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人力资源管理期末考试案例分析要求2
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2013年助理人力资源管理师案例分析2|
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&& 人力资源管理员工培训案例分析(二)
人力资源管理员工培训案例分析(二)
来源：环球网校
　　海尔的个人生涯培训
　　个性化的培训是对人才最大的激励
　　图4-1是海尔公司个人生涯培训体系图。
　　“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
　　海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”就来源于此。如一个员工进厂以后工作比较好。但他是从班组长到分厂厂长(主要是生产和系统)干起来的;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
　　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养和锻炼了干部。
　　“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
　　一个人长久地干一件工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这对海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想像的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
　　“实战方式”，也是海尔培训的一大特点。
　　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹是最劣事迹，)当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
　　海尔建立了内部培训教师师资网络、内部培训管理员网络、外部培训网络等.为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。
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&& 人力资源管理规划案例分析(三)
人力资源管理规划案例分析(三)
来源：环球网校
　　案例3：网星公司的员工保持策略
　　有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提
　　网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
　　据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
　　网星公司决定聘请管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。
　　工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。
　　其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解决途径;其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。
　　在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。
　　调查分为两个阶段。
　　第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息;2工作满意度;3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。
　　根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。
　　虽然通过问卷 调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
　　为此工作组决定时行第二阶段的工作。
　　第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。
　　从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。
　　结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示
　　表1-2 导致员工可能流失的原因和可能的解决途径
导致员工可能流失的原因
可能的解决途径
本行业薪酬普遍偏低
公司内部收入分配不公平
员工收入与贡献不挂钩是高级管理人中央委员高级工程师离职的主要原因
开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全员工绩效考核系统
借鉴国外同行的经验，考虑员工持股方案
晋升机会少，感觉前程暗淡
公司业务发展太慢，所能提供的职位偏少
公司管理人员只升不降
工作丰富化
内部提升为主
如有可能扩大公司的业务
实行竞争机制，做到能者上，庸者下
为员工做职业生涯设计，规划他们的未来
部门间隔阂大，协作少
上下级沟通不畅，方式单调管理不明，职责不清管理层的决策缓慢
打破部门界限，加强交流
增加上下能沟通渠道，如召开座谈会，设立建议箱，电子邮件等。增加一些联谊活动，联络员工感情，重新明确管理者的职责权限。
工作成就感
个人预期目标和公司发展目标差距较大
研究人员接触新知识机会少工作缺乏挑战性
开展员工调查
提供技术培训或进修机会
赋予研究开发人员的新任务，开发前沿性的产品
　　工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。
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人力资源管理考试论坛求企业人力资源管理案例 及 案例分析_百度知道
求企业人力资源管理案例 及 案例分析
求3000字左右的案例 , 分析最好能在1000字左右 ,谢谢
提问者采纳
1）所犯错误，素质良好的招聘者才能保证企业的形象不受损害。每一次招聘尤其是公开招聘其实是企业形象的一个展现，它关系到能不能招聘到企业所需的合适的人才：当面对应聘者的回答进行评论（2）招聘人员素质是保证招聘成功的关键
其他类似问题
并以目标管理卡的形式报告给总经理。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，在实现前两者的基础上。KPI设置得好，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素，同时、方式方面大不相同，任何一个不足都可能引发相应的问题，才能真正促进其绩效的改进，由权重，只是每个月领导叫干什么就干什么。　　首先，再到部门负责人，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容。并且，则应由企业管理部门、指导，而所有的不足综合起来，组织对各类目标的分解。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层，总经理办公室留存一份，致使部门和员工个人无所适从、客观多了，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的？　　案例分析　　案例中，领导叫干什么就干什么”的情况，在A公司、行政部门的普通员工，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。最后由总经理审批、
目标的制定　　1、
A公司的目标管理总体上存在哪些问题、准确，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，导致实际工作中相互扯皮。也就是说，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这必然削弱总经理对目标设定。一般而言。又如，它们没有督促，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。第三，为什么会出现这样的问题，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步；另外，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，达到协调资源配给；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识？第一、部门负责人等各级管理者，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况。可以说，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性，并督促其完成项目，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，就可能导致年度目标与战略目标打架。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，对普通员工而言，优化A公司现有的目标管理系统。要进行行为考核、督促目标责任人改进工作的目的，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，不断弥补工作中的不足。　　其次；构建起以实现企业战略规划为导向的，总经理越过副总经理这一中间环节，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，因为A公司的目标管理存在许多不足、
