财务核算_百度百科
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收藏 查看&财务核算本词条缺少概述、名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！外文名Financial accounting类&&&&别财务
公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后都会制约公司的发展。具体而言财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。
融合业务流程与财务流程明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作才能有效提升企业的管理效率。
一存在的问题
1、 财务机构职能方面
1财务机构的职能不清晰与其他部门的工作衔接不明确形成各部门实际工作的重复或真空现象
2对财务管理职能的认识不够财务机构的定位比较低财务管理职能的发挥受到很大的限制难以支持公司的战略发展
3财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。
2.、财务机构和岗位设置方面
1财务机构和岗位沿用过去的设置未随着公司的发展作相应的调整只能满足会计核算、资金拨付的需要非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持
2财务总监职责不明确只负责财务和会计的具体工作较少参与公司的资源配置和战略规划
3财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则岗位的职责边界不清形成责任重复或真空。
3.、财务和会计基础管理方面
1会计核算工作缺少系统、规范、适用的制度进行规范业务流程和核算流程存在一定程度的脱节
2财务支出审批的责任不明确没有明文的授权管理资金的收付和日常管理存在不足缺少适用制度进行规范
3财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。
二改善方向
根据公司的发展战略和发展阶段界定财务机构的职能设置财务机构和岗位实现管理提升的平稳过渡与业务流程相衔接整合会计核算流程在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权提高组织和管理的效率和效果制定财务基础管理制度规范财务工作。
公司管理层应更新管理理念根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置
清晰界定适合公司发展的财务机构职能赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能
建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构明晰各级岗位职责为财务职能的充分发挥提供组织保障
实现业务与财务的有机结合加强财务分析和财务监控提升决策支持力度
重新诠释公司的核算流程明确会计政策规范账务处理
建立健全会计报表规范明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任确保会计信息的真实、完整和及时
设计财务基础管理制度提升管理水平保障经营管理的规范运作。财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具是企业管理支持流程之一与其它管理支持流程相互作用共同支持企业的业务流程营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理。通过实施全面预算管理可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据为企业的成功提供了保证。
一存在的问题
1、将预算与计划相混淆
只有年度综合计划没有根据计划量化到月份或季度的预算不足以作为管理与考核的依据。
2、财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用
没有预算作为依据支出审批时不能区分正常的和例外的支出财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。
3、缺乏相应的预算考核制度
缺乏相应的预算考核制度造成企业预算的编制与执行相脱离重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”使预算失去其应有的权威性和严肃性。
4、缺乏对预算差异的深入分析:
在分析预算执行情况时仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算而没有对预算差异进行深入的、定量的分析难以确定预算差异产生的原因无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。
当企业发展到一定阶段管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现妨碍了企业进一步的发展。此时企业就需要对原有的管理体制进行调整突破企业发展的瓶颈使企业在一个更高的管理水平上发展。
二改善方向
1. 明确全面预算管理的组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
2. 设置全面预算管理的程序和流程
预算管理的主要流程包括 明确责任中心的权责界定预算目标编制预算、汇总、复核与审批预算执行与管理业绩报告及差异分析预算指标考核.
