企业管理体系_百度百科
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企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。关于体“体系”示意图系，往大里说，总是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小体系，构成了一个大体系以至于总体系。总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。
释义：体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。敞开体系：体系与环境之间既有能量转换，又有物质交换。
：体系与环境之间有能量转换，没有物质交换。
孤立体系：体系与环境之间既无能量转换，又无物质交换。一个国家、一个民族、一个社会在长期共同的认识和实践活动中，必然要形成一定的。
是由一定社会崇尚和倡导的思想理论、理想信念、道德准则、精神风尚等构成的社会价值认同体系。在这个体系中居核心地位、起主导和统领作用的就是体系。
体系是社会主义制度的内在精神之魂，在社会主义价值体系中处于统摄和支配地位。是社会意识的本质体现，它体现社会意识的性质和方向，是社会意识形态大厦的基石。建设社会主义核心价值体系具有重要意义。
1.建设，符合人类社会发展运动的规律，是古今中外治国理政、安民固邦的经验教训给我们的深刻启示。
任何一个社会都存在多种多样的价值观念和价值取向，要把全社会的意志和力量凝聚起来，必须有一套与经济基础和政治制度相适应、并能形成广泛社会共识的核心价值体系。核心价值体系是一个社会的方向盘，是一个国家的稳定器。如果没有核心价值体系，社会就失去了前进的方向；就会导致人心涣散、社会混乱。通过构建核心价值体系，发展主流意识形态、整合社会意识，是社会系统得以正常运转的基本途径。
2. 建设社会主义核心价值体系，再次向世人展现了我们党思想上精神上的旗帜。改革开放以来，我们党成功探索出一条有中国特色的社会主义道路，使古老的中华民族以崭新的姿态屹立于世界民族之林，中国特色社会主义显示了巨大的优越性。我们坚持中国特色社会主义，就是要坚持社会主义的，政治体制和马克思主义的指导地位。
3. 建设社会主义核心价值体系，是巩固全党全国人民团结奋斗的共同思想基础和道德基础的需要。共同的思想基础，是一个党、一个国家、一个民族赖以存在和发展的根本前提。没有共同的思想基础，党就要瓦解、国家就要分裂、民族就要解体。我们党历来重视共同思想基础的建设。江泽民同志指出：“一个民族、一个国家，如果没有自己的精神支柱，就等于没有灵魂，就会失去凝聚力和生命力”。这强调的是共同思想基础建设。胡锦涛同志多次指出：要增强“民族精神”，巩固“精神支柱”、形成“共同理想信念”。这强调的还是共同思想基础。
4. 建设社会核心价值体系，抓住了和谐文化建设的根本。社会和谐是的本质属性。建设和谐文化是构建和谐社会的目标和主要任务之一，也是实现社会和谐的精神动力，是国家富强、民族振兴、人民幸福的重要保证。无论是经济社会的协调发展、人与自然的和谐相处，还是人与人的团结和睦，乃至人自身的心理和谐，都离不开和谐文化的支撑。
5 .核心价值体系是防止西化、分化重要的思想武器。必须清醒认识到全球化条件下西方敌对势力的“西化”、“分化”图谋对我国价值观念和意识形态领域造成的影响。国家之间的竞争，既表现为经济、科技、军事等硬实力的竞争，又越来越反映在软实力之间的较量。在软实力中，最关键的就是核心价值体系，它直接反映着民族的凝聚力和国家的。国外西方发达国家凭借雄厚的经济实力和传播媒介优势，竭力推销资本主义的思想文化、价值观念和生活方式，而且手段越来越多、方式越来越隐蔽。我们如果对资本主义的丧失警惕，缺乏强有力的应对措施，势必落入“西化”、“分化”的陷阱，使民族、国家的主流文化失落，精神支柱崩塌。只有建立以社会主义核心价值体系为内核的先进意识形态，才能为中国特色社会主义事业筑起坚不可摧的文化长城。建设社会主义核心价值体系，是增强民族凝聚力、提高国家竞争力的迫切需要。因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是和商业经营走向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。责任不可传授，但可以培养，可以在企业内部建立责任。1、界定和阐述责任的内涵
2、分析责任病毒产生的原因
3、分清过程和结果
4、掌握企业培养责任感的技巧和途径
5、培养以结果为导向的负责任的企业管理体系的规范性是要求呈稳定和动态的统一的，长年一成不变的规范不一定是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。在企业的发展过程中，企业管理体系应是具有相应的稳定周期与动态时期，这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、、的个人因素等相关因素综合影响的。企业管理体系企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节的企业管理体系的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理体系动态变化时的因素一般有三种情况：
1、、经营产品、经营范围、全员素质等是要经常发生变化的，这些因素的变化相应会引发组织结构、、岗位及其员工队伍、技能的变化，继而会导致使用、执行原有的企业管理体系中规范、规则的主体发生变化，企业管理体系及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。