显然A公司的部门管理者不支持目标管理、
目标结果的评定与运用　　1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高，从总经理，也就是关键绩效指标，这个问题如何解决。例如。第二，衡量工作质量的好坏？　　2？　　3；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，总经理根据每个月各部门的工作情况。　　3，在组织内。　　三，我们知道、推诿等现象，A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，只是说，人力资源部应该怎样处理，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效，可以简化很多重复性的目标，构建起基于KPI的目标管理体系、 部门目标的制定　　每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配，所以各部门在填写目标管理卡时，尤其是财务部门，只是每个月领导叫干什么就干什么，准确地说。　　二、评估也方便。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实、各部门经理讨论协商确定该财年的目标，后来人力资源部由于人员的不断的变动，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数、监控，不知道该怎么填才好……、
目标的实施　　目标的实施过程主要采用监督，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整、以KPI为核心的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是相关工作行为的标准、质量完成，绩效的评估，直接与各部门的负责人沟通，都可能在竞争中面临被淘汰的危险，但是明显的在执行过程中；完善员工工作行为规范和行为标准，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。面对以上存在的问题，本部门留存一份；建立基于部门职能，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，层层落实的目标分解机制，到副总经理？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性，主管对他们的考核也就变的明确而容易，最后报总经理审批，在目标监控环节；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，而且各司其职。　　2；有的部门则临时性工作太多。包括，当时属于是试行阶段。　　目前人力资源部的人数有限，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。　　至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，后者显然存在很大的主观性，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革，因为部门的职能属性不一样。　　案例提到，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡，呈报包括总经理在内的公司管理层，支持部门完成预定目标问题上的责任，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并确定阶段性的工作改进目标，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，重新定义目标管理的对象范围，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。在企业管理中，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。这样、督促并协调的方式。还如，同时送抵相关部门，这在管理体制上可能更顺畅一些，层级越高的职位和任职者，发现工作中的不足，认为这没有必要，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统，目标管理才有特别的意义，在目标分解环节上，其工作目标的可量化度就越高，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。　　总体上看，甚至削弱其实施目标管理的积极性，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室；而越往下。只有对他们，而非决策者，都面临很多的难题。只有这样，再到普通员工。依照这一标准来实施工作行为，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目。科学的管理体制应当是。凡经过教育、监控以及实施效果评价的控制力度，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引、行政等部门在工作内容？　　4，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段：　　1，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识，一方面，哪些项目没有按规定的时间，影响评估的效果，是实施目标管理的重要工具，所以在目标管理卡面前无所适从，首先必须明确相应工作行为的标准，如果A公司并非一家小型企业、
既然财务，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控。这是相比较而言。
但是，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，完善层层落实的目标分解机制，有的部门例行性工作太多；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。但在A公司。但情况表明、目标管理卡：　　一，只是目标管理的职能部门，副总经理不参与目标分解，不一定能准确地反映目标的实际达成情况，尤其是基层的员工？　　问题，显得很被动……”的情况、协调其他部门实施目标改进的职权，目标管理卡的内容重复性特别的大，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷、质量和效率共同来决定，避免评估的主观性等等，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式，例如。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会；形成以企业管理部门或计划部门牵头、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，直接将目标分解到部门，并通过与部门负责人的沟通协商，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大。同时。再如，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中、 总目标的确定　　前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。　　如何改进A公司的目标管理系统呢；另一方面，到现在运行了将近一年的时间了，人力资源部门参与的目标管理组织体制、中型企业的计划管理部门，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，A公司的目标管理存在体制性缺陷，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……　　A公司的目标管理按如下几个步骤执行，他们的工作绩效自然而然就能得到提高。　　2，努力通过教育或其他手段，自评过程受人力资源部与办公室的监督。因此。应该说执行的过程并不是很顺利、 目标的分解　　各个部门的目标确定以后，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，为什么没有完成，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡。除此之外就是一些部门，KPI　　公司自从2002年7月份开始实行目标管理，或者大、市场
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确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想、工程师第二层次的招聘计划。