3. 实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核
通过实施全面预算管理落实企业各级管理人员的责任和目标简化各项支出的审批程序增加决策的效率使企业具有更强的适应市场的能力
成本、费用与相应的成本动因相匹配使成本与费用的支出更加合理财务部门监督与信息稽核更加有依据同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;
预算为企业绩效考核提供了依据有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。一、存在的问题
1、重复性劳动过多，相关环节冗余
2、数据缺乏共享，部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛
3、相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大
4、信息传递的时效性差、成本高。
二、改善方向
公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务决策，提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确地形成完整的财务核算体系
需要改善的方向主要有：
1、实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛
2、建立高效率的集中式管理体系，加强对事业部的监管，避免出现权利真空
3、财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步
4、强化财务的管理能力，解放单一的核算工作，增强财务决策能力。企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少必须通过报告系统得到经过整理、分析的信息。企业的报表分为对外报送的以核算信息为主的财务报表和报送管理层的以经营管理信息为主的管理报表。很多情况下企业将二者等同依靠核算口径的财务报表获取管理信息。虽然有管理口径的报表但是过多的信息以控制为主没有融入非财务的信息而且管理报表的结构、信息归集的口径、报送的频率等与管理决策的要求相距较远因而不能有效支持决策。
一存在的问题
1、外部报表受到有关会计准则的约束其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异
2、没有管理口径的报表企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息导致决策的偏差
3、没有例行的、常规的报告体系决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性
4、各部门形成重复或价值不大的管理信息同时一些有价值的管理信息沉积在基层未反馈到决策层造成管理信息资源的浪费;
5、由于没有管理口径的报表各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息很多情况下高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的缺乏对经营的指导作用。
二改善方向
1、基于企业的管理会计以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系
2、围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管理与分析、贡献毛利损益分析、生产管理与分析、库存管理分析等相互关联浑然一体的管理报表体系
3、建立起以满足管理需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系
4、管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息有效支持管理决策
5、报表报送具有规律性及时性、全面性和针对性
6、各级管理层只得到和自己相关的信息过滤掉不相关的信息避免混乱、节省时间、提高管理效率。
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看【专家论坛】医院成本核算与绩效考核分配体系建设（摘要）
