砺石导言从凭借国美驰骋国内家电零售市场、三次问鼎中国大陆首富，到因经济犯罪沦为阶下囚，黄光裕的人生堪称大起大落。很多人把国美如今的坠落，归结为黄光裕的入狱。事实上，在黄光裕入狱的前几年，国美败局的导火索早已形成。入狱事件，只是加速了国美败局的爆发。砺石商业评论作者 赵炯
文张军智
编辑在广东潮汕地区流行一句话，有潮水的地方就有潮人，有钱赚的地方就有潮商。作为中国传统三大商帮之一，潮商的足迹遍及全球，走出了一大批知名企业家，比如李嘉诚、马化腾、谢国民、姚振华等等。在这批企业家中，黄光裕自然是不能绕开的一位。在本世纪的头几年，他堪称是中国商业舞台上最耀眼的明星企业家之一。不过，翻开黄光裕的幼年画卷，里面却是一片黯淡。1969年，黄光裕出生在广东省汕头市凤壶村。这是一个既不靠山、也不靠海的贫困小村庄，整个村子才三百多口人，而黄家是其中最穷的人家之一。黄家有四个孩子，黄光裕是老二。他还有一个比自己大三岁的哥哥黄俊钦，以及两个妹妹黄秀虹、小妹妹黄燕虹。黄光裕的父亲很早便外出经商，常年奔波在外，一个多月才回来一次，生意也一直没有起色。黄光裕的母亲曾婵贞在家里做一些手工活，每月能有十几块钱的微薄收入，全家人日子过得紧巴巴的。最困难的时候，黄光裕还曾捡过垃圾补贴家用。在家人中，对黄光裕影响最大的是母亲和哥哥。母亲曾婵贞的祖上是泰国著名侨商善长，后来家道中落。曾婵贞经常给几个孩子讲祖辈做生意的故事。祖辈的富有和名声带给黄光裕极大的冲击，从而在他幼小的心灵里埋下了一颗商业种子。哥哥黄俊钦在技术方面相当有天分，从小就对组装电器着迷。有一年春节，黄俊钦将一大堆电视配件组装成了一台完整的电视机，令黄光裕惊叹不已。对于“绝技”傍身的哥哥，幼时的黄光裕尤为崇拜。一次曾婵贞抱着黄光裕去镇里的杂食店，给他买了两块饼干。黄光裕自己吃了一块后，特地留下一块带给哥哥吃。正是这种崇拜，让黄光裕在初中辍学后，毅然决定跟着黄俊钦从汕头北上，前往内蒙古做生意。这一年是1985年，黄光裕16岁，黄俊钦20岁，两位年轻人离开故乡，开启了自己的闯荡生涯。在这一年的10月23日，邓老在人民大会堂接见美国企业家代表团，明确提到把计划经济和市场经济结合起来，以解放生产力，加速经济发展。黄氏两兄弟的创业身影，融入到滚滚的时代洪流之中。1国美发家去到内蒙古后，黄光裕和黄俊钦待的时间并不长。黄光裕觉得内蒙古不够繁华，开始感到厌倦。他问黄俊钦，有没有更好的选择？黄俊钦思索片刻，回答道：“太原、上海，还有北京。”于是1986年，两兄弟又从内蒙古转战至北京。这一年，日后与黄光裕渊源颇深的两位商界大佬，还是万千上班族中的一员：格力的董明珠在南京一家化工研究所做行政管理，苏宁的张近东在南京市鼓楼区工业总公司上班。在北京落脚后，黄家两兄弟用在内蒙古做生意赚的4000元，外加借来的3万元，在前门的珠市口东大街420号，盘下了一个名为“国美服装店”的门面，面积约为100平米。盘下国美店面后，两兄弟开始琢磨应该做什么生意。当时黄光裕想过做食品生意，但又担心大众消费水平跟不上。他也想过做服装生意，但感觉自己不懂服装行业里面料、季节性的讲究。一番深思熟虑后，黄光裕决定做家电生意。他认为家电行业相对比较定型，只要有货就不愁卖，自己做起来比较合适。此番选择，让黄光裕踏入了一片滚烫的商业热土。众所周知，冰箱、洗衣机、彩色电视机是80年代有名的“三大件”。这一时期，国内家电行业迅速起步：1979年，天津洗衣机厂建成国内第一条洗衣机生产线；1980年，天津无线电厂建成国内第一条彩色电视机生产线；1983年，广州万宝电器工业公司从新加坡引入第一条电冰箱生产线。整个80年代初期，全国共有70多个冰箱定点生产厂家、80多个洗衣机定点生产厂家。消费者购买家电光有钱还不行，必须凭票，甚至还要预约，彼时的家电市场处于供不应求的状态。在这种需求涌动的市场态势下，1987年黄光裕将“国美服装店”更名为“国美电器店”，正式踏入家电零售业。所谓万事开头难，黄光裕的家电生意在起步时面临着巨大的竞争压力，这些压力来自于众多的大型商场。当时的大型商场普遍为国有企业，它们不仅手握一级、二级批发站资源，而且建有自己的渠道和网络。在家电市场为卖方市场的状况下，不少商场采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，获得了丰厚的利润，实力远远超过国美。面对商业根基稳健，且资源雄厚的竞争对手，黄光裕意识到，“作为一家个体企业，要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。此后，他使出薄利多销和广告营销两大杀手锏来抢占市场。所谓薄利多销，其实是黄光裕推出的“坚持零售、不做中间商、薄利多销”的经营策略。简单来说，就是用低价来吸引顾客，扩大销售。显然，这与其它大型商场“抬高售价、以图厚利”的策略背道而驰。当然，国美的“薄利多销”策略并非一纸空头文件，其对自己的供销模式进行了大胆的创新，即脱离中间商与厂家直接接触，实行包销定制，压缩中间成本，然后将零售价格下拉20%-30%，最后通过规模效益来扩大销售额。不得不说，国美这种薄利多销的低价策略，宛如一颗投入平静海面中的深水炸弹。当许多消费者发现，国美所售卖的商品要比市场便宜几百元甚至上千元时，瞬间开启了疯狂的抢购模式，国美的客流量瞬间暴增。那些大型商场没有料到，一家小小的个体户，竟然用低价这一最直接、最野蛮的策略，撬动了它们的领地。除了用降价来促进销售，黄光裕还在广告营销上花费了诸多心思，开辟出一条创新之道。在八十年代末九十年代初，国营商店对于广告的认知仍较为负面，还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面。黄光裕并不这样认为，他感觉到广告中蕴含着巨大的能量。他先尝试着在一个“市场集锦”的小版块里刊登了一块非常小的小广告，结果效果非常明显，卖出了一百多个产品。于是，他便把目光转向了发行量更大的报纸《北京晚报》。不过，当时的国美资金并不充足，即便在《北京晚报》上刊登一则版面不大的广告，需要的广告费对于国美而言也是笔不小的资金。此时，黄光裕注意到《北京晚报》版面中间折叠处有一块是空白的，因为比较狭小，所以从没有刊登过广告。黄光裕敏锐地意识到，机会来了。1991年，黄光裕率先低价包下了《北京晚报》的中缝版面，并打起了“买电器，到国美”的标语，同时刊登电器的价格，他也由此成为在报纸中缝打广告的第一人。据悉，当时《北京晚报》的发行量达到每天几十万张，其中缝的国美广告很快就吸引了大量顾客的注意，国美的生意更加火爆。在以“薄利多销”为主、“中缝广告”为辅的经营策略下，国美的扩张脚步逐渐提速，陆续开出“国豪”、“亚华”、“恒基”等多家名称各异的门店。到1992年，国美已在北京开设了七八家门店。但很快黄光裕发现杂乱的店面名称，不利于品牌在消费者心目中落地和深化。于是，1993年黄光裕便将旗下的门店进行了全面整合，统一命名为“国美电器”，由此形成了中国早期家电连锁的雏形。同样也在这一年，黄光裕和黄俊钦发生经营理念上的冲突，两人谁也不服谁。无奈，两兄弟选择了分家。最终黄光裕分到“国美”牌子和几十万元现金，这一年他24岁。和哥哥分家后，黄光裕开始全身心地扑入到他的家电零售版图中，并以惊人的速度扩张版图边界。1999年7月，国美首次走出北京，打入天津市场开设两家连锁店，自此开始向全国迅速扩张。1999年12月，国美继续进军上海，形成京、津、沪连锁经营的骨架。同一年，黄光裕还创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，开始锤炼自己的资本运作功力，为此后的上市做准备。从1999年7月至2002年，国美在全国共开设了54家连锁店。换算下来，两年半时间里国美相当于每18天开一家新店，扩张节奏可谓极其迅速。2002年下半年，国美的触手伸至南方，进入了广州和深圳市场。当时，黄光裕脑海里浮现出“以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区、以广深为首的华南经济区”的国美大三角战略布局。雄心满满的黄光裕宣称：从2002年开始，国美要在5年内占领全国家电市场20%的份额。此时的黄光裕已经成为中国商界的明星人物，众多年轻人心目中的创业偶像，而接下来的上市动作，更是让黄光裕登上名气与财富的双顶点。