2、、新技术的应用导致、操作流程的变化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化，与之相关的企业管理体系及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。
3、因为及竞争策略的原因，企业需要不断提高、降低生产成本、增加市场份额，当原有的管理体系及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等的主要要素时，就有必要重塑企业机制，改进原有企业管理体系中不适应的规范、规则、程序。1、向管理要效益是经济增长点
许多企业正面临着从经验管理、向转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。
2、建立企业的运行机制是的重要组成部分
不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。的在支持什么？不支持什么？这就是。分成四个层次：
（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、、信纸、信封等
（2）浅层文化：言行规范：走路、说话、待人接物
（3）中层文化：整个企业的是否建立、健全，整个系统运行状况、效果和效率的结合。
（4）深层文化：企业魅力：、价值观、品牌的内涵等深层的东西。
很多企业还停留在表层文化和浅层文化上，我们应该向中层文化和深层文化进军。
3、规范化质量管理是的两条腿
企业管理必须具有系统性，各个之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化质量管理；（3）；（4）；（5）。其中就是企业的大脑，规范化质量管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。
4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系
第一个模块：
必须规划企业的，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。
第二个模块：核心
企业在确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。
第三个模块：
影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心、市场需求导向的指引来精心设计。
第四个模块：
企业有多少个具体的，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于的设置。
第五个模块：
里设计了多少？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（、定编、）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的出来。
第六个模块：
不等于。是一个系统，只是其中的一个工具。先进的法是。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。
第七个模块：
激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。
只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。
另外，企业管理体系还包括以下各大模块：
——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。
设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益。
——按现代企业管理原则编制企业的，包括企业的人员编制、人才更换和计划等。员工的培训与教育制度与、人才的、员工的题案与建设制度等。
管理流程设计——按照规范化的标准，建立公司各系统，以协调间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、、管理表单。
设计——按照系统的流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。
管理表单设计——根据的要求，设计相应的管理表单。以便为建立系统（MIS）奠定基础。
系统设计——MIS，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。
——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为提供依据。1、、
就是向、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以和是企业规范的化管理的第一个组成部分。
2、程序流程、表格设计
一个现代化企业先考虑流程后考虑，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为和打下非常良好的基础。
3、组织结构、功能模块
明确企业的流程，核心确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
4、岗位、权责价值
岗位的权责分析的规范。企业应对和岗位权责、的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。