&&& 出镜专家：张仁华 北京朝阳医院副院长、总会计师，北京卫生经济学会常务理事，北京市总会计师协会理事，中央电大财经部客座教授、高级会计师，中国医院管理研究中心研究员、教授。　　　　新的《医院财务制度》将于日起实施，成本管理的部分将按照北京朝阳医院的模式进行。将来医院乃至医院的各个科室都要进行成本核算，科室的绩效这一块可以是直接的也可以是间接的，科室的成本也都要进行分摊，最后落到门诊和病房。　　　　我们来看看国外的成本控制是如何做的。美国现在实行诊断相关组—预付款制度（DRGS），将22000多种疾病，按照相关的程度分组，有的医院分400组，有的医院分100组，国外的很多医院都是对医院的成本管理核算非常认真。我们北京朝阳医院分了220组，8月1日正式开始做DRG。　　　　适应医院管理涉及的成本，按成本计算对象可以分为医院总成本含医疗、药品总成本，部门成本，项目成本，病种成本；按成本习性划分何以分为固定成本和变动成本；按与特定成本对象关系可以分为直接成本和间接成本；按成本可控性划分，可以分为可控成本和不可控成本；按成本与决策相关性分类可以分为机会成本和重置成本。　　　　完善成本管理职能要做好以下几个方面：　　　　1、成本预测。依据成本的有关资料及数据对未来成本水平及发展趋势作出科学的估计，减少经营管理的盲目性。　　　　2、成本决策。在成本预测的基础上，对有关方案进行比较、分析、判断，从中选出最优方案。　　　　3、成本计划。根据成本预测和决策资料，规划期内成本水平，制定。　　　　4、成本管理目标。建立在成本管理责任制基础上对成本控制保证计划实现。　　　　5、成本控制。对医疗经营过程中资金耗费的监督和调节，不断调节实际耗费与成本标准与责任成本的差异，促进不断降低成本，是成本管理的核心功能。　　　　6、成本核算。在医疗经营过程中发生的费用进行审核， 按一定对象和标准进行归集和分配，计算各对象的成本。反映成本管理运行过程和结果，对成本分析、考核提供依据。　　　　7、成本分析。利用成本考核及其它有关资料分析成本水平及构成变化情况，系统研究成本变动趋势和原因，降低成本，掌握成本变动规律，为经营决策提供依据。　　　　8、成本考核。医院将成本计划和目标进行分解，制定内部考核指标，下达责任单位，明确责任定期考核。　　　　各部门要想做好成本核算，医院必须有一个管理制度，管理制度里面要明确部门、严格规定时间。制度做好后，还要要求质量，质量与成本要统一。医院要实行精细化管理，越细越好，细化之后就会发现好多问题。人员的考勤制度要完善，帐目要清晰规范。
　　成功实施全成本核算系统的主要环节　　　　院长重视。为保证全成本核算工作的有效开展，医院成立由院长挂帅的项目领导小组，由总会计师负责协调工作，小组下设核算办公室作为日常管理机构，承担项目调研、方案准备和实施。　　　　战略定位。战略是靠预算支撑的，需要预算进行分解、落实，需要分析哪个科室的经营目标需要进行预算，预算又需要成本的数据做支撑。预算控制，每一项费用都事前设计好，每一项支出都有自主支撑。在预算管理方面，中层干部一定要支持，都要知道什么是成本核算，有会计证的同志更要注意这些。　　　　绩效。大家都听说过鲶鱼效应吧，挪威人爱吃沙丁鱼，沙丁鱼生活在深海里，如果运到港口里就都死了。于是，挪威人将沙丁鱼捕捞上来后，在网里放上鲶鱼，鲶鱼追着沙丁鱼跑，最后运上岸的时候，沙丁鱼还是活着的。所以医院里如果绩效做活了，给大家施加好多压力，医院就活了。　　　　我们的管理者在绩效的时候要考虑到各种细节，比如临床部门不能盲目按照多劳多得的标准绩效，要按照优劳优得的标准，既提高了医疗质量，又保证了医疗安全。&&&& &&&& 后勤在绩效考核的时候要放在核心位置，特别重要，有的同志认为后勤是靠临床养活的，这是不对的，我们的总务处的氧气组有6个人，一年从患者处收到的氧气费为600万元，他们买氧气加上人力等成本为不到300万元，人均产值50万元，目前没有临床科室可以做到的。对于后勤，必须要考核它的满意度，满意度有三方面，一是出院病人的满意度；二是门诊病人的满意度；三是临床科室和职能部门对后勤的满意度。其中第三点是很关键的。&&&& &&&& 成本的控制是这样的，如果电费节省，我就会拿出一部分来奖励总务部的员工，满意度达到95%以上，我还是要奖励，所以他们做的都非常好。我们的保安负责开关的关闭，一个人管理几个开关，如果不能及时开关，就要被扣奖金。在我们的中医科，护士站的护士会把别人扔掉的废纸拿回来写；而且，职能部门的A4纸如果不是正反两方面写的话都要被扣奖金。所以，可以说，我们的钱很大程度上是省出来的。为什么这样呢，医院需要把现有专家留住，还要吸引新的专家来，这样就使人力成本提高，而药品成本基本是固定的，那么有节约空间的就只有耗材了，所以这一部分必须给予充分的重视，需要各个职能部门和临床科室主任配合后勤把这做好。&&&& &&&& 对于临床采用平衡积分卡的办法去考核，据说目前世界上很大一部分医院都是用这个办法的，它主张任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康的发展，这是罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿于1992年在《哈佛商业评价》杂志上发表的一篇论文中提出的。平衡计分卡就是设四个维度，财务维度、患者维度、内部流程维度和学习成长维度。&&&& &&&& 平衡积分卡分一级、二级和三级指标，以及各自的权重和怎么取数，对于科室来说，第一是定什么指标，第二是权重，第三是不要自相矛盾，第四是取数要方便。平衡计分卡对于科研可以稍微淡化，到年底再考核。&&&& &&&& 职能部门的管理在国内是最难的，因为没有办法量化。我们成立了医院管理研究室，专门研究哪些岗位该设，哪些不该设，有没有人偷懒，有没有人没事做，做的怎么样等等，医院对职能部门实行量化管理。&&&& &&&& 成本核算要注意配比，实行权责发生制。