2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购了94家国美门店资产的65%股权，国美实现以借壳的方式在香港上市。上市后，黄光裕身价达到105亿元，问鼎中国大陆首富。第二年，黄光裕再次蝉联首富宝座。此时，黄光裕只有36岁，正值春风得意之时。2类金融，埋下隐患从17岁的毛头小子，到中国大陆首富，黄光裕似乎始终处在阔步前行的激进态势之中，国美的扩张之路也一直没有减速。但在商业世界里，越是激进，越是暗藏危机。复盘国美扩张之路，可以发现其主要是凭借“薄利多销”的策略，实现快速占领市场。很多人都对国美的“低价、薄利”策略感兴趣，但却不知为何国美敢于大幅拉下价格？低价奥秘，其实藏在国美的“类金融”模式中。首先，所谓“类金融”模式，即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力，延期支付供应商货款，短则数日，长则可达半年之久。由于借助国美的高速扩张，带来了销售提升，许多供应商愿意做出让步。于是，国美账面上持续保持着巨额的浮存资金。从数据上看，每年国美电器约有90%的负债都是来自应付账款及应付票据。此后，国美将这部分延迟付款的资金投入到两大领域：一块是渠道扩张，进一步提升对供应商的影响力和控制力，进而保证延迟付款的资金策略能够持续进行。另一部分资金，则被国美投向资本市场和房地产市场，赚取的收益用来弥补零售市场的低利润，保证“薄利多销”的低价策略能够持续进行。于是，在这种循环过程中，国美在产业链中的议价能力不断加强，渠道和资金规模愈发庞大。看起来，“类金融”模式似乎是一种极佳的商业模式，但其实它是一把“双刃剑”。深入研究可以发现，国美的这种“类金融”模式主要依靠两大要素，一是供应商的配合，二是资金的收益率和周转率。也就是说，要想“类金融”模式能够持续的进行，国美必须保证和供应商保持稳健的合作关系，并且能将浮存的资金高效利用。否则，一旦供应商被压制过度，停止供货，或者国美渠道扩张、资本投资失利，导致无法支撑零售市场的低价策略，“类金融”模式将会引发一连串的经营风险。此前，就有不少企业采用过类似“类金融”的经营模式。但许多企业都在“供应商合作”和“渠道扩张、资本投资”的路上崴了脚。格林柯尔创始人顾雏军在收购科龙电器后，就曾采取过“类金融”模式，即通过诸多手段压低进货价格，拖欠货款，将资金留作自用。顾雏军的这种做法很快遭到上游供应厂商的一致讨伐，部分供应商直接停止了对科龙电器的供货。除此之外，连锁超市普尔斯马特也曾采用过类似“类金融”模式的经营策略，即每开完一个新店后，便将该店的部分流动资金抽出开设下一家新店。这种模式下，普尔斯马特向供货商付款的节奏越来越慢，周期越来越长，不断地积聚着金融风险。结果在2005年年初，因为拖欠供应商货款20多亿元，上百家供应商向普尔斯马特讨要货款，普尔斯马特深陷经营泥沼。反观国美，其在处理与供应商之间的关系，以及在对外投资和扩张上，其实都显得过于激进。而这，也是国美走向败局的根本原因。3败局根源在酝酿首先说国美与供应商的关系。早在2000年，国美曾推出过特价彩电，随后就有9家彩电供应商威胁要对国美断供，但黄光裕毫不在意。2001年，国美引发空调行业的“价格跳水大战”。作为国美的供应商之一，格力直接跟国美翻脸。黄光裕仍不在意，甚至在媒体上开怼：“现在降价是我们说了算。”两年后，格力与国美再次翻脸，这次两家闹到直接分道扬镳。2004年2月21日，为了在空调销售旺季到来之前抢先赢得消费者关注，成都国美电器在没有取得格力电器同意的情况下，私自把格力的一款售价为1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。听闻此消息，当时的格力电器总裁董明珠怒不可遏，立即电告四川格力销售公司经理，要求国美“马上停止降价销售行为，而且向格力道歉”。然而，黄光裕非但没有道歉，反而发出紧急通知，要求国美所有分公司一律停止销售格力空调。自此，格力电器全线撤出国美所有卖场，两家企业关系自此决裂。至于国美与其他供应商的关系究竟如何，董明珠曾这样说道：“当时黄光裕以低价冲击市场，目的是将小经销商消灭，那时的人都胆战心惊的，不敢得罪黄光裕，为了保护自身的利益，屈服于黄光裕之下”。董明珠的言语或许带有些许个人色彩，但黄光裕自己的表态，则直接暴露出他对于与供应商合作的看法。在“2004国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾有一段犀利的讲话：“我做事的规律就是——你对我信任，我就给你越大的信任；你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手！”也就是说，当时黄光裕完全是以一种霸权心态与供应商合作。虽然许多供应商们表面上在迎合国美，实则暗地里忍气吞声。这种性格中的狂傲与自负，注定将黄光裕推向极端，毕竟“类金融”模式严重依赖与供应商的合作。然而，此时的黄光裕，并没有反思自己与供应商内在的畸形关系，反而被账面上延期支付的巨额货款挠得心痒痒。他曾对外公开宣称，“巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑?”至于如何利用，他得意地表示，“我能提供大规模的短期融资，不过一定要限定在3个月之内，超过3个月就不行了。”其言外之意，未支付给供应商的货款，国美电器完全可以拿来放贷。事实上，单纯的放贷生意完全无法填满黄光裕不断被撑大的胃口。手握巨量现金，他把目光落到了资金需求极大的房地产行业。这也让国美走向了更危险的深渊。2005年，黄光裕与黄俊钦共同投资20亿元打造国美家电工业园，并宣布进军房地产行业。当时，黄光裕发出“拿出100个亿砸向地产，打造第二个国美电器”的豪言壮语。其实回过头来看，黄光裕很早之前便涉及房地产行业。只是，黄光裕的地产经营理念令人匪夷所思，并且最终的经营结果也都不算太成功。1996年，黄光裕成立北京鹏润房地产开发有限公司，并在北京开发了第一个地产项目——鹏润家园。1997年，鹏润家园正式动工。地产行业对资本要求甚高，即便是财大气粗的黄光裕，也遇到了资金紧缺难题。资金最困难时，他甚至准备将手中十余家国美电器连锁店全部卖出，投入鹏润家园的开发中。此时的黄光裕，被房地产行业的诱人利润深度吸引。当时有媒体报道称，为了缓解资金压力，黄光裕与北京中行内部人员暗自对接，以挪借来的大批身份证办理虚假个人按揭贷款，从北京中行贷出3亿余元投入到地产开发中。经历一番曲折后，鹏润家园终于开盘。为了增加品牌竞争力和知名度，黄光裕把国美的“薄利多销”模式也复制到了鹏润家园上——在报纸上打出“五折、六折特价房、有奖销售”的广告。然而，鹏润家园开盘后中途却两次停售，每次一停就是七八个月。外界感到尤为不解，怀疑黄光裕怂了，舍不得打折。黄光裕的解释是：“不卖，就是想使小区有更好的形象，使消费者买起来放心。”不得不说，这一说法实在难以令外界信服。此外，他还进一步说明自己的房地产经营理念，“卖图纸、预售，还没开始动工就开始卖，我们基本上不太用这种方法。我们跟他们的性质还是不太相同。一是我们房子比较好，二是我们不急于回笼资金，三是我们大部分卖的是现房，期房卖得不多，我们对期房有所控制。”事实上，在90年代的房地产行业，通过高负债、高周转率实现快速扩张是企业最常用的市场策略。黄光裕“不急于回笼资金”的地产经营理念，无疑与整个市场背道而驰，并给国美带来了极大的资金压力。此后几年，或许感受到地产业务并没有那么容易上手，鹏润地产没有再使出新的动作。时间转到2005年，黄光裕的地产野心又慢慢浮现。2005年初，在鹏润地产的基础上，黄光裕分别成立了明天地产、国美置业和尊爵地产四家地产公司。四驾“地产马车”，拉动着黄光裕的地产梦。按黄光裕的说法，重返地产的原因是实现集团业务互补，“零售业是天天都有流水，天天都有利润，而房地产是一次性投入，一次性获利。”其实，黄光裕的真实考量是，在电器零售业务里积聚的大量闲置资金，可以投入到地产业务中获得高收益。二者兼容互补，从而取得1＋1>2的效果。战略定型后，国美便在地产业开启了大肆“买买买”的节奏。