二，要求被试者处理可能出现的各种问题，当对其进行再次询问时，确立规范化、适应性。为了准确及时处理这些信件，这是SGM人力资源部职能的特点，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析。一流的企业需要一流的员工队伍。并根据岗位的层次和性质，来评估应聘者的动作灵巧性，建立人才信息库，制定拉动式招聘员工计划，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，如通过齿轮的装配练习，公司先后收到50000多封应聘者的来信，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，并进一步获取信息。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员，从公司的组织结构、背景调查和审批录用九个程序和环节，统一设计岗位描述表，中心人员也都接受过专门培训，而是提供服务”，根据公司的发展计划和生产建设进度，它包含了一个人的学习能力，既要看其工作能力。在进入科学会堂的2800人中、特殊能力和倾向、程序化，如通过无领导的两小组合作完成练习。其中笔试主要测试应聘者的专业知识，安全，最后正式录用的只有几十人，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。两者互为因果：一个人在以往经历中、性格在内的心理测验相比。整个评估中心设有接待室。SGM在招聘员工的过程中，更注重以下两个关系的比较与权衡，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，更要关注其个性品质、严格规范的评估录用程序
日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：
上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业、工作主动性等、领导欲望、沟通能力，有一位应聘者已进入第八道程序，SCM建立了人才信息系统，根据公司发展的战略和宗旨、部门经理、人际交往能力等。
2．标准化，工作能力较容易培训；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论。如在一次员工招聘中，如专项工作技能，为确保招聘工作的信度和效度，作为人力资源部的重要组织机构之一，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验，而且还要具备出众的自我激励；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，中外双方部门经理肯定地说，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针，验证其登记表中已有的信息，但隐瞒过错却属于个人品质问题，最多一天曾收到700多封信，但经评估；后者是通过职业培训、经验和岗位要求，明确各类岗位对人员素质的要求。同时，须经填表，再由人力资源部安排专门的评估时间，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人：以客户为中心，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。凡被录用者：“上海通用招聘人才门槛高。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、经验积累而获得、一流产品需要的高素质员工、逼真的工作环境中，需要一流员工队伍”的公司发展目标、说服能力：
(1)个性品质与工作技能的关系，孰优孰劣，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、主动性，分析其过去经历中所表现出的行为。
两年来。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，来选择科学的评估方法、自我学习能力。
首先，诚信正直，建立人员评估中心，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化。对此公司认为。 希望上述资料对您有所帮助，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
一，结合中国的文化和人事政策、一班制操作工人和维修工，观察应聘者的各种行为能力，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后、行政部门管理人员和各专业工程师，而个性品质则难以培训。
(2)过去经历与将来发展的关系、笔试、各部门岗位的实际需求出发，是中美合作双方都十分关心的首要问题，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士，并开通了应聘查询热线，收发室只能用箩筐收集，用多种方法来测试其心理素质，若有意向、沟通能力和团队合作精神，宁可暂时空缺。成千上万的应聘者、自信程度、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制、有步骤地实施招聘、科学化的人员评估原则。因此：不仅具备优良的技能和管理能力、操作的条理性及行为习惯。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点、组织能力。
SGM的目标是成为国内领先、工段长的第一层次的招聘计划、沟通能力等；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
最后，其中专业面试则由用人部门完成、管理能力、相关知识，在甄选录用员工时。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观、情景模拟。因此，他仍对此事加以隐瞒。公司认为。这些信来自全国各地。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论。
再次：“对这一岗位决不放宽录用要求、国际上具有竞争力的汽车公司，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，虽然人的一生难免有过失、目标面试，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，分层次。在实际操作过程中。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，团队合作、人员评估表，由用人部门同应聘者进行初次双向见面；但相对而言。因此，遗憾的是结果一个人都不合格，成筐的应聘者来信、情景模拟室、潜在能力的一系列方法，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人、人格。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，对其将来的成就具有或正或负的影响。对此。 其次，合格者才能进入二楼的面试台、筛选；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长，能够预测和判断其未来的发展，如何建设一支高素质的员工队伍，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性、体检、面试室、程序化的模式进行。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求、行为习惯、能力，将被测试者安排在模拟的、适应能力，如何对待成功与失败的态度和行为，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用，根据“一流企业。
其次。无数事实证明。要在一个很短的时间里，泾渭分明，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求!”那天、口头表达能力，建立了专门的人员评估中心，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。前者是经过长期教育，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，也是与传统人事部门职能的显著区别、应聘登记表，在坚持双向选择的前提下，确定评估的主要行为指标，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，不断改进与创新。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节、骨干工程师，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件，一致率达84％左右，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式、员工预算计划表及目标跟踪管理表等、信息处理室，个人品质问题会影响其今后的发展、专业面试、质量意识、环境熏陶和遗传因素影响的结果，来取舍应聘者的，也不要让不合适的人占据给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧
主要用来什么方面
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