权责发生制就是只要是首成本已经受益了，不管是否已经支付了，都应该记单期的成本，相反，即使把钱付了，即便不是单期的成本，也要计算在内。　　　　下面介绍一个问题，那就是各位科主任要学会管理，是管理会计学的范畴。比如说，什么是贡献毛益或是边际贡献，就是收入减去变动成本，什么是变动成本呢？就是卫生材料这些，随着任务量增加而增加的就叫变动成本。比如说手术：收费3000元一例，固定成本30000元，变动成本2000元，那么贡献毛益就是1000元，保本工作量就是=30例。回去算一算，你们科室分类一下，看看固定成本是多少？变动成本里挣钱的有多少？得完成多少工作量能够保本？包括门诊量，包括手术，出院人数等测算一下，这样就学会管理。举个例子：胸外科亏了36万，医疗亏了180万，药品挣了144万，门诊是赢的，住院是亏的，一共亏了36万。我们再看看36万里面的基本数据：门诊人次8781，平均住院日16.87天，这是百分之百的床位使用率，设备水平1080，这个科的基本情况有了，我们建议提高门诊工作量、住院工作量，如果8781变成9000的时候，也就是增加219人的时候，收费水平、变动成本不变，结余就会增加30000元。床位使用率百分之百了，平均住院日就要考虑这样一个问题了，如果开放床位34张，出院738人，平均住院日原来是16.87天，现在是16天，则出院人数将增加到778人，也不是增加了40人。降低平均住院日0.87天的时候，出院人数增加40人，那么费用就变了，出院费用不变，每床收费水平1156元，固定成本不变的情况下结余增加25万，加上门诊3万就是29万，所以距36万还差7万块钱。这7万就交给科护士长，一定要想办法考虑降低出院的变动成本，减少浪费，水电气暖等等。所以成本合算开展起来以后必须要做预算，做保本，每个科室都要下达收入指标，门诊量、出院人数、业务量指标。　　　　下面介绍法人治理机构，法人治理机构是在企业里面是公司治理机构，是股东大会最高的权力机构，然后是董事会决策层，经理层，监视会监督层。将来医院的法人治理机构也是这样，医管局监视会，然后是院长负责制，党委、职工代表来保证这些作用的。其中院长要实行年薪制，年薪制必须完成市场职标体系。　　　　第一个指标体系是公益性，公益性的第一个指标是次均费用，就是每一个患者来看病的时候，他的费用承担都要跟上一年比较不能超过百分之六、七、八，就是说出院者的费用不能比上一年超过百分之六，每天床位费用跟上一年比较不能超过百分之七，门诊费用跟上一年比较不能超过百分之八。公益性还包括上下连动，包括医院支援地区，如内蒙、边疆、西藏等等，这些公益性最主要的就是次均费用。　　　　第二个指标是效率指标。第三个是成本，成本必须控制到多少。第四个是可持续发展，可持续发展就是指科研、论文这些。　　所以大家要特别清楚次均费用这一点，我所采用的办法是增加人数增加人均。　　　　现在我们需要做的工作是项目成本核算，项目是收费项，医院里面我们承担的任务一共是3960收费项。治疗、材料、手术都是收费大本里面的，要对每一项目进行成本核算。如CT成本10万元，间接成本6万元，直接成本4万元，CT的收费项目有哪些呢，如头部、腹部、肢体的等等，这些成本都要往里分，如A4纸，过去A4纸领过后就算到CT室就行了，现在就按照收费项目去分，一下子就能分清楚，加上A4纸1万，变成7万，首先确定入径，项目成本必须有临床入径，没有临床入径做出来没有依据。我们画了四百多张图，让主任们提意见，应该从哪些入手。这是头部CT一项，成本是材料、人工、水、电费，单价，金额、数量分摊回来的费用，最后总结出来头部CT一共是223元，占总的.6%，分摊70000，得出8820元。自己投了2500，总成本为11320，工作量是40例，头部CT的单位成本为283元。　　　　财政补助模式的探讨　　&&& （一）经常性补偿　　1、对亏损且无保本点项目的补偿。　　2、离退休人员经费全部补偿。
&&& （二）专项补助　　国家重点学科建设经费全部补偿；基本建设资金；医疗设备购置；突发公共卫生事件的经费全部补偿　　&&& （三）鼓励性补偿　　由政府结合当年财政预算盈余情况给出当年度公立医院鼓励性补偿的定额，并设定对公立医院考核的KPI指标(如诊次的收益率、床日收益率和全年总收益率)；公立医院根据政府考核的结果获得相应的补偿。　　　　对公立医院补偿新方案的理解及配合　　　　新方案中对离退休的补偿和保留，对大型基建和设备专项的补偿，充分体现了政府对公立医院公益性的补偿。　　　　对没有保本点项目亏损差额的全额补偿体现了对劳动成本的认可，要特别关注的是无保本点的项目大多在医院是最基础、最有效的诊疗项目，这也为医药分家和降低老百姓就医费用奠定了良好的基础。　　　　对于成本控制有效的单位进行鼓励性补偿，这对医院管理是双刃剑，是个新挑战，不像过去管好管坏都一样，亏得越多补得越多，医院成本高、效率低就有可能拿不到这部份补偿。这项方案不只是钱能不能拿到的问题，而是对医院经营管理水平的一项重要绩效考评指标，因此对医院的内部运行管理是非常大的挑战。　　　　总之，新方案充分体现了政府合理补偿和医院提高资源效率降低成本并举的措施。　　　　医院财政补偿试点工作,引起了广泛关注.国务院秘书三局,卫生部,市财政局和发改委有关领导参加了日财政补偿机制改革研讨会,新华网,人民网,新浪网,凤凰网等进行了正式报道,健康报于3月19日发表了公立医院改革绕不过核算关的专栏报道,财政部社保司孙司长于3月24日亲临医院考察,并听取了专门汇报.　　　　一点呼吁　　　　靠财政经费弥补价格失衡并不是长期维系的方法，我国现行体制中存在一方面是医院艰难运转、老百姓支付负担过重、财政负担沉重，另一方面社保资金却大量沉淀的不合理现象。医疗行业如何抓住并积极应对社保机构推行的定额付费制（单病种付费）的改革，必须坚持成本定价法原则，有成本核算体系和数据作为支撑 ，有要参与定价和谈判的话语权，让价格和价值得到真正的统一才是解决问题的根本。（中国医大一院宣传工作部整理）扫扫二维码，随身浏览文档
