的事情只有他们一家在做。
普普通通的标题，普普通通的主页
03 为什么差异化战略如此具有挑战性
1. 功能上没法竞争（不是长久之计）
你的差异化可以是功能特性吗？
很多公司似乎都是这么认为的。
他们致力于渐进式改进而不是差异化。
“我们的功能X，他们没有。”
问题是，任何功能一旦行得通并且火起来，就会被别人抄袭。
你是可以吹嘘几个月，但他们会赶上来的。
就算你做出了一些真正创新的东西，你的 runway（钱花光的时间）大概也就两年的时间。
差异化必须来自功能以外的地方。
长程的电动汽车现在是特斯拉的优势，但其他汽车制造商很快也会赶上的。
特斯拉需要持续创新才能玩好这场游戏。
在大量金钱与出色执行力的帮助下，也许他们可以做到这一点，但大多数人是做不到的。
随便观察任何一种成熟的品类，就会发现里面充斥着基本相同的产品。
不信就看看 A/B 测试工具吧。
或热图（鼠标跟踪）工具。
要不看看电子邮件营销工具。
那些工具之间功能都很类似，只有细微的差别。
越来越难说出一种工具与其他工具有何不同，或者是不是好过另一种。
“这款 A/B 测试工具与另一款有什么不同？”
“它们几乎一模一样。”
在这方面，我可是行家。
如果真需要的话，我可以解释其中的一些关键区别，但是“它们几乎一模一样”这句话 98% 都是准确的。
每种类别的商品化程度都在日益加剧，曾经的新鲜功能现在已成为标配。
几乎所有的智能手机都有很棒的屏幕。
未必总是如此，但你没法再通过屏幕来真正确立或维持竞争优势。
也许你可以在电池续航能力方面竞争一下，但就算你能造出更好的电池，那你的优势也只能维持一阵子。
很久以前，牙膏的制造商只能在几个维度上竞争，比方说“清新口气”与“防蛀牙”。
时至今日，消费者的预期可能是就算普通牙膏也应该能去除牙菌斑、预防牙龈疾病，并且美白牙齿。
过去新奇玩意儿现在变成了标配。
2. 市场只会越来越饱和
我们之前从来没见过有这么多的品牌。
创办新公司的准入门槛从来没有这么低过。
有守旧的，也有新贵——“挑战者品牌”。
挑战者品牌会认为自己的最大威胁是什么呢？
八年来，营销技术的增长率超过了 4500%。
目前的营销技术（martech）工具已经超过了 8000种。
你希望自己的 me-too 工具被别人选中吗？
只有鹤立鸡群，才会被人选中。
3. 随着时间的推移，竞争对手之间变得越来越相似
竞争越激烈，对差异化的追求本来应该越执着。
但大多数情况恰恰相反。
不断的比较和基准测试会导致大家日渐趋同，随着时间的推移，竞争对手之间的差异化程度反而降低。
随着一个品类的产品数量成倍增加，竞争对手之间的差异变得越来越微不足道，几乎到了荒谬的地步。
如果你想看看大家趋同的实证，只需去观察一下酒店。
几乎每一家酒店都会免费提供洗发水、乳液以及其他一些洗浴用品（浴帽？！），但却不提供牙膏或牙刷。
他们是怎么走到这一步的？
还不是大家之间抄来抄去。
我做的大部分事情都是从别人那里抄来的。——沃尔玛创始人山姆·沃顿（Sam Walton）
打扫房间，每天更换床单。
为什么这是酒店的默认规矩——几乎每家酒店都如此？
为什么“选择”不是默认？
因为随着时间的推移，你跟竞争对手会变得越来越相似。
你可以说客户预期有免费的洗发水，你也许是对的。
你不仅要做到，而且要远远超出期望，或者对它有完全不同的看法，这样才能避免掉进同样的坑。
你可以从软件身上看到同样的事情。
你的竞争对手有 X 功能，所以你需要有 X 功能。
你做出了 Y，他们于是也开发 Y。
如果同一个领域明天有 10 家初创企业成立——但他们相互之间看不到其他人在做什么的话——会发生什么？
我敢打赌，我们会看到出现一些截然不同的公司。
可悲的是， 公司过分关注竞争了，但对如何最好地服务用户的原创思维关注得不够。
原创是最难做到的事情之一。
如果你只看其他人都在看的东西，那你的想法很可能也跟其他人的想法一样。——村上春树
成为模仿者要容易得多。
做人们已经知道自己想要的东西似乎是个聪明的想法，而且很容易做到，这就是为什么这么多人会追逐这种做法。