岗位能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和贡献的重要性。也是及其他待遇的标准基础。因此，企业的具有良好的授权的功能。任职资格描述对工作能力具有判断的功能。岗位对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
5、规章制度、纪律规范
企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。
在日常工作中有多少需要控制的模块？
在每一个控制的模块里有多少个控制点？
每一个控制点信息反馈的频率是多少？
这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？
只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰，。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。第一阶段、企业责任意识培养
1、企业成功的关键是执行
战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成和之间的双向互动。
2、的核心是责任
的基础是执行力组织和，其核心就是责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。
3、负责任的管理者总是关注于结果
成功的管理者一定是负责任的管理者，负责任的管理者总是关注于结果。关注于结果：第一，必须衡量“解决问题”在公司中的作用，并使“解决问题”变成一项战略步骤；第二，必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。
负责任的管理者只关心结果，对找借口不感兴趣。
4、管理职业的要素
任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。
工具——掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。
原则——完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。
责任——工作的责任与工作的重要性相关联。
5、常犯的错误是拒绝承担自己的责任
有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们 各展其才。公司内最大的未开发的资源就是工作人员的潜力，管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。
有效的管理必须责任分明，有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。
责任的一个重要方面就是要承认你并非无所不知。
6、我们为何需要责任
责任是企业的生命线
责任让我们变得更勇敢
责任让人更容易取得成功
责任是生活的一部分
忽视责任意味着降低企业竞争力
7、什么妨碍了我们的责任感
社会风气的影响——
务虚的办事风格
埋怨多于改变
总想方设法将责任推给他人和事
人类固有的旁观者效应
第二阶段、彻底搞清楚责任是什么
1、责任是一种选择
责任感的基本理解就是有权作出选择，要么承担责任，要么不承担责任。
一旦选定的责任成为我们人生的驱动力，并逐渐成为一种习惯，它将成为帮助我们获得成功的最重要的条件。
自觉是责任感的核心要素。
2、责任意味着不找借口
借口是不成功的理由
总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。
一旦习惯了找借口，就不愿意努力去改变自己的处境。
借口、悲观主义和无助感总是相伴而行，他们是个人责任感的敌人，也是成功的敌人。
肩负责任是困难的。然而，对承担责任的回报将是长期的自信、被尊重和有力量的感觉。
3、责任的二维界定
责任感的两个纬度——对谁负责、为谁负责。
选择对谁负责，意味着我们对之作出了承诺。
不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往会为结果负责。
领导者们普遍认为 ，最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。但问题在于，有太多的的让人们误以为他希望为过程而非结果负责。
负责任的领导让下属明白，追求结果而非行为过程，是良好表现的核心特征。
7、责任感是相对的
责任感的相对性就体现在“对谁负责”和“为谁负责”的评判标准的选择上。
工作上极具责任感的人，在家庭中不一定认为有责任心。
企业不能指望成为一个人所有责任感的核心。
对企业和对的责任感应当平衡。
8、归责思维与
责任感的选择性体现在归责思维。
归责思维的两个趋势——外在归责与内在归责
外在归责往往将责任归于外部环境、条件，因而不在自身找原因，为推卸责任找借口。
内在归责强调在自身查找原因，具有内在归责思维的人往往勇于承担责任，并努力改进自己的工作。
当组织中的每一个人都习惯于内在归责时，组织的就会不断提升。
9、责任是双向的
双向责任强调的是对下级的责任和下级对上级的责任是互动的。
双向责任的核心还是在于工作责任。
10、学会认清自己的责任
领导者的六大责任
员工的六大责任
第三阶段、建立企业对的责任体系
1、完成了工作并不等于服务了顾客
有很多强大的力量将我们从的身边拉开。
世界上的人们都在努力工作，然而却又忽视了他们的客户。
2、对的承诺
3、市场研究 ——关注你的客户、你潜在的客户和你过去的客户
4、了解客户的四个典型问题