2005年4月，国美置业以底价8亿元买入北京市丰台区科技园区两幅地，成为当年北京最大的招拍挂项目。2006年4月，黄光裕控制的鹏泰投资以2.36亿元的价格，购得中关村建设48.25%的股权，成为中关村建设第一大股东。同时，黄光裕又以7855万元购入中关村科技15%股权，成为其第二大股东。从2005年到2006年，黄光裕在房地产行业进行了多项大手笔的投入。但到底他买了多少地，并没有多少人知道。2008年5月，黄光裕决定将旗下约180亿元的地产注入中关村科技。此后，中关村科技发布的一则定增公告，让外界得以窥探到黄光裕手中的土地状况。该公告显示，鹏润控股旗下拥有众多土地一级开发和土地整理项目，且主要位于北京，总占地面积超过1亿平米，可建设用地面积超过4943万平米 。1亿平米的土储，令外界瞠目结舌。要知道，当时在北京，碧桂园和恒大的土地储备也不过4500余万平米和4800余万平米。国美，一家主营电器业务的企业的土地储备，竟然超过了两家大型房企之和，可见黄光裕的地产野心已经膨胀到了高点。然而，大量的拿地，开始让国美背负着巨大的资金压力 。2006年，黄光裕就因为在商业上出现违规运作接受调查。据悉，他旗下的“鹏润系”以及黄俊钦执掌的“新恒基系”，均涉嫌违规贷款，涉及资金近十亿。最后因为没有确凿证据，该调查不了了之，不过这也足以让人感触到国美承担的资金压力。尽管此时国美在地产行业承受着巨大资金压力，但在另一边的电器零售业务上，国美却还在疯狂地烧钱并购，扩张渠道。对于国美的并购行为，黄光裕曾表示：“只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。”2005年4月，国美接连收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家电器、中商家电、金太阳等家电企业。整个2015年，国美在全国的连锁店增加到500家，比2004年翻了近一倍，几乎都源自并购。在大肆并购的同时，黄光裕的野心远不止于此，他瞄准的还有苏宁和永乐。据中国连锁经营协会数据显示，2005年全国家电零售额为5850亿元，排在家电零售前三位的国美电器、苏宁电器和永乐电器，市场份额分别为8.5%、6.8%和2.6%。对于排在自己后两位的家电巨头，黄光裕早已虎视眈眈。2006年7月24日，国美便以52.68亿港元的代价收购了永乐，中国家电零售行业中最大的一宗并购由此诞生，永乐董事长陈晓则进入国美任职总裁。至此，家电行业里三足鼎立的格局被重新洗牌。国美、永乐合并之后，新国美门店数量达到800多家、年销售额达到800多亿元，远远超过苏宁电器的360家门店和397亿元的销售额。此时，黄光裕放出豪言，“收购苏宁是迟早的”。尽管表面上，国美在疯狂投资地产、左右并购，风光无限，其实暗地里的危机早已酝酿。要知道，不管是国美投资地产、还是并购同行，这一套对外操作的基础是“类金融”模式，而“类金融”模式的基础是与供应商之间保持稳固的关系，延期货款能够持续、稳定的出现在国美的账面上。然后，从2005年开始，也就是国美大肆投资地产，疯狂并购的同时，国美的“类金融”模式的基础开始出现裂痕。败局，一触即发。4危机爆发，陈黄之争从数据上看，2005年末，在国美已上市的263家门店中，应付账款及应付票据余额为68亿元，同比增加了36.17亿元，占年销售额180亿元的38%。纵向来看，从2001年到2005年，国美电器3个月内应付账款的比例由84%下降到64%，而3~6个月应付账款的比例由14%上升到35%。也就是说，国美支付供应商货款的延迟周期在逐年上升，这已经引起了很多供应商的不满。2005年，国美的部分供应商纷纷“自立门户”：TCL投资2亿元打造幸福树电器连锁有限公司，试图减少被国美电器“剥削”的状况。另外，长虹电器也开始大力建设自己的3C专卖店，尝试自己掌控销售渠道。其实，此前国美的供应商之所以能接受“延迟付款”这一苛刻条件，很大程度上是“屈服”于国美密集的销售渠道优势。然后，当国美延期付款的周期越拉越长时，供应商再也无法忍受，抵抗的声浪越来越大。要知道，国内家电制造业的利润率相当低——2005年，我国家电制造业平均利润只有0.6%。国美一再延迟付款，给供应商们的利润获取再度造成压力，后者反抗是迟早的。只是国美没有意识到，当供应商纷纷离自己而去时，受到最大损失的其实是自己。毕竟，“类金融”模式运行的基础，就是依靠延期支付给供应商的货款。如果说，与供应商的关系还可以调和，那么国家的政策调整，则让国美的资金压力直接暴增。2006年10月18日，《零售商供应商公平交易管理办法》颁布。《办法》第十四条规定：“零售商与供应商按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。”也就是说，此前国美延期付款，积累资金的打法将受到制约。按照《办法》里规定算下来，2006年上半年，国美上市的门店中约有45亿元的货款超过期限，非上市门店中约69亿元的货款超过期限。政策的出台，让国美一时乱了阵脚。在货款支付期限被压缩的同时，国美还得开始承担高额的保证金。从2006年开始，银行要求国美电器提供比例高达61.71%的应付票据保证金，并附加第三方担保。在双重政策的调控下，国美的资金压力大增，渠道扩张与地产投资业务都深受波及。面对不断收缩的可支配资金，黄光裕开始疯狂套现来缓解资金压力。2007~2008年，黄光裕蝉联胡润富豪套现榜榜首，两年减持套现超200亿元。就在黄光裕为资金压力焦头烂额之时，一场牢狱之灾从天而降。2008年11月17日晚，北京市公安局下令“抓捕黄光裕”，因其涉嫌经济犯罪。随后，黄光裕的亲哥黄俊钦与国美财务总监周亚飞相继被捕。随着案件调查的推进，2010年5月，北京市第二中级人民法院判处黄光裕有期徒刑十四年，黄光裕妻子杜鹃也被判有期徒刑三年六个月。身披耀眼光环的中国前首富，就此成为阶下囚。黄光裕被拘后，于2009年1月辞去国美主席等身份，但依然保留着大股东的身份。陈晓接任黄光裕，就任执行董事兼董事局主席。一进一退之中，一场黄、陈两人对国美的控制权之争， 拉开序幕。陈晓执掌董事会后，开始推进“去黄光裕化”，表示黄光裕犯罪属于个人行为，与国美无关。此后，陈晓祭出两项大招，试图将国美掌控在自己手中：其一是稀释股权，其二便是拉拢黄光裕的旧部下。首先，陈晓引入贝恩资本作为战略伙伴。在贝恩资本成为国美第二大股东并进入董事会后，黄光裕持有的国美股份被稀释至32%，而贝恩资本在董事会中拥有三个位置。另外，陈晓还利用股权激励计划，将黄光裕的数名旧干将，如时任国美总裁王俊洲、副总裁魏秋立等集体拉拢至自己麾下。尽管身在狱中，黄光裕还在与外界保持联系。听到陈晓要夺权后，黄光裕内心无比焦急与气愤。他放出狠话，要与陈晓一起“鱼死网破”。陈晓淡定地回应，“鱼可能会死，但网不会破”。很快，陈晓便开始安排增发股票计划，试图将黄光裕的股份再度稀释，降低在股东大会的影响力。如果陈晓的计划如愿实现，那么黄光裕将再无反抗之力。察觉到陈晓的计划后，黄光裕便提出在2010年9月28日召开国美股东大会。大会上，黄光裕要求撤销陈晓等人职务，并取消董事会增发的计划。当时外界认为黄光裕气数已尽，已无回天之力，结果意外发生了：股东大会否决了撤销陈晓等人职务的申请，但通过了取消董事会增发授权的申请。这意味着黄光裕的大股东地位得以保持，而陈晓的计划以失败告终。很多人感到疑惑，为何黄光裕在最后的时刻实现了绝地反击。事实上，挽救黄光裕于危难之间的，是他的老婆杜鹃。就在股东大会召开的前夕，杜鹃提前出狱了。她找到贝恩资本与之进行谈判。最终，杜鹃以“将非上市的300多家国美门店注入上市公司”的条件，换得了贝恩资本的支持。至此，陈晓控制国美电器的愿望破灭。2011年3月，陈晓辞任董事会主席等诸多国美职务，黄光裕的老交情、大众电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。在经历过一场夺权大战后，国美电器再次回到了“黄家人”的手中。然而，此时的国美已经元气大伤，业绩大幅下滑。2011年国美净利润则由2010年的19.62亿元降至18.4亿元，而原本排在它后面的苏宁，则实现净利润48.21亿元，同比增长20.16%。另外，在店面数量、单店盈利上，苏宁也实现了对国美的绝对反超。很多人认为，苏宁反超国美是因为黄光裕入狱，以及“黄陈之争”。