但在这个过程中，他们往往没考虑到二阶效应的问题——到头来他们会做出跟别人的一模一样的东西。
这就是为什么大多数品牌宣传几乎都一样的原因。
公司没有努力从客户那里获取洞察，发现市场的空缺，却从竞争对手那里寻找方向。
原创想法很难，因此营销人员用他们以前的套路做宣传。
通常，他们会选择显而易见的东西——比如“容易使用”的电子邮件营销。
或者，在某些情况下，他们甚至连产品是给谁的都懒得说。
原则上而言，当然这是人们是想要的。但如果你用这样的营销语言做宣传的话，你走不远的。
原创意味着要在替自己思考方面多下工夫。
04 创立真正的品牌和做到产品差异化很难
光是有点不同是不够的。
差异得足够大，好让客户的决定对你有利。
在你的电子邮件营销软件描述里面添加类似“强大”之类的词起不到太大作用。
试着用形容词进行差异化的网页标题示例
你需要真正的与众不同。
真正的与众不同需要担风险、改变，冒险进入未知领域。
1.为什么别人要买你的东西？
思考差异化最简单的办法是思考怎么给别人选择你而不是其他人找理由。
这就是独特的价值主张（或独特的销售主张，USP）应该做的事情，对吧？
USP起源于 1940 年代，那是给电视广告准备的。
那时候，提出独特主张相对简单，因为周围还没有那么多的产品。
提出独一无二的主张很容易。
从那时候起，情况发生了巨大变化。
在发生质量革命之前，买到劣质产品其实很稀松平常——电灯、电视和收音机在几周之内就已经没法工作或坏了。
这在今天是不可想象的。
99% 的产品——即便是来自不知名品牌的产品——都能正常工作。
具备一定的质量水平已经是我们的假定。
以前的关键主张，比如“更便宜”、“更快”、“更强”、“更持久”等，现在已成为标配。
我们希望东西耐久，支持快速，服务有礼貌。
如果你要追求最好——最快、最简单什么的——别人是不会相信你的。
非凡的主张需要有非凡的证据。
如果你用标配作为主张来推销你的产品，或者把自己说成是唯一，那你得重新思考一下差异化。
2.基于价格的差异化战略不可持续
你可以从提供最低价格开始，作为你的竞争优势。
但一般而言这种做法是不可持续的。
如果你把价格作为被别人选择你的主要原因，那你就是在玩愚人游戏——降价谁不会啊。
别人也可以，而且比你更便宜。
很可能，你最终需要进入高端市场，因为你需要利润来推动增长，并雇用更好的人。
沃尔玛和西南航空已经把定价当作自己的差异化手段，但那是因为它们具备持续这样做的结构优势。
如果逐底竞争没有底的话，那降价就是愚不可及。
3.小打小闹的差异化是不够的
有些人对你的产品类别不熟悉。
有些人则是专家——他们非常了解这类产品。
大多数都属于新手类别。
品类行家觉得有别之处，新手看到的却是相似之处。
行家也知道如何寻找不同之处——但新手缺乏必要的经验和过滤器来发现或评估那些微妙的差异。
这意味着光是略有不同是不够的（至少在你打算提高知名度、建立品牌忠诚度以及获得市场份额的时候是这样的）。
4.与众不同这项任务令人生畏，非常困难
成为一家安全但无聊的公司很诱人。
安全而无聊的营销策略只能诞生出安全而无聊的东西。
安全的东西不会有害，所以也会远离是非。
你没法脱颖而出，但也不会受到打击。
当然，问题是也不会有人关心你。
如果你是一家老牌的、财力雄厚的既有公司，这样也能得过且过。
如果你是一个需要发展的新贵，这种做法达不到目的。
当然，有些人更喜欢找无聊的公司买东西，但他们手头已经有一个了，所以不会找你。
5.为什么激进的差异化是关键
说到差异化，公司对差异化没有问题。但是难就难在激进的差异化上。
激进的差异化不是一个安全选择。
大多数人认为这么做太冒险了。很难预测走势会如何发展。
消费者研究透露的东西不多，因为受访者更喜欢他们已经知道和见过的选项。
他们想要更好的以及稍加改进的。
创新的东西在焦点小组和用户调查当中表现不佳。
提出新的东西是一个你需要靠想象力和勇气的领域。
注意“待完成的工作”，也就是用户的最终目标。
在如何实现目标时不要看竞争对手——否则的话你会得到更多一模一样的东西。