5、确定服务的核心
第四阶段、建立员工对公司的责任体系
1、给出一个清晰的有意义的方向
2、与的规划
3、与发展目标的制定
4、企业所尊重的价值观的提炼
5、文化环境建设
6、部门责任体系建立
7、岗位责任体系建立
8、责任考核体系建立
9、责任回报体系建立
第五阶段、企业对社会的责任体系建立
1、企业对社会的责任意识就是管理者的社会责任意识体现
2、企业承担的动因——机构对社会的影响、社会本身的要求
3、企业的社会责任塑造企业的品牌
4、承担的两个途径：
——对产品或服务的质量监控
——对社会的人道主义关怀
5、把社会的问题看成是企业的机会
负责任的管理者不会应为追求个人利益而使企业衰落
企业的经营绩效是企业承担社会责任的决定因素
具备承担社会责任的能力和职权
7、学会拒绝承担不当的
第六节段、企业内部问题解决体系建立
1、最实用的解决问题的方法：七步成诗法
2、界定问题
3、界定目标
4、寻求解决问题的途径
5、制定行动计划
6、排除故障
第七节段、全员责任意思的修炼体系建立
1、第一项修炼学习：通过积极的个人成长与改变，活出有意义而且有活力的人生
2、第二项修炼负责：成为解决问题的人，以解决问题为导向而达成目标
3、第三项修炼创意：即使面临障碍，也能找到达成目标的新方法
4、第四项修炼服务：帮助他人成功，提高组织、产品、个人附加值
5、第五项修炼信任：坚守承诺，言出必行
6、实践优势原则
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齐鲁人氏也,:结交天下仁人志士.无男女老幼,职位高低也...欢迎到吾的小屋来做客,品茶交流,畅所玉言,言无不尽,尽兴而妄呼然啦...我不完美,可我很真实,我不富有,可我很快乐,
我不成功,可我很自信,我不多情,可我懂珍惜。
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blogAbstract:'众所周知,管理有许多特殊的领域,例如行政管理、经济管理、企业管理,以及各种行业、部门和过程的管理。这些领域都有专门的学科进行研究,但是我们稍加分析就可以发现,这些专门的学科有许多共性的内容,如人、财、物的组织与计划问题,对人进行领导和激励的问题等等。一般地说,这些专门的学科都有管理这一含义。本书所要研究的正是这种一般意义的管理。遗憾的是,直到目前为止,管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。原因很简单,不同的人在研究管理时的出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。 强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果。”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团,这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的,或者仅能在很小的规模上很长的时间',
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1.1&&&& 什么是企业软件社会组织的主要形式有如下几种：1.政府单位& 2.企业& 3.个体户& 4.非盈利组织企业明显的区别于其他组织方式，企业一般有销售、采购、库存、市场、人力、行政、研发生产等部门，这些部门为了完成公司的目标有不同的职责和业务流程。当企业使用软件工具来辅助运营公司时，软件商提供的软件产品则可称之为企业软件。企业通过软件来进行公司管理的过程叫企业的信息化。维基百科中“企业软件”有如下定义：维基百科中有两点的观点与本文不同：1.企业软件不仅仅指企业，也包括政府等机构，本文并没有考虑政府等机构，本人认为维基的观点也可以接受。2.Martin Flower从技术上进行定义，强调了“大量复杂数据”、“支持和自动化”等关键词，本人的理解这个定义没有什么价值，因为其强调的这些关键词模糊不清，不能形成有效的知识。但是需要说明的是，很多技术人员一般会把企业级软件理解为功能强大的、稳定的、健壮的面向一个领域的技术组件，本文不认同这种观点，因为这是从技术角度来定义的。企业管理者一般对企业管理软件的期望是概括来说有如下几个：1.2&&&& 当前信息化面临的核心问题1.2.1& 客户化&&& 对于一个人而言，欲望无限而其能力有限，这种主客体上的差距是其痛苦的根源；经济学的本质则是如何分配资源给有无限欲望的人类。同样,研发产能有限而客户软件需求无限则是管理软件的主要矛盾，这里有限产能指的是无法承担的成本或者无法完成的进度要求等。&虽然通过高级语言、面向对象、技术组件及平台、MRP、ERP等的发展，问题得到一定程度的解决，但是问题仍然存在。目前，一方面软件从业者通过技术方面的框架或者平台积累，另一方面也在管理理论方面有所积累（如MRP和ERP），解决了一些通用的问题，这叫管理软件的标准化。但是每个行业和每个客户都有自己个性化的要求，解决仍然困难，这种现象本文称之为客户化。所以，如何解决标准化和差异化是企业管理软件的核心问题。&本文尝试从企业的角度和技术的角度来对差异化进行考察。企业的角度是不同的企业主要在所处行业、企业规模、企业文化及企业制度三个方面有所不同，详细情况参见下表：那么从技术角度来说，客户化的角度很多，下表按照由大到小的几次顺序介绍了常见的几种级别的客户化。1.2.2& 复用和扩展上文已经得出结论客户化是企业软件的核心问题，这是从产品功能的角度来说的。如果从技术角度来说，客户化其实就是软件的复用和扩展，所以也可以说复用和扩展是企业软件的核心问题。