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2014年电算化会计形成性考核册答案
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3秒自动关闭窗口1、财经整顿贯彻一个“实”字&&& 按照国家局《五条纪律》要求，针对XX年年财经秩序专项整顿自查出来的薄弱环节，如扎账时间不规范、原始凭证不合法、资产管理不科学、财务收支不合规、核算不实、手续不全等问题，积极进行整改和自查自纠，进一步深化会计基础，完善财务管理体制。明年的重点要放在区局和基层网点，要规范会计核算、原始记录、财产清查的操作、传递、交接手续，落实资金、商品、资产的管理责任，强化内部控制，使管钱管账管物严格分工，相互核对，相互监督，防止经营活动中的失误差错，保障各财务环节安全运转，全面推动财务规范运作，通过专项整顿建立起规范、守法、诚信的财经秩序，确保在明年二至五月的省局复查和五月以后的国家局重点检查中全面过关。 &&& 2、财务集中实现一个“流”字&&& 全省“集中财务、资金中心、电子商务”三位一体的信&&& 息管理系统应用软件已由省局项目组完成，明年一季度将正式运行。该系统将统一会计科目与科目级次，统一固定资产折旧年限、方法，统一存货分类与单据格式，实现省局对分、县公司会计业务的跨单位审核、联查，直接进行预算表单的审批，为适应省局新管理方法的要求，我们将对目前的核算流程进行重组，资金每日上划，费用按预算按月核拔，与省局、网点上下联网，会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立“集中财务、分级控制、全面预算、责任会计”的财务体系。&&& 3、资金突出一个“零”字&&& 一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。明年由于省局要搞全省资金中心，企业资金帐户开在省行，货款按合同合同执行划帐，留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。&&& 二是零库存，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。&&& 4、费用开支坚持一个“降”字&&& 坚持费用管理“算、控、降”三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行“定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励”的办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。&&& 5、会计核算落实一个“真”字&&& 一是摸清“家底”，开展全系统的“清仓、清产、清资、清债”活动，对现有资产存量进行认真细致的分析，找出潜在薄弱环节，组织整理各单位历年的会计档案，指导各网点会计基础达标，促进分公司的会计基础工作更上一层楼。&&& 二是科学理财，学习聚财、生财、用财之道，在深度上从事后反映转变到事前控制、事后考核分析的管理会计上来，在广度上把会计核算和财务职能渗透到商品的进销存诸环节，推进会计电算化甩帐验收达标，使会计信息更加具有时效性和真实性。&&& 6、审计监督强化一个“严”字&&& 结合财经秩序专项整顿要求，加强审计监督，审查各单位的资金、商品、财产、损益、收支是否真实合法，计算国有资产管理是否保值增值，审定各单位负责人的任期和介中完成的主要财务指标和经营成果，公正客观的评价各单位经营业绩，严格考核，严肃查处小金库、赊销挪用、潜亏挂帐、虚开发票等违规违纪行为，坚决抵制假凭证、假规范、假审计弄虚作假的作法，推动审计监督进一步规范化、制度化、透明化。查看更多与本文《2011年财务工作计划》相关的文章。7、人员素质保证一个“高”字&&& 在思想素质上，通过学习《会计法》、《审计法》，强化会计人员实事求是，如实反映的工作作风，学习“两个务必”，加强会计人员艰苦奋斗、勤俭节约的理财作风；在业务素质上，学习财务、审计准则制度，税收法律法规，保证知法、懂法、用法、护法，学习行业、省局有关规定，保证依法理财、依法监督、依法审计，学习新的财务会计管理方法、微机操作技术，适应企业新形势发展要求，并定期对会计人员进行检查、考核、评比，评“理财能手”，全面提高会计人员素质。
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