05 差异化战略什么时候不重要
Byron Sharp 和南澳大学商学院（Ehrenberg-Bass Institute）对差异化战略提出了质疑，认为差异化在 B2C 的环境发挥的作用没那么重要。
部分研究表明，消费者其实看不出品牌之间的差异——他们甚至分不清不同的品类。
比方说，消费者往往会根据可信度、效率以及融洽关系或相关性等属性，对互为竞争对手的公司 A、B 和 C 做出类似的评价。
不仅如此，消费者还会将与特定品牌相关的属性与其他品牌混淆到一起。
福特与丰田或三菱一样独特，有差异化。
此图展现了汽车制造商的独特性。
Sharp 和他的同事不主张差异化，而是提倡独特性，也就是提高品牌在竞争环境下的知名度和认可度。
1.如果你拥有很大的市场份额，那么差异化的重要性就会小得多
如果你已经是成熟品类当中的知名品牌，那么差异化就不成问题了。
就拿耐克、阿迪达斯与新百伦来说吧。
它们之间的差异主要在于品牌。
只有品类行家才能分得清不同鞋子之间的一些功能差异。
Mailchimp在电子邮件营销软件的排名第一。
其他的同类软件需要有与Mailchimp不一样的地方。
别人知道它的存在就是一切。
2.“熟悉”往往胜过“差异化”
人们考虑的范围非常有限。
营销要完成的工作，其实很多只是为了能让你的产品进入到买家很狭窄的考虑范围之内。
电子邮件营销工具成千上万，但大多数仍然只考虑MailChimp以及其他三四家顶级供应商。
甚至从未使用过的人也会推荐Mailchimp——因为他们是第一名。
这意味着品牌影响力和知名度是关键。
但是，如果别人认为你们“几乎一样”，那你将面临一场艰苦的战斗。
如果你是一家与Mailchimp没有明显区别的电子邮件营销的新贵，那么想做到这一点会非常困难。
除非你有很多钱可以花，但即便如此可能也救不了你。
在一个碎片化的年轻品类市场里，你也许可以靠千篇一律侥幸成功。
但随着时间的推移，钱最多的（或市场份额最大的）将成为领导者，并占据消费者的头脑份额。
如果你和领导者一模一样，发展就会受到阻碍。
最好从一开始就选好自己的定位，并为赢得该品类而努力。
ConvertKit的目标是“为创作者打造受众群体”，他们已经取得了巨大增长，在该市场爬到了第一的位置。
面向目标受众的网站主页
市场份额比与众不同更重要。
人们是否喜欢一个品牌，觉得它不错，市场渗透率/品牌的流行度起到很大的影响。
当你请别人推荐一种工具时，不可避免会听到该类别当中一些最大、最受欢迎的名字——那些名字不一定是在对比表上得分最高的名字。
反正那些是大多数人都满意的，推荐者往往不愿做详细的比较分析，因为工作量太大了。
人们经常会推荐自己从未用过但经常看到的工具。
每次我看到一名自由职业者在 Twitter 上向另一名自由职业者推荐 Optimizely，好对他们的博客进行 A/B 测试时，我都会忍不住发笑。
其实这些人根本不知道 A/B 测试是如何工作的，也不知道你需要的样本量是多少，或者 Optimizely 每年的服务费大概要 150000 美元。
但他们听说过这个玩意儿，所以就推荐。
如果品牌想提升忠诚度指标、口碑，想进入买家的考虑范围，最好的办法就是攫取市场份额。
知道你存在的人越多，喜欢你的人就越多。
你越火，就越能火上加火。
当你觉得还需要分一杯羹时，别人可以轻松阐述的、有意义的差异化会大有裨益。
06 八个最佳差异化策略的例子
营销经典《与众不同》（Differentiate or Die）给出了八种差异化的点子：
以一个新概念、新产品或新利益进入心智具有巨大的优势：
人们将HubSpot与入站营销等同；将可口可乐与“原汁原味”等同。
当然，成为第一是一回事。留在第一的位置则是另一回事。
要在新产品或新想法上保持领先，需要付出艰苦努力与巨大精力。
就是针对某个特质加倍下注——让别人把你当作某个方面或用例的最佳人选。
在客户支持方面Zappos是第一。
Wynter是唯一的营销语言研究工具。
你不能拥有与你的竞争对手一样的特性或地位；你必须寻找另一种特性。
不要玩品类领导者的游戏。