下面是本关于复用和扩展的几个观点：1.复用和扩展是统一的，有了复用才有可能扩展，因为扩展才能复用2.基于可预见的需求的扩展是有意义的扩展，否则是过度设计3.在敏捷里下面的几个原则是扩展相关的，开闭原则、里氏代换原则、依赖倒转原则、接口隔离原则、组合/聚合复用原则、迪米特法则4.现在的系统技术上一般通过接口、IOC容器 、插件系统来进行扩展。插件是比较系统的一种方式，这种方式越来越被普及和认可。复用和扩展也可以看成是企业软件客户化的解决方法，但是因为这种方式理解起来比较简单，所以可以认为他是一种现象。如何进行复用和扩展的具体技术手段则是解决方法中需要重点关注的。复用和扩展的文章和著作较多，本文不再展开赘述。1.3&&&& 企业信息化解决之道1.3.1& 分析设计与技术架构本人认为从事企业软件的技术从业者需要两个能力，分别是分析设计与技术架构，这两点应该囊括一个企业软件开发者的所有能力；很多软件公司研发一般分成两个部分产品研发部（或者项目开发部）和平台部也是这种分类的方法。分析设计和技术架构的能力对于一个技术人员来说这两种能力是一体的。&分析设计是针对客户指定的需求，通过分析建模大脑的思维，最终以技术化的语言表达出来，成果就是其设计文档或者代码/伪代码，设计成果的标准有三个：无歧义、不重复、无遗漏；这三个标准是针对于设计成果的读者的，因为读者不同，所以设计的成果可能会不同的，有一种说法叫设计是基于一种认同，与此意思是相近的。&分析设计一般针对于特定的问题，这些问题一般都是繁琐且复杂的，所以这些问题只有当事人关心，在软件技术社区中其他人员对其问题并不关心，所以一般分析设计的交流都是分析设计方法论的交流，比如UML就是一种分析设计的方法论，大家会一起讨论UML怎么用。本人把分析设计的过程总结为如下的一段话：分析设计是一种实用的方法论，也是一种形而上的美的艺术，因为其艺术性所以仁者见仁，智者见智，观点很难统一。本人会单开“分析设计”系列详细论述上文观点，此文不再赘述。&技术架构和分析设计的区别主要体现在下文的企业软件研发成熟度分析中（企业软件研发七阶段），技术架构主要做第四阶段即技术平台的工作，业务分析主要做业务平台的工作。这种区别是就其倾向性而言的，如果说这两种能力就是同一种能力也是能说得通的。&本文的所有系列则都是说都是技术架构，技术架构和分析设计相比，技术架构一般都涉及通用的技术点，所以有具体的可视化的成果，更容易被理解和认同。技术架构关心的问题有持久层、MVC、分布式、事务、序列化等等。从另外一个角度来说，技术架构是技术人员立足于若干需求场景所做的抽象工作的分析设计，所以技术架构也算是一种分析设计。1.3.2& 企业软件研发成熟度分析企业软件研发成熟度分析本人于2010年总结的国内企业软件七种软件研发的模式，这其中模式是由低到高的不同阶段，所以也可以称之为企业软件研发七阶段。1.3.3& 企业业务基础平台企业业务基础软件平台，是这几年逐渐被认可的一种叫法，很多人叫技术平台或者平台，都不太准确。业务基础平台是上文“企业软件研发成熟度分析”第四个阶段，他是在一个语言（如.NET或者JAVA）平台基础之上做的一个可以快速最终产品的平台。下图介绍其同应用软件、软件开发平台、操作系统在概念上的区别：企业业务基础平台本身对客户不产生直接价值，他对软件厂商有价值，可以帮助研发人员最低成本的构建面向最终客户的软件产品。国外并没有业务基础软件平台的概念，这也算是中国特色，原因是中国客户化的要求太多了，导致软件商想办法提高软件自身的复用能力和实施能力。还有一个原因是国内的环境下，没有资源做更深的技术，所以大部分的精力都在做管理软件，自然的也就都在做业务基础平台。&本文认为企业基础业务平台是解决客户化的一个重要的方式，首先，平台本身提供了通用的基础功能如组织、权限、工作流等等，这些功能研发成本是很高的；其次，平台作为开发人员和实施人员的工具，从技术手段上可以在很大程度上不修改代码的情况下完成客户的一些个性需求；最后，平台本身也是一个框架，他完成了一些大量的基础性的技术工作，如分布式调用、持久化、并发、引用检查等功能，这些基础的技术工作，对技术的要求比较高。&有了企业基础业务平台，并不能解决所有客户化的需求，因为客户的需求是无限的，能解决客户化需求是有其范围的，这个范围是由平台设计人员的能力决定的，也就是说，平台设计人员的能力决定了解决客户化能力。&企业软件七阶段的第五阶段是企业业务平台，相对于业务平台来说，基础业务平台称之为技术平台是有一定道理的。业务平台是提供面向最终客户的解决管理业务的产品。一个有意思的话题是，从研发成本上考虑，技术平台和业务平台的研发投入比重都各占多少呢？答案是由技术平台的功能以及业务的客户化程度决定的，一般来说，客户化程度越低的产品，技术平台比例越高，最大的场景是，不需要业务开发代码，技术平台可直接配置满足客户需求的产品。本人所在的公司所研发的很正规的ERP产品和技术平台产品的代码量基本是对半。对于国内某些平台所声称的不需编写代码即开发产品是幼稚可笑的。&继续考察技术平台和业务平台的关系还可以得出结论，首先技术平台为业务平台提供框架和基础技术工作，这些工作不仅仅是减少了业务开发的工作量，更大的价值是，技术平台的框架和基础类库本身就是一个研发的规范，这比制定研发规范要实际和有效的多；另一方面，技术平台提供了工具，提高工作效率，进行工作纠错，让业务开发人员从乏味的基础工作中解脱出来，如业务人员做一张销售订单的表单界面，有平台工具的支持，一般需要20分钟，但是如果硬编码，可能需要1-3天。（作者：秋时&& 本文版权归作者和博客园共有，转载自）&
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大唐思拓公司官网新版上线喽！