其实，这种看法并不全面。一方面，国美在黄光裕入狱之前，其实自身“类金融”模式的裂痕早已显露，资金链断裂的危机几乎一触即发，其业绩下滑只是时间问题。另一方面，国美收购永乐没有达到“1+1>2”的效果。虽然在门店数量和销售额上，国美收购永乐后进一步拉大了与苏宁之间的差距，但国美和永乐之间的业务重合度相当高，供应链、管理方式以及企业文化等整合过程需要大量的时间和成本，这反而给了苏宁加速向前的机会。总之，在“黄陈之争”结束后，国美全面落后于苏宁，进而落后于整个家电零售行业。根据《2019年中国家电行业年度报告》显示，2019年，国内家电市场零售额规模为8032亿元。其中，苏宁全渠道份额占比22.8%，位居首位；京东占比14.4%，位列第二；天猫占比8.8%，位列第三。而国美，全渠道占比仅为5.8%，位列第四。复盘国美的整个大败局，“类金融”模式帮助国美走上云端，而黄光裕的狂傲自负、激进贪婪让国美从云端跌落谷底。狂傲自负，是他的性格底色。激进贪婪，则是他被资本诱导出的人性弱点。国美的败局，在黄光裕入狱前，便已经拉开序幕。5结语由于前几年接连获得减刑，因此黄光裕的出狱时间定格在了2021年2月16日。随着出狱时间的逼近，外界开始出现一些期待黄光裕回归、重振国美雄风的呼喊声。事实上，如今的家电零售行业已不同于2008年黄光裕入狱时的光景。家电零售市场里，线上、线下渠道早已紧密结合，今年一季度电商渠道对家电零售的贡献率更是首次超过50%。这也无怪乎，今年4月拼多多2亿美元投资国美，两家企业形成战略合作关系。明年，黄光裕重新归来，能否继续在家电行业搅动波浪，一切只能让时间给出答案。

文 ┃鉴史人
编辑┃鉴史人
“中国最好的公司都是不上市的，自己的公司算一家，任正非的华为算一家”
这个“口出狂言”并拿自己和任正非相比的人，是目前中国最大的建筑公司太平洋建设的老总——严介和。
他创办了中国最大的工程公司，被称为“中国最大的包工头”，是中国BT模式的鼻祖，而他还有一个外号，叫做基建“狂魔”，他曾带领企业半年时间将700座小山夷为平地。
但你敢相信？正是这个身价千亿的“全球华人第一狂人”，当年却是因为生二胎 丢掉了“铁饭碗”被迫下海经商。
严介和的人生很好地诠释那句老话——“塞翁失马，焉知非福”
书香世家
1960年，严介和出生在江苏淮安， 父亲和母亲都是当地有名的教师，严介和的家庭可以说是书香世家，祖祖辈辈的都是教书的先生，严介和也不例外，在这样的环境熏陶下，念完书自然也是打算去当教师，继承父母衣钵。
60年代的江苏淮安
但这中间还是出现了波折，严介和在念完高中后，由于这个年代的特殊，高考制度被暂时取消了，严介和也没办法接着读书，这也意味着严介和要在这个年纪就出去找工作，就在他迷茫不知去向的时候，他高中的老师决定帮他一把。
严介和在高中时期就一直是班级的尖子生，所以老师也不忍心让这样一个好苗子浪费，所以让严介和在高中去担任教师，别看严介和年纪不大，但是常年在父母的耳濡目染下，他的能力并不差，他见解独到，讲课方式新颖，凭借着出色的能力，让比他年纪还大的学生也心服口服。
严介和这也算是端上了铁饭碗，那个年代当上一个教师，只要肯兢兢业业地教书，安守本分地过日子，一辈子也算是不愁吃不愁穿了。
但这一切的平静却因为一个女人的出现被打破了，也同样是这个女人的出现，让严介和做出了人生中最重要的抉择。
教书匠的爱情
在教书几年之后，严介和遇到了他此后人生的另一半——张云芹。
这个姑娘比严介和小三岁，是自己班上的语文课代表，不但学习成绩没得说，而且非常喜欢运动，可以说是德智体美劳样样都行，起初两人就是正常的师生关系，但是在长久的相处中，两人也产生了不一样的情感。
当然，在那个年代，这样的师生情是不会被世俗所接受的，所以两人一直将这份情感隐瞒了三年。张云芹高中毕业后，没过多久，两人就步入了婚姻的殿堂。
两人婚后的生活也是过得十分美满，并且在1983年，还有了一个可爱的女孩，为他们带来了更多的快乐，女儿的降生也为严介和带来了好运，他在事业上也是稳步提升，一切都朝着好的方向发展着。
但是伴随着妻子的又一次怀孕，严介和的人生发生了转折。
继承香火还是保住铁饭碗？
从那个年代走过来的人应该都能理解，女儿固然可爱，但是大家都还是想要一个儿子来传宗接代，严介和自然也是，所以考虑生个儿子。
1985年，妻子张云芹不出意料地怀孕了，但是起初要子心切的严介和也开始慌了，因为那个年代都在实行计划生育政策，打击超生的力度还是挺大的，每户都只准生一个，要是偷偷怀二胎，被发现是要罚款的，严重的还可能公开批评乃至被单位开除。
纸包不住火，严介和有了第二胎的消息很快就被计划生育小组知道了，小组负责人告诉严介和，必须将孩子打掉，不然会面临高额罚款，并且身为人民教师，还有可能丢掉工作。
此时严介和和张云芹也很苦恼，在彻夜的深思熟虑之后，两人还是希望生下这个孩子，毕竟是自己的血肉，父母也不应该剥夺他的生存权。
两人心里都想着：无非是自己的生活苦一点。
就这样，第二个孩子出生了，是个男孩子，这让严介和笑得合不拢嘴。两人给孩子取名严昊，这也是以后的太平洋建筑二代掌门人。
严介和和严昊
虽然朋友家属也是纷纷道喜，但是政策终究是政策，恭喜归恭喜，还是得进行相应的处分。
高昂的超生罚款加上铁饭碗的丢失，家中的生活也开始变得捉襟见肘。
作为一家之主的严介和知道这样下去是根本不行的，因为是被开除的，导致要想再进入事业单位，可能是有点困难，于是他决定下海经商。
传奇之路的开启
做出决定之后，严介和开始向各个公司投简历。
正好那个年代正值国企改革，很多国企都在公开招聘职员，严介和决定应聘淮安一家国企厂长一职，后来严介和凭借着过人的本事不出意料的通过了面试。
当时的国企都面临着转型慢的问题，大部分企业都出现了严重亏损的局面，严介和所在的国企也不例外，摇摇欲坠正在崩塌的边缘，但是在严介和的到来，挽救了这家企业。
严介和在担任厂长之后，深入一线进行调研，势必将企业亏损的根本原因找出，经过彻夜不眠的努力。
严介和找出了问题所在并针对问题进行企业改革，不但引进了很多新型管理模式，还有新型的技术，同时开除了一些出工不出力的老员工。
经过一系列的操作之后，企业也逐渐开始盈利，也正是这一连串顶级的操刀手段，让严介和的名头在商圈里打响了，也得到了业界的一致认同，这也让他在日后的发家中起到了重大的积极作用。
此时的严介和26岁，已经有了一定物质和名誉，在别人的眼中，他已经称得上是一个成功人士了，但是他自己并不满足于此。
1992年，中国国内由于政策导向，市场经济开始愈发地活跃起来，严介和凭借着敏锐的商业嗅觉，认为这是自己一战成名的好机会，于是做出了一个让当时所有人以及妻子都不能理解的决定——辞去此前厂长的职务，自主创业。
严介和拿着多年攒下的12万元，组建了属于自己的淮安引江建筑公司。
多年后回想起来，严介和还是觉得这个决定有点贸然，因为这条不被大家看好的路确实太难走了，但他同样也庆幸自己做出了这个决定。
舍不着孩子套不着狼
严介和成立的公司起初并不被人看好，大家认为他就是被此前那一次成功冲昏了头脑。虽然严介和知道自己是深思熟虑过后的。
但确实万事开头难，他的公司没有人脉，没有资源，只是凭借自己的本领在招标中接一些小工程。
虽然公司只能勉强存活，但严介和始终坚持一个原则，那就是做人一定讲诚信，做生意更应该如此。
当然，严介和也不是说说而已，而是真正地做到了，也正是因为这起事件，让严介和彻底打出了名堂。
事件的起因得从严介和接到的一个项目说起。
在参与多次招标之后，资质条件不够硬的严介和只能挑选一个大家都不要的项目——南京绕城高速公路其中一段的建设。
这个项目在业界是一致不被看好的，因为这个项目实施起来非常困难，而且加上高额的管理费，多家企业在考察核算之后，都认为这个项目做成，起码得亏5-8万元，因此，这个项目也成了一个烫手的山芋。
南京绕城高速公路
但是严介和在多次实地考察之后，觉得这是一个机会，于是在接到这个项目的当晚，他就召集了员工开始针对此项目进行方案商讨。
另一边，大家看到这个初生牛犊不怕虎的小企业，也是异常感兴趣，不过大部分人都是在等着看严介和的笑话。
在经过多日的商讨之后，大家一致认为，只有降低成本才能使这个项目盈利，言下之意就是只有偷工减料才能转亏为盈。