找到一个相反的特性，让那位领导者出丑。
显然，某些特性对客户来说比其他特性要更重要。
你必须努力去成为最重要特性的主人。
“更多医生选择吸骆驼牌香烟”以及“牙医推荐的牙膏”就属于这类差异化。
泰诺几十年来一直是“医生推荐的头号品牌”。
你能不能成为某个特别有影响力的细分市场的首选工具/服务？
经典具有让你的产品脱颖而出的力量，它是一个强有力的差异化概念，因为拥有悠久历史自然而然地具有心理上的重要性，这能让人们选择时有安全感。
在两次世界大战期间，红翼鞋（Red Wing Shoes）都是美国陆军的主要供应商。
“像你奶奶做的一样”的披萨来自西西里岛。
虽然人们关爱失败者，但通常会把宝押在赢家身上。
与小规模的 A/B 测试工具相比，选择Optimizely感觉更安全。
毕竟， Optimizely是领导者——能成为领导者一定是有原因的！
有时候，别人不知道你是领导者，所以要确保他们知道。
或者，你可能拿到了最高的客户满意度评级，或最佳的业绩记录，或者你在某些方面或特定细分市场处于领先地位。
无论领导力的确切衡量标准是什么，任何此类主张都必须具体且可信。
6. 专注于某个目标市场
专注于单个目标用户或用例会让你成为专家，让你与许多通才有了区别。
人们会认为这些企业对所在的领域拥有更多的知识、经验或了解，从而为客户提供了选择它们的理由。
Paperbell不仅是一个日程安排和计费软件，还是教练的日程安排软件。
Pilot 是国际员工的工资单软件（不同于 Gusto 或 ADP）。
USAA 是一家备受追捧的专业（军事）金融服务公司，拥有 1550 亿美元的资产、300 亿美元的收入和 25 亿美元的利润，而它的消费群体只有 1240 万人。
7. 用特殊的方式制造产品
专注于独特设计或技术可以帮助你的产品在市场上脱颖而出。
这可以是秘密配方或品牌化的方法论。
只要听起来令人印象深刻且可信，有没有人理解并不重要。
但人们真的了解它的工作原理（除了“冷冻你的脂肪”以外）吗？
就是得王婆卖瓜自卖自夸。
这是金·卡戴珊的策略： 你火是因为你受欢迎。
在这场危机期间，Zoom 一直是最热门的工具。
但火的偏偏是Zoom。而火会导致火上加火。
Notion正在征服世界。
势头成为选择你的理由。
热销或经历巨大增长可以让你的产品或公司达到一定的高度；一旦到了一定高度，你就得想办法保持在高位，因为高处不胜寒。
07 客户体验作为差异化因素
客户体验是客户对自己与贵公司互动的感受。
它可以成为公司差异化的强大驱动力——属于真正的差异化因素。
大多数公司都把关注焦点放在客户获取，而不是提供最佳体验。
他们在让顾客上门方面花的钱要多得多，却不愿在留住和取悦他们方面投入多少。
每个公司都会计算自己的CAC （客户获取成本）和LTV（客户终身价值），但是CKC（客户挽留成本）呢？
就差异化战略而言，靠更好的客户体验脱颖而出是相对容易实现的目标。
如果你想多了解一些东西，我强烈推荐看看《永远不再失去一个客户》（Never Lose a Customer Again）这本书，里面列举了一个很棒的框架。
Joey Coleman提供了一种哲学和方法论来显著提高客户保留率。如果你能理解和预测客户的情绪，你可以应用无数的工具和技术——面对面、电子邮件、电话、邮件、视频和礼物——以巩固长期而有价值的关系。 Joey Coleman确定了客户通常会经历的八个阶段，从“适应”阶段（他们学习如何使用您的服务）到“倡导”阶段（他们热情地以您的方式推荐更多客户）。你可以通过这本书找到取悦客户、提高客户保留率和CLTV的新方法
蓝海战略是一个很著名的概念，主要涉及到的问题是一样的。
蓝海战略源自一项历时 10 多年的研究，当中分析了企业的成功与失败，涵括了30 多个行业。
在经典著作《蓝海战略》中，W·钱·金（W·Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）创造了“红海”和“蓝海”这两个词来描述市场。
红海战略与蓝海战略的对比