在缜密核算之后，严介和也认为，想创收就只能有这一个办法，但是这严重违背自己做企业的原则，所以并没有认同这个解决方案。
严介和再三的跟员工强调，一定要实打实地施工，用高质量换来的收获绝对是意想不到的。
吃亏是福
在团队最后一次仔细核算之后，这个项目不出意外是要亏损5万元，而如果要将所有细节做得完美的话，这个亏损会增至8万元。
严介和认为总之是亏，那就把细节做得完美，于是和手下说，一定要拿出严谨的态度对待这个项目。
就这样，严介和和他的团队将所有心思都放在这个项目上，以至于那年的春节都是和员工们一起在工地上度过的，不过皇天不负有心人，在严介和以及团队的不懈努力下。
整个工程不仅在原定计划的基础上缩短了一半的工时，而且每个细节都把控得非常完美，挑不出任何毛病，这让来验收的同志着实大吃一惊。
而这亏损的八万元对于他接下来所收获的完全是九牛一毛。
由于工程完成得如此完美，工程方十分满意，并将这条高速公路上的配套设施，也就是南京绕城高速交给了严介和的公司。
在接到这个项目之后，严介和和整个团队大大地庆祝了一番，一来是高兴，二来也是犒劳一下兄弟们这段时间以来的辛勤付出。
严介和同样以一丝不苟的态度完成了整个项目施工，经过核算，此次项目总共给公司带来了将近860万的收益。
这一战，不仅狠狠地打了那些等着看严介和笑话的企业的脸，也让严介和和他的淮安引江建筑公司在业界打响了名声，大家都知道了圈子内有这么一家讲究信誉且保证质量的施工团队。
可以说，这次赔钱的买卖开启了他的传奇之路。在此之后，他的订单与日俱增，与之合作的项目方越来越多，公司也是越做越大。
可以说是从一个“不入流的三流公司”，逐渐发展成为了南京城内建筑行业的标杆！
人生赢家
随着公司的不断扩大，严介和成立了引江入海江苏太平洋工程有限公司，也就是后来的太平洋建设集团。
接下来严介和的一系列动作，也一个个证明了他独特的长远眼光。
20世纪初，市场经济发展进程缓慢，当时许多国企都是处于亏损状态，于是业界有消息称，这个时候将这些国有企业收购是最好的时机，但是大家也只是敢说不敢做，毕竟这么大大的盘子，谁都怕砸在手上。
但是严介和坚定地认为现在确实是收购的最佳时机，因为随着政策的导向，日后这些企业必定是会在风口上茁壮成长起来。
并且此时收购这些企业，也算是为政府减压，可以和政府建立起良好的合作伙伴关系，为公司的项目进行是百利而无害的，所以最后严介和陆续地将这些企业收入囊下了。
后面的一系列事件也证明了严介和的选择太正确了。而真正让严介和收获巨大财富，还是他的另一个头衔——“BT”运作模式的开山鼻祖。
BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。 BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。
简单来说，这种模式就是承建方先垫资，建筑建设完毕后将运营权交给政府，政府再将资金分期付款给项目方，在这样的模式下，那些想大修建筑又没有钱的政府就可以更好地进行城市建设了。
其实严介和这样为政府的想方设法其实也是一种双赢局面，他自己也坦言：“政府合作这么多年，我悟出了一个道理，和政府打交道没有风险。一旦你真正为政府分忧，实际上就能赢得政府的厚爱。”
严介和也确实通过这种模式在城镇化大规模的城市基建红利中站稳脚跟，身价直逼千亿，也因此被媒体称为“第一狂人”
“中国最牛包工头”
要说严介和最牛的一个案例，还得是中国兰州新城建设项目， 也正是这个案例，让严介和有了“中国最牛包工头”的称号。
当时这个项目招标的时候，所有承建商都不太敢接这个项目，因为涉及资金太大，根据核算，这个项目的总投资高达几百亿，这么大的盘子，一旦弄砸了，那就是真的赔个底朝天了。
但严介和再一次地展示了自己的自信，他义无反顾地接下了这个项目，并且承诺政府，如果半年内没有完成项目，自己将会赔偿所有损失。要知道这个项目是要推平700座山，圈内人士都表示严介和这是疯了，这完全就是当代的“愚公移山”。
但事实证明，严介和再一次的成功了。半年工期一到，严介和不但准时地完成了项目，而且仍然是以高质量的水准完成了每一个细节。根据数据统计，严介和移走的土方量超过当年的三峡工程。
在记者报道的时候，严介和兴奋地表示：“这是中国民间投资最大的一笔，单一项目220亿元，这是历史上没有的！”
自此严介和的公司成为国内独一无二的建筑公司，严介和也成为中国最狂的包工头。
2005年，胡润财富榜找到严介和，想让他参与当年的富豪榜单排名，这个消息让严介有点受宠若惊，因为他并没有想参与这些所谓的财富排名，然后向胡润表示，希望还是尽量将自己排在5名之后。
2005年胡润榜
但是在胡润再三思量下，还是将严介和排在了第二，成了名副其实的江苏首富，一时之间媒体大肆报道，称他为“中国最大的包工头”、“黑马富豪”，可以说当年的首富黄光裕风头都都在严介和之下。
太平洋建设还进入《财富》500强榜单，其官网称“首次参评并入选，位列中国民营企业第一、华人企业第二，开创了以基础设施建设为主业的民营企业入主世界五百强之先河。”
何为牛人，这就是牛人！
业界传奇
2011年之后，严介和也选择了隐退，将位置让给了刚大学毕业的儿子严昊，自己又干起了老本行——“为人师表”
严介和和严昊
他一边办商学院，一边出书。他甚至还给自己出了一本《新论语》。
《新论语》
这里还有一个有意思的事，2014年莫言获得了诺贝尔文学奖之后，严介和还非常不服，在面对《中国新闻周刊》记者采访时，他直言表示：
2014年，莫言荣获诺贝尔文学奖。严介和不服：“其实我的文章写得很好，但是莫言竟然比我先拿了诺贝尔文学奖，我知道(这个消息)以后心里有些难过，那只是个小学没有毕业的人，所以我会向经济学奖冲刺。”
莫言获奖
严介和还说出了那句极其狂妄，甚至得罪了不少人的话：
在中国，一流企业不上市，二流企业要上市，三流企业上不了市。这是由我们当前的市场经济开放程度所决定的。几年前我就给中国股市下了定论：250。
你看深圳的华为，辽宁的万达，北京的世纪金源，包括我们的太平洋，这些企业都是不上市的。在此，奉劝那些对股市垂涎的人们，适可而止。
就是这样一个“狂妄至极”的男人，成为了基建业界的传奇。
但纵观严介和这一路走来，并不是那么容易。如果当初不是坚持要了儿子，被迫逼自己一把，哪有今天的辉煌；又如果不是他当年肯拿出8万来赌一把，如今的成就也可能只是幻影。
有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴！
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导言从凭借国美驰骋国内家电零售市场、三次问鼎中国大陆首富，到因经济犯罪沦为阶下囚，黄光裕的人生堪称大起大落。很多人把国美如今的坠落，归结为黄光裕的入狱。事实上，在黄光裕入狱的前几年，国美败局的导火索早已形成。入狱事件，只是加速了国美败局的爆发。砺石商业评论作者 赵炯
文张军智
编辑在广东潮汕地区流行一句话，有潮水的地方就有潮人，有钱赚的地方就有潮商。作为中国传统三大商帮之一，潮商的足迹遍及全球，走出了一大批知名企业家，比如李嘉诚、马化腾、谢国民、姚振华等等。在这批企业家中，黄光裕自然是不能绕开的一位。在本世纪的头几年，他堪称是中国商业舞台上最耀眼的明星企业家之一。不过，翻开黄光裕的幼年画卷，里面却是一片黯淡。1969年，黄光裕出生在广东省汕头市凤壶村。这是一个既不靠山、也不靠海的贫困小村庄，整个村子才三百多口人，而黄家是其中最穷的人家之一。黄家有四个孩子，黄光裕是老二。他还有一个比自己大三岁的哥哥黄俊钦，以及两个妹妹黄秀虹、小妹妹黄燕虹。黄光裕的父亲很早便外出经商，常年奔波在外，一个多月才回来一次，生意也一直没有起色。黄光裕的母亲曾婵贞在家里做一些手工活，每月能有十几块钱的微薄收入，全家人日子过得紧巴巴的。最困难的时候，黄光裕还曾捡过垃圾补贴家用。在家人中，对黄光裕影响最大的是母亲和哥哥。母亲曾婵贞的祖上是泰国著名侨商善长，后来家道中落。曾婵贞经常给几个孩子讲祖辈做生意的故事。祖辈的富有和名声带给黄光裕极大的冲击，从而在他幼小的心灵里埋下了一颗商业种子。哥哥黄俊钦在技术方面相当有天分，从小就对组装电器着迷。有一年春节，黄俊钦将一大堆电视配件组装成了一台完整的电视机，令黄光裕惊叹不已。对于“绝技”傍身的哥哥，幼时的黄光裕尤为崇拜。一次曾婵贞抱着黄光裕去镇里的杂食店，给他买了两块饼干。黄光裕自己吃了一块后，特地留下一块带给哥哥吃。正是这种崇拜，让黄光裕在初中辍学后，毅然决定跟着黄俊钦从汕头北上，前往内蒙古做生意。这一年是1985年，黄光裕16岁，黄俊钦20岁，两位年轻人离开故乡，开启了自己的闯荡生涯。在这一年的10月23日，邓老在人民大会堂接见美国企业家代表团，明确提到把计划经济和市场经济结合起来，以解放生产力，加速经济发展。黄氏两兄弟的创业身影，融入到滚滚的时代洪流之中。1国美发家去到内蒙古后，黄光裕和黄俊钦待的时间并不长。黄光裕觉得内蒙古不够繁华，开始感到厌倦。他问黄俊钦，有没有更好的选择？黄俊钦思索片刻，回答道：“太原、上海，还有北京。”于是1986年，两兄弟又从内蒙古转战至北京。这一年，日后与黄光裕渊源颇深的两位商界大佬，还是万千上班族中的一员：格力的董明珠在南京一家化工研究所做行政管理，苏宁的张近东在南京市鼓楼区工业总公司上班。在北京落脚后，黄家两兄弟用在内蒙古做生意赚的4000元，外加借来的3万元，在前门的珠市口东大街420号，盘下了一个名为“国美服装店”的门面，面积约为100平米。盘下国美店面后，两兄弟开始琢磨应该做什么生意。当时黄光裕想过做食品生意，但又担心大众消费水平跟不上。他也想过做服装生意，但感觉自己不懂服装行业里面料、季节性的讲究。一番深思熟虑后，黄光裕决定做家电生意。他认为家电行业相对比较定型，只要有货就不愁卖，自己做起来比较合适。此番选择，让黄光裕踏入了一片滚烫的商业热土。众所周知，冰箱、洗衣机、彩色电视机是80年代有名的“三大件”。这一时期，国内家电行业迅速起步：1979年，天津洗衣机厂建成国内第一条洗衣机生产线；1980年，天津无线电厂建成国内第一条彩色电视机生产线；1983年，广州万宝电器工业公司从新加坡引入第一条电冰箱生产线。整个80年代初期，全国共有70多个冰箱定点生产厂家、80多个洗衣机定点生产厂家。消费者购买家电光有钱还不行，必须凭票，甚至还要预约，彼时的家电市场处于供不应求的状态。在这种需求涌动的市场态势下，1987年黄光裕将“国美服装店”更名为“国美电器店”，正式踏入家电零售业。所谓万事开头难，黄光裕的家电生意在起步时面临着巨大的竞争压力，这些压力来自于众多的大型商场。当时的大型商场普遍为国有企业，它们不仅手握一级、二级批发站资源，而且建有自己的渠道和网络。在家电市场为卖方市场的状况下，不少商场采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，获得了丰厚的利润，实力远远超过国美。面对商业根基稳健，且资源雄厚的竞争对手，黄光裕意识到，“作为一家个体企业，要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。此后，他使出薄利多销和广告营销两大杀手锏来抢占市场。所谓薄利多销，其实是黄光裕推出的“坚持零售、不做中间商、薄利多销”的经营策略。简单来说，就是用低价来吸引顾客，扩大销售。显然，这与其它大型商场“抬高售价、以图厚利”的策略背道而驰。当然，国美的“薄利多销”策略并非一纸空头文件，其对自己的供销模式进行了大胆的创新，即脱离中间商与厂家直接接触，实行包销定制，压缩中间成本，然后将零售价格下拉20%-30%，最后通过规模效益来扩大销售额。不得不说，国美这种薄利多销的低价策略，宛如一颗投入平静海面中的深水炸弹。当许多消费者发现，国美所售卖的商品要比市场便宜几百元甚至上千元时，瞬间开启了疯狂的抢购模式，国美的客流量瞬间暴增。那些大型商场没有料到，一家小小的个体户，竟然用低价这一最直接、最野蛮的策略，撬动了它们的领地。除了用降价来促进销售，黄光裕还在广告营销上花费了诸多心思，开辟出一条创新之道。在八十年代末九十年代初，国营商店对于广告的认知仍较为负面，还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面。黄光裕并不这样认为，他感觉到广告中蕴含着巨大的能量。他先尝试着在一个“市场集锦”的小版块里刊登了一块非常小的小广告，结果效果非常明显，卖出了一百多个产品。于是，他便把目光转向了发行量更大的报纸《北京晚报》。不过，当时的国美资金并不充足，即便在《北京晚报》上刊登一则版面不大的广告，需要的广告费对于国美而言也是笔不小的资金。此时，黄光裕注意到《北京晚报》版面中间折叠处有一块是空白的，因为比较狭小，所以从没有刊登过广告。黄光裕敏锐地意识到，机会来了。1991年，黄光裕率先低价包下了《北京晚报》的中缝版面，并打起了“买电器，到国美”的标语，同时刊登电器的价格，他也由此成为在报纸中缝打广告的第一人。据悉，当时《北京晚报》的发行量达到每天几十万张，其中缝的国美广告很快就吸引了大量顾客的注意，国美的生意更加火爆。在以“薄利多销”为主、“中缝广告”为辅的经营策略下，国美的扩张脚步逐渐提速，陆续开出“国豪”、“亚华”、“恒基”等多家名称各异的门店。到1992年，国美已在北京开设了七八家门店。但很快黄光裕发现杂乱的店面名称，不利于品牌在消费者心目中落地和深化。于是，1993年黄光裕便将旗下的门店进行了全面整合，统一命名为“国美电器”，由此形成了中国早期家电连锁的雏形。同样也在这一年，黄光裕和黄俊钦发生经营理念上的冲突，两人谁也不服谁。无奈，两兄弟选择了分家。最终黄光裕分到“国美”牌子和几十万元现金，这一年他24岁。和哥哥分家后，黄光裕开始全身心地扑入到他的家电零售版图中，并以惊人的速度扩张版图边界。1999年7月，国美首次走出北京，打入天津市场开设两家连锁店，自此开始向全国迅速扩张。1999年12月，国美继续进军上海，形成京、津、沪连锁经营的骨架。同一年，黄光裕还创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，开始锤炼自己的资本运作功力，为此后的上市做准备。从1999年7月至2002年，国美在全国共开设了54家连锁店。换算下来，两年半时间里国美相当于每18天开一家新店，扩张节奏可谓极其迅速。2002年下半年，国美的触手伸至南方，进入了广州和深圳市场。当时，黄光裕脑海里浮现出“以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区、以广深为首的华南经济区”的国美大三角战略布局。雄心满满的黄光裕宣称：从2002年开始，国美要在5年内占领全国家电市场20%的份额。此时的黄光裕已经成为中国商界的明星人物，众多年轻人心目中的创业偶像，而接下来的上市动作，更是让黄光裕登上名气与财富的双顶点。2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购了94家国美门店资产的65%股权，国美实现以借壳的方式在香港上市。上市后，黄光裕身价达到105亿元，问鼎中国大陆首富。第二年，黄光裕再次蝉联首富宝座。此时，黄光裕只有36岁，正值春风得意之时。2类金融，埋下隐患从17岁的毛头小子，到中国大陆首富，黄光裕似乎始终处在阔步前行的激进态势之中，国美的扩张之路也一直没有减速。但在商业世界里，越是激进，越是暗藏危机。复盘国美扩张之路，可以发现其主要是凭借“薄利多销”的策略，实现快速占领市场。很多人都对国美的“低价、薄利”策略感兴趣，但却不知为何国美敢于大幅拉下价格？低价奥秘，其实藏在国美的“类金融”模式中。首先，所谓“类金融”模式，即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力，延期支付供应商货款，短则数日，长则可达半年之久。由于借助国美的高速扩张，带来了销售提升，许多供应商愿意做出让步。于是，国美账面上持续保持着巨额的浮存资金。从数据上看，每年国美电器约有90%的负债都是来自应付账款及应付票据。此后，国美将这部分延迟付款的资金投入到两大领域：一块是渠道扩张，进一步提升对供应商的影响力和控制力，进而保证延迟付款的资金策略能够持续进行。另一部分资金，则被国美投向资本市场和房地产市场，赚取的收益用来弥补零售市场的低利润，保证“薄利多销”的低价策略能够持续进行。于是，在这种循环过程中，国美在产业链中的议价能力不断加强，渠道和资金规模愈发庞大。