“红海”代表充满竞争的成熟市场（红是因为拼得刺刀见红）。
在这个市场里，人人都已经高度商品化。
在红海里，公司专注于满足现有客户的需求。
他们为现有客户而战，优先考虑的是已有需求。
在红海里，不可能同时运用差异化战略与低价策略。
“蓝海”代表新市场——还没有竞争的未开发空间。
这是关于创造一个尚未被广大受众发现的市场。
随着时间的推移，每一片蓝海都会在成熟时变成红海，吸引着越来越多的竞争者进入。
蓝海战略是差异化与低成本齐头并进，去开拓新市场，创造新需求。
如果一家公司能够识别出消费者当前看重什么，然后重新思考如何提供这种价值，那么差异化和低成本就都可以实现。
这被叫做“价值创新”。
蓝海战略与差异化战略有何不同？
蓝海战略是要追求差异化和低成本，而传统的竞争战略差异化是用公司的更高成本提供优质价值，对客户收取溢价。
击败竞争对手的方法是不再试图靠竞争击败对手。
去到没有竞争的地方，但那里也没有需求——只是还没有（你得创建需求）。
你可以同时运用差异化和低价策略。
关键是满足消费者的需求。
你把关注的焦点完全放在客户身上，别管竞争对手，因为那个市场只有你一个人。
当 Drift 进入已经拥挤不堪的实时聊天工具市场时，他们的宣传不是“我们具备这个与众不同的功能。”
而是另外开辟了一个赛道——“对话式营销”。
“当我们进入那个市场时，就知道我们必须走出去，去创造一个新品类，而且要让别人一想到这个市场就想到我们”。
他们改变了人们对他们的看法。
Drift与对话式营销
他们通过创建了一个新品类来做到这一点。
品类创建并不是说要用新产品火服务成为市场第一人。
有时候是这样，但一般情况并非如此。
创建一个新品类不仅可以让市场了解新的解决方案，而且往往还可以让市场了解新的问题（不是客户最重视的那种）。
品类创造卖的是那个问题，而不是产品，
因此会将你的创新定位为问题的最佳解决方案。
这需要激进的产品/服务创新，并结合商业模式的创新，然后辅以有关未来品类需求的数据。
根据定义，品类创造者没有直接竞争——他们是市场领导者。
市场领导者赚到的钱最多。
GE 的传奇 CEO 杰克·韦尔奇曾经评估了公司的各项业务，并决定把焦点放在九个自己的产品占据（或接近占据）前二位置的品类。
如果通用电气不能在某个品类拿到排名第一或第二的位置，他们就会退出那项业务。
如果你不能成为某个品类的第一或第二，那么最好的办法可能是创造出自己的品类。
关于这一点有两本相当不错的书：
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《玩得更大》（Play Bigger）。我讨厌里面那些风格自吹自擂，实现相对容易的例子，但想法确实不错。
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《品类创造》（Category Creation）。 有趣的东西以及基本营销知识的混搭，无论如何都值得一读。
公司过去往往在功能上展开竞争（也就是谁干什么）。
大众营销刚开始时，他们在好处与经验上展开竞争。
近几十年来，企业越来越关注品牌。
功能上的差异被价值观、理想与身份所取代。
如果我买了你的品牌，我是什么样的人？它说明了我什么特质？
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我买巴塔哥尼亚（Patagonia）是因为我相信可持续发展，我关心地球
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我买耐克时，代表我支持女性平等并反对警察暴行等
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我购买 CXL Institute 是因为我认为自己是一个积极进取的人
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我找蒂芙尼买珠宝——并为那颗钻石支付溢价——因为我看重最好的