看起来，“类金融”模式似乎是一种极佳的商业模式，但其实它是一把“双刃剑”。深入研究可以发现，国美的这种“类金融”模式主要依靠两大要素，一是供应商的配合，二是资金的收益率和周转率。也就是说，要想“类金融”模式能够持续的进行，国美必须保证和供应商保持稳健的合作关系，并且能将浮存的资金高效利用。否则，一旦供应商被压制过度，停止供货，或者国美渠道扩张、资本投资失利，导致无法支撑零售市场的低价策略，“类金融”模式将会引发一连串的经营风险。此前，就有不少企业采用过类似“类金融”的经营模式。但许多企业都在“供应商合作”和“渠道扩张、资本投资”的路上崴了脚。格林柯尔创始人顾雏军在收购科龙电器后，就曾采取过“类金融”模式，即通过诸多手段压低进货价格，拖欠货款，将资金留作自用。顾雏军的这种做法很快遭到上游供应厂商的一致讨伐，部分供应商直接停止了对科龙电器的供货。除此之外，连锁超市普尔斯马特也曾采用过类似“类金融”模式的经营策略，即每开完一个新店后，便将该店的部分流动资金抽出开设下一家新店。这种模式下，普尔斯马特向供货商付款的节奏越来越慢，周期越来越长，不断地积聚着金融风险。结果在2005年年初，因为拖欠供应商货款20多亿元，上百家供应商向普尔斯马特讨要货款，普尔斯马特深陷经营泥沼。反观国美，其在处理与供应商之间的关系，以及在对外投资和扩张上，其实都显得过于激进。而这，也是国美走向败局的根本原因。3败局根源在酝酿首先说国美与供应商的关系。早在2000年，国美曾推出过特价彩电，随后就有9家彩电供应商威胁要对国美断供，但黄光裕毫不在意。2001年，国美引发空调行业的“价格跳水大战”。作为国美的供应商之一，格力直接跟国美翻脸。黄光裕仍不在意，甚至在媒体上开怼：“现在降价是我们说了算。”两年后，格力与国美再次翻脸，这次两家闹到直接分道扬镳。2004年2月21日，为了在空调销售旺季到来之前抢先赢得消费者关注，成都国美电器在没有取得格力电器同意的情况下，私自把格力的一款售价为1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。听闻此消息，当时的格力电器总裁董明珠怒不可遏，立即电告四川格力销售公司经理，要求国美“马上停止降价销售行为，而且向格力道歉”。然而，黄光裕非但没有道歉，反而发出紧急通知，要求国美所有分公司一律停止销售格力空调。自此，格力电器全线撤出国美所有卖场，两家企业关系自此决裂。至于国美与其他供应商的关系究竟如何，董明珠曾这样说道：“当时黄光裕以低价冲击市场，目的是将小经销商消灭，那时的人都胆战心惊的，不敢得罪黄光裕，为了保护自身的利益，屈服于黄光裕之下”。董明珠的言语或许带有些许个人色彩，但黄光裕自己的表态，则直接暴露出他对于与供应商合作的看法。在“2004国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾有一段犀利的讲话：“我做事的规律就是——你对我信任，我就给你越大的信任；你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手！”也就是说，当时黄光裕完全是以一种霸权心态与供应商合作。虽然许多供应商们表面上在迎合国美，实则暗地里忍气吞声。这种性格中的狂傲与自负，注定将黄光裕推向极端，毕竟“类金融”模式严重依赖与供应商的合作。然而，此时的黄光裕，并没有反思自己与供应商内在的畸形关系，反而被账面上延期支付的巨额货款挠得心痒痒。他曾对外公开宣称，“巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑?”至于如何利用，他得意地表示，“我能提供大规模的短期融资，不过一定要限定在3个月之内，超过3个月就不行了。”其言外之意，未支付给供应商的货款，国美电器完全可以拿来放贷。事实上，单纯的放贷生意完全无法填满黄光裕不断被撑大的胃口。手握巨量现金，他把目光落到了资金需求极大的房地产行业。这也让国美走向了更危险的深渊。2005年，黄光裕与黄俊钦共同投资20亿元打造国美家电工业园，并宣布进军房地产行业。当时，黄光裕发出“拿出100个亿砸向地产，打造第二个国美电器”的豪言壮语。其实回过头来看，黄光裕很早之前便涉及房地产行业。只是，黄光裕的地产经营理念令人匪夷所思，并且最终的经营结果也都不算太成功。1996年，黄光裕成立北京鹏润房地产开发有限公司，并在北京开发了第一个地产项目——鹏润家园。1997年，鹏润家园正式动工。地产行业对资本要求甚高，即便是财大气粗的黄光裕，也遇到了资金紧缺难题。资金最困难时，他甚至准备将手中十余家国美电器连锁店全部卖出，投入鹏润家园的开发中。此时的黄光裕，被房地产行业的诱人利润深度吸引。当时有媒体报道称，为了缓解资金压力，黄光裕与北京中行内部人员暗自对接，以挪借来的大批身份证办理虚假个人按揭贷款，从北京中行贷出3亿余元投入到地产开发中。经历一番曲折后，鹏润家园终于开盘。为了增加品牌竞争力和知名度，黄光裕把国美的“薄利多销”模式也复制到了鹏润家园上——在报纸上打出“五折、六折特价房、有奖销售”的广告。然而，鹏润家园开盘后中途却两次停售，每次一停就是七八个月。外界感到尤为不解，怀疑黄光裕怂了，舍不得打折。黄光裕的解释是：“不卖，就是想使小区有更好的形象，使消费者买起来放心。”不得不说，这一说法实在难以令外界信服。此外，他还进一步说明自己的房地产经营理念，“卖图纸、预售，还没开始动工就开始卖，我们基本上不太用这种方法。我们跟他们的性质还是不太相同。一是我们房子比较好，二是我们不急于回笼资金，三是我们大部分卖的是现房，期房卖得不多，我们对期房有所控制。”事实上，在90年代的房地产行业，通过高负债、高周转率实现快速扩张是企业最常用的市场策略。黄光裕“不急于回笼资金”的地产经营理念，无疑与整个市场背道而驰，并给国美带来了极大的资金压力。此后几年，或许感受到地产业务并没有那么容易上手，鹏润地产没有再使出新的动作。时间转到2005年，黄光裕的地产野心又慢慢浮现。2005年初，在鹏润地产的基础上，黄光裕分别成立了明天地产、国美置业和尊爵地产四家地产公司。四驾“地产马车”，拉动着黄光裕的地产梦。按黄光裕的说法，重返地产的原因是实现集团业务互补，“零售业是天天都有流水，天天都有利润，而房地产是一次性投入，一次性获利。”其实，黄光裕的真实考量是，在电器零售业务里积聚的大量闲置资金，可以投入到地产业务中获得高收益。二者兼容互补，从而取得1＋1>2的效果。战略定型后，国美便在地产业开启了大肆“买买买”的节奏。2005年4月，国美置业以底价8亿元买入北京市丰台区科技园区两幅地，成为当年北京最大的招拍挂项目。2006年4月，黄光裕控制的鹏泰投资以2.36亿元的价格，购得中关村建设48.25%的股权，成为中关村建设第一大股东。同时，黄光裕又以7855万元购入中关村科技15%股权，成为其第二大股东。从2005年到2006年，黄光裕在房地产行业进行了多项大手笔的投入。但到底他买了多少地，并没有多少人知道。2008年5月，黄光裕决定将旗下约180亿元的地产注入中关村科技。此后，中关村科技发布的一则定增公告，让外界得以窥探到黄光裕手中的土地状况。该公告显示，鹏润控股旗下拥有众多土地一级开发和土地整理项目，且主要位于北京，总占地面积超过1亿平米，可建设用地面积超过4943万平米 。1亿平米的土储，令外界瞠目结舌。要知道，当时在北京，碧桂园和恒大的土地储备也不过4500余万平米和4800余万平米。国美，一家主营电器业务的企业的土地储备，竟然超过了两家大型房企之和，可见黄光裕的地产野心已经膨胀到了高点。然而，大量的拿地，开始让国美背负着巨大的资金压力 。2006年，黄光裕就因为在商业上出现违规运作接受调查。据悉，他旗下的“鹏润系”以及黄俊钦执掌的“新恒基系”，均涉嫌违规贷款，涉及资金近十亿。最后因为没有确凿证据，该调查不了了之，不过这也足以让人感触到国美承担的资金压力。尽管此时国美在地产行业承受着巨大资金压力，但在另一边的电器零售业务上，国美却还在疯狂地烧钱并购，扩张渠道。对于国美的并购行为，黄光裕曾表示：“只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。”