你的品牌就抵御商品化之盾。
强大的品牌是最好、最可持续的长期营销资产。
你得先投入建设，而不是想用了才临时抱佛脚。
品牌是竞争对手无法复制的东西。
品牌可能是别人选择你最强大的“理由”。
功能/特性差异很重要，而创新有很长一段路要走，尽管创新并不是谁都可以玩的游戏。
但几乎谁都可以在品牌上进行竞争。
软创新和情感上差异点能够在功能和好处没完没了的世界里走得更远。
事物本身的价值有限，但我们赋予事物的意义——我们讲给自己听的故事——却具有指数价值。
如何通过品牌化变得与众不同？
哈佛大学教授扬米·穆恩（Youngme Moon）写过一本非常出色的营销著作《如何打造脱颖而出的品牌》（Different）。
在这本书中，他详细介绍了在当今竞争格局下脱颖而出的三种品牌战略：
大多数品牌都在不断改进自己的价值主张，因为他们认为客户永远也不会完全满意。
不过，定位为逆向的品牌的假设却是，尽管客户想要的东西确实高于基准产品，但他们未必就想要更多的功能特性。
于是，逆向品牌删除了产品的某些客户可能有预期的特性，并添加了新的、意想不到的东西。
典型的家具店到处都是销售人员以及可以用一辈子的家具，但宜家既不提供店内帮助，而且家具的使用寿命可能也不会很长。
典型家具店提供送货上门服务，但宜家的买家把家具买回来之后还得自己组装。
但是你可以用实惠的价格得到出色的设计。
宜家商店空气很通畅，有着超现代的外观。
而且里面还有餐厅，提供瑞典肉丸以及其他美食。
当美国的家具店不断被沃尔玛等零售商攻城略地之时，宜家已成为全球最大的家具店（在美国排名第二）。
跨行业品牌认识到产品分类其实可以随心所欲。
我们不会把饼干当早餐，但很多人吃的含糖谷物其实营养价值是一样的，因为“那是谷物”。
尿片制造商遇到了一个问题。
大多数父母在孩子三岁后都不好意思再买尿片，于是父母开始训练小孩如厕。
然后他们发明了Pull-Ups，一种看起来像内衣的尿片。
用例适用于 3-5 岁的儿童。
原先的社会污名消失了，利润飙升。
这就是跨行业品牌要做的事情——对一个现有的品类重新定义它的用例。
太阳马戏团在自我革新的时候就是这么做的，他们撤走了动物的马戏表演，换以人类令人惊叹的杂技与特技。
这是要欲擒故纵，不以传统方式进行营销，甚至有一点反营销，拒绝使用吸引顾客的传统理念。
与“让人感觉良好的品牌”相反，敌对品牌要求用户做出决定——要么爱我，要么离开我。
他们故意制造两极分化。
敌对品牌对某些人可能认为是缺点的地方毫无歉意，甚至炫耀自己的缺点。
Mini Cooper 刚开始在美国推出时，这个品牌并没有为自己在一个热衷 SUV 的国家卖小型车而道歉。
他们反倒吹嘘这辆车小得很，是反SUV的那种车型。
敌对品牌可能会让我们感到不舒服（比如有些服装品牌就是专为瘦子设计的），但到头来，这种两极分化能让它们在千篇一律的海洋里脱颖而出。
成功的商品化品牌的特质
费比恩·盖罗尔特（Fabian Geyrhalter）在他的《潮牌之路》（Bigger Than This）一书中讨论了成功的商品化品牌具备八个“品牌特征”。
对于没有任何创新的商品化品牌来说——要想脱颖而出，最好的办法是有故事。
Fishpeople Seafood 是一家共益企业（B Corp），他们讲的是为了可持续性与责任心而制定细致标准的故事。
他们专注于讲述创始人的故事。
但最重要的是，你可以追踪你要吃的那条鱼，了解其背后的故事。
信念就是要有共同的价值观——通过理解自己的会员缔造共同信念，从而与自己的部落建立起深厚联系。
这需要多看多听，最重要的是，在社交媒体、活动等场合以开放、随意的方式与大家交流。
充满激情的信念会成为企业的驱动力。
他们践行自己的价值观，从而吸引（并排斥）了特定人群。
将品牌的存在与公益事业相结合可以提供强大的品牌定位。
你的企业存在是为了纠正错误，为这个世界做点好事。
你是不是会想到汤姆布鞋（TOMS shoes）？
把你的产品与消费者的愿望联系在一起，找到一个地方（产地），真实或想象的都行，甚至找历史上的某个时间，去形成更深层次的联系。
品牌怀旧一直都管用，即便在过去也是如此。
这就是为什么可口可乐会年复一年向我们展示过去的圣诞老人形象的原因。
他们成功了，但怀旧是很难扩大化的。
这与前面讨论的客户体验焦点类似。
小小的意想不到的手势会让消费者把你当成朋友。
一旦你重复这一步骤与思维方式，你就从建立友谊变成社区打造。
其目的是营造出一种别人偷不走的品牌氛围。
用透明来树立品牌形象可马上赢得消费者的信任。
我一下子就想到了 Buffer 以及他们透明的薪水。
Moz和ConvertKit也非常透明。但透明和诚实需要认真履行承诺。
如果你经营的是一家完全透明的公司会怎样？
但是这样你会没有竞争对手，这一点可以肯定。
心心相印就要让你的品牌与他人的梦想保持一致。
这要求你对非常特定的受众群体表现出深深的同理心。
你的产品、你的故事、信念，传递的信息，这些都要与你的粉丝看法保持一致。
你需要在所做和所说的每一件事上体现你所在部落的价值观。
独特的故事和量身定制的产品通过个性化赢得消费者的关注。
用个性化给你的特定受众带来惊喜，从而让你的品牌显得很亲近。
让人们有理由选择你而不是其他人还有一种方法，那就是通过个人品牌。
如果潜在客户喜欢与你公司相关的人，他们更有可能找你买东西。
特斯拉有埃隆·马斯克。
如果我喜欢并敬重马斯克 ，我更有可能买特斯拉。
雪佛兰或马自达背后有谁？
苹果有史蒂夫·乔布斯。
大公司仍然会利用个人品牌。
与一个人而不是实体监理关联要容易得多。
你不需要成为创始人或 CEO 就能利用个人品牌来进行差异化。
现在他跑到 Privy 去了，虽然大多数人都不知道 Privy 是什么，但鉴于 Dave 的个人品牌，他们已经对这个东西产生了良好的直觉。
正如 Basecamp 的创始人在《重来》（Rework）里面所写的那样，将个人融入到产品之中是在人群中脱颖而出的有效方式：
如果你成功了，别人就会想抄袭你的工作。但是有一个很好的方法可以保护自己免受模仿影响：
让你成为你的产品或服务的一部分。将你思考方式的独特之处融入到你要卖的产品之中。全身心地投入到你的产品以及围绕着产品的一切：你是怎么卖的，怎么提供支持的，怎么诠释的，以及怎么交付的，把这些通通融入到产品之中。
融入到产品之中的你是竞争对手永远也抄不走的。
而且因为我可能是 Basecamp 这位直言不讳的创始人的粉丝，所以我会选择 Basecamp 而不是别的项目管理软件（或者至少把它纳入到我的考虑范围之内）。
12 对产品差异化加倍下注
确定了你的关键差异化因素了吗？
优化你的机器，兑现这一承诺。
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你比别人快？看看怎么让它比别人快 10 倍。
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你比别人便宜？看看能不能更便宜——让一切都变得更便宜。 （只有在你的单位经济或结构优势导致竞争对手没法跟你比的情况下适用。）
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你的质量更好？发挥这种质量优势，让你的产品比其他任何东西都要好10 倍（只要这种好是具体的）。
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你的客户体验更好？看看怎么提高 11 星级的体验。
如此一来，你的差异化因素就能真正实现。
营销是一场争夺注意力的游戏。
如果你做的都是别人在做的事情，就很难被人注意。
如果你的目标是争取市场份额和知名度，但却没有明确的产品差异化，那就成问题了。
不幸的是，这个问题解决起来并不容易。
这件事不能委派给低级别的营销人员去做。
差异化不是谁都能执行的策略。
差异化战略需要由高管驱动。
CEO 需要全盘负责。
这是一项战略决策——可能决定了贵公司的长期成功。
浅谈传统企业数字化转型的痛点与困难
从 1.0 到 3.0 | 苹果差异化战略的演变路径