2005年4月，国美接连收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家电器、中商家电、金太阳等家电企业。整个2015年，国美在全国的连锁店增加到500家，比2004年翻了近一倍，几乎都源自并购。在大肆并购的同时，黄光裕的野心远不止于此，他瞄准的还有苏宁和永乐。据中国连锁经营协会数据显示，2005年全国家电零售额为5850亿元，排在家电零售前三位的国美电器、苏宁电器和永乐电器，市场份额分别为8.5%、6.8%和2.6%。对于排在自己后两位的家电巨头，黄光裕早已虎视眈眈。2006年7月24日，国美便以52.68亿港元的代价收购了永乐，中国家电零售行业中最大的一宗并购由此诞生，永乐董事长陈晓则进入国美任职总裁。至此，家电行业里三足鼎立的格局被重新洗牌。国美、永乐合并之后，新国美门店数量达到800多家、年销售额达到800多亿元，远远超过苏宁电器的360家门店和397亿元的销售额。此时，黄光裕放出豪言，“收购苏宁是迟早的”，直接对张近东发出战书。尽管表面上，国美在疯狂投资地产、左右并购，风光无限，其实暗地里的危机早已酝酿。要知道，不管是国美投资地产、还是并购同行，这一套对外操作的基础是“类金融”模式，而“类金融”模式的基础是与供应商之间保持稳固的关系，延期货款能够持续、稳定的出现在国美的账面上。然后，从2005年开始，也就是国美大肆投资地产，疯狂并购的同时，国美的“类金融”模式的基础开始出现裂痕。败局，一触即发。4危机爆发，陈黄之争从数据上看，2005年末，在国美已上市的263家门店中，应付账款及应付票据余额为68亿元，同比增加了36.17亿元，占年销售额180亿元的38%。纵向来看，从2001年到2005年，国美电器3个月内应付账款的比例由84%下降到64%，而3~6个月应付账款的比例由14%上升到35%。也就是说，国美支付供应商货款的延迟周期在逐年上升，这已经引起了很多供应商的不满。2005年，国美的部分供应商纷纷“自立门户”：TCL投资2亿元打造幸福树电器连锁有限公司，试图减少被国美电器“剥削”的状况。另外，长虹电器也开始大力建设自己的3C专卖店，尝试自己掌控销售渠道。其实，此前国美的供应商之所以能接受“延迟付款”这一苛刻条件，很大程度上是“屈服”于国美密集的销售渠道优势。然后，当国美延期付款的周期越拉越长时，供应商再也无法忍受，抵抗的声浪越来越大。要知道，国内家电制造业的利润率相当低——2005年，我国家电制造业平均利润只有0.6%。国美一再延迟付款，给供应商们的利润获取再度造成压力，后者反抗是迟早的。只是国美没有意识到，当供应商纷纷离自己而去时，受到最大损失的其实是自己。毕竟，“类金融”模式运行的基础，就是依靠延期支付给供应商的货款。如果说，与供应商的关系还可以调和，那么国家的政策调整，则让国美的资金压力直接暴增。2006年10月18日，《零售商供应商公平交易管理办法》颁布。《办法》第十四条规定：“零售商与供应商按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。”也就是说，此前国美延期付款，积累资金的打法将受到制约。按照《办法》里规定算下来，2006年上半年，国美上市的门店中约有45亿元的货款超过期限，非上市门店中约69亿元的货款超过期限。政策的出台，让国美一时乱了阵脚。在货款支付期限被压缩的同时，国美还得开始承担高额的保证金。从2006年开始，银行要求国美电器提供比例高达61.71%的应付票据保证金，并附加第三方担保。在双重政策的调控下，国美的资金压力大增，渠道扩张与地产投资业务都深受波及。面对不断收缩的可支配资金，黄光裕开始疯狂套现来缓解资金压力。2007~2008年，黄光裕蝉联胡润富豪套现榜榜首，两年减持套现超200亿元。就在黄光裕为资金压力焦头烂额之时，一场牢狱之灾从天而降。2008年11月17日晚，北京市公安局下令“抓捕黄光裕”，因其涉嫌经济犯罪。随后，黄光裕的亲哥黄俊钦与国美财务总监周亚飞相继被捕。随着案件调查的推进，2010年5月，北京市第二中级人民法院判处黄光裕有期徒刑十四年，黄光裕妻子杜鹃也被判有期徒刑三年六个月。身披耀眼光环的中国前首富，就此成为阶下囚。黄光裕被拘后，于2009年1月辞去国美主席等身份，但依然保留着大股东的身份。陈晓接任黄光裕，就任执行董事兼董事局主席。一进一退之中，一场黄、陈两人对国美的控制权之争， 拉开序幕。陈晓执掌董事会后，开始推进“去黄光裕化”，表示黄光裕犯罪属于个人行为，与国美无关。此后，陈晓祭出两项大招，试图将国美掌控在自己手中：其一是稀释股权，其二便是拉拢黄光裕的旧部下。首先，陈晓引入贝恩资本作为战略伙伴。在贝恩资本成为国美第二大股东并进入董事会后，黄光裕持有的国美股份被稀释至32%，而贝恩资本在董事会中拥有三个位置。另外，陈晓还利用股权激励计划，将黄光裕的数名旧干将，如时任国美总裁王俊洲、副总裁魏秋立等集体拉拢至自己麾下。尽管身在狱中，黄光裕还在与外界保持联系。听到陈晓要夺权后，黄光裕内心无比焦急与气愤。他放出狠话，要与陈晓一起“鱼死网破”。陈晓淡定地回应，“鱼可能会死，但网不会破”。很快，陈晓便开始安排增发股票计划，试图将黄光裕的股份再度稀释，降低在股东大会的影响力。如果陈晓的计划如愿实现，那么黄光裕将再无反抗之力。察觉到陈晓的计划后，黄光裕便提出在2010年9月28日召开国美股东大会。大会上，黄光裕要求撤销陈晓等人职务，并取消董事会增发的计划。当时外界认为黄光裕气数已尽，已无回天之力，结果意外发生了：股东大会否决了撤销陈晓等人职务的申请，但通过了取消董事会增发授权的申请。这意味着黄光裕的大股东地位得以保持，而陈晓的计划以失败告终。很多人感到疑惑，为何黄光裕在最后的时刻实现了绝地反击。事实上，挽救黄光裕于危难之间的，是他的老婆杜鹃。就在股东大会召开的前夕，杜鹃提前出狱了。她找到贝恩资本与之进行谈判。最终，杜鹃以“将非上市的300多家国美门店注入上市公司”的条件，换得了贝恩资本的支持。至此，陈晓控制国美电器的愿望破灭。2011年3月，陈晓辞任董事会主席等诸多国美职务，黄光裕的老交情、大众电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。在经历过一场夺权大战后，国美电器再次回到了“黄家人”的手中。然而，此时的国美已经元气大伤，业绩大幅下滑。2011年国美净利润则由2010年的19.62亿元降至18.4亿元，而原本排在它后面的苏宁，则实现净利润48.21亿元，同比增长20.16%。另外，在店面数量、单店盈利上，苏宁也实现了对国美的绝对反超。很多人认为，苏宁反超国美是因为黄光裕入狱，以及“黄陈之争”。其实，这种看法并不全面。一方面，国美在黄光裕入狱之前，其实自身“类金融”模式的裂痕早已显露，资金链断裂的危机几乎一触即发，其业绩下滑只是时间问题。另一方面，国美收购永乐没有达到“1+1>2”的效果。虽然在门店数量和销售额上，国美收购永乐后进一步拉大了与苏宁之间的差距，但国美和永乐之间的业务重合度相当高，供应链、管理方式以及企业文化等整合过程需要大量的时间和成本，这反而给了苏宁加速向前的机会。总之，在“黄陈之争”结束后，国美全面落后于苏宁，进而落后于整个家电零售行业。根据《2019年中国家电行业年度报告》显示，2019年，国内家电市场零售额规模为8032亿元。其中，苏宁全渠道份额占比22.8%，位居首位；京东占比14.4%，位列第二；天猫占比8.8%，位列第三。而国美，全渠道占比仅为5.8%，位列第四。复盘国美的整个大败局，“类金融”模式帮助国美走上云端，而黄光裕的狂傲自负、激进贪婪让国美从云端跌落谷底。狂傲自负，是他的性格底色。激进贪婪，则是他被资本诱导出的人性弱点。国美的败局，在黄光裕入狱前，便已经拉开序幕。5结语由于前几年接连获得减刑，因此黄光裕的出狱时间定格在了2021年2月16日。随着出狱时间的逼近，外界开始出现一些期待黄光裕回归、重振国美雄风的呼喊声。事实上，如今的家电零售行业已不同于2008年黄光裕入狱时的光景。家电零售市场里，线上、线下渠道早已紧密结合，今年一季度电商渠道对家电零售的贡献率更是首次超过50%。这也无怪乎，今年4月拼多多2亿美元投资国美，两家企业形成战略合作关系。明年，黄光裕重新归来，能否继续在家电行业搅动波浪，一切只能让时间给出答案。~END~