“现金为王”的经营理念下如何做好现金流计划管理？
来源：《商业地产投资建设》 时间： 作者：万达商业地产集团
核心提示：对于商业地产而言，项目建设需要占用大量资金，因此加强企业资金的合理筹划和使用、保持现金流的安全性和流动性、做好商业地产项目的现金流管理显得尤为重要。
&&& 现金流计划管理是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。
&&& 对于而言，项目建设需要占用大量资金，因此加强企业资金的合理筹划和使用、保持现金流的安全性和流动性、做好商业地产项目的现金流管理显得尤为重要。
&&& 一、现金流管理从何下手
&&& 1. 现金流入
&&& 商业地产项目的现金流入主要由三个方面构成：
&&& （1）销售收入：指销售产品所获得的相关现金流入，如销售住宅、商铺获得的收入；
&&& （2）融资收入：指通过土地抵押等方式向银行等金融机构融资获得的现金流入，如各开发贷、经营贷收入等；
&&& （3）往来收入：指与往来单位发生的各类往来款项收入，如万达集团拨入的启动资金等。
&&& 2.现金流出
&&& 商业地产项目的现金流出主要由以下几个部分构成：
&&& （1）工程支出：指直接用于项目工程建设的各项支出，包括土地价款、各类行政事业收费、工程款等。
&&& （2）还贷支出：指归还银行贷款本金的各项支出；
&&& （3）税费支出：指项目建设过程中发生的期间费用、各项税金等支出，如项目管理费用、营销费用、营业税金、土地增值税、所得税等支出；
&&& （4）往来支出：指与往来单位发生的各类往来款项支出，如归还集团借款等。
&&& 二、怎样做好现金流计划管理
&&& 项目现金流计划管理是项目目标管理的重要组成部分。项目在开盘前一个月签批完成项目经营决策文件，确定项目整体经营期、销售收入、净现金流等目标。项目以确定的整体经营目标为依据，定期编制现金流计划表，对项目整体现金流动情况进行管控，具体如下：
&&& 1. 定期编制现金流计划表
&&& 为了保证项目现金流的安全性及流动性，万达集团除按国家会计制度规划编制现金流量表外，还结合实际需要，设计了自己的现金流计划表。根据企业经营情况，要求项目定期编制上报。万达集团项现金流计划表由以下四个部分组成。
&&& （1）销售计划表：根据项目整体销售目标、市场情况、集团下达的年度营销目标，按照项目产品类别（如写字楼、住宅、商铺、车位等）分别测算销售面积、销售均价，汇总后形成项目月度认购计划、签约计划及回款计划；
&&& （2）工程计划表：工程进度计划表主要根据项目交地时间、自持物业的开业时间、项目推盘进度，合理确度各区域的开工、四证、正负零、预售工程形象进度、主体封顶、竣备和入伙等时间节点，并根据项目开发进度测算项目经营期，为成本部制订相关成本支出计划及财务测算提供依据；
&&& （3）成本计划表：根据集团批复的项目目标成本结合工程开发进度，编制项目月度成本支出计划。成本支出包括土地价款、政府行政事业性收费、前期工程准备费、主体建筑装修工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费、其他建设工程支出、物业管理启动费和预备费等支出；
&&& （4）现金流量：根据编制完成的工程进度计划表、销售计划表、成本支出计划表及集团下达的款项调拨计划，测算相应的税费支出，编制完成项目现金流计划表；现金流计划表分为期初余额、现金收入、现金支出、期末余额四大部分。
&&& 现金流计划表编制完成后，重点审核以下几个方面：各年度现金收支是否均衡；各期现金流是否出现负现金流现象；关注每年1月（春节）、8月（开学）、12月（年底）前后现金是否充足；关注首次销售收入的回款时间，关注其销售收入数据的准确性；关注工程尾款的支付情况；关注工程形象进度能否满足项目开盘的需要。
&&& 2. 现金流计划的调整
&&& 项目的运作过程中，存在项目现金流调整的情况。年度收支平衡，对销售收入、贷款、还款及资金往来等指标在年度内进行适当调整即可，年度收支不平衡，需要依次对销售收入、计划节点、成本支出和贷款、还款及资金往来进行全方位调整。
&&& 工程计划节点调整是建造成本调整的前提。通过工程计划节点调整建造成本，应在保持总支出不变的前提下，调整建造成本支出计划，达到平衡现金流的目的。在工程计划节点调整前，应对调整带来的现金流影响进行估算和预测，确定满足现金流平衡需求后，再下达调整计划，避免工程计划节点反复调整。
&&& 对于销售收入的调整，应本着合理、可行的原则，适当加快销售节奏，必要时跨年调整。确有需要时，可考虑调整销售策略，增加全款比例，缩短回款时间。
此外还可考虑调整与集团资金往来、贷款数额及还款时间、各种税费支付时间等。
&&& 3. 加强对现金流动态管理与控制
&&& 现金流量的动态管理与控制主要从现金流入和现金流出两方面进行。
&&& 现金流入的动态管理和控制重点是销售和融资。销售方面要提高销售去化率，提高销售收入，回收应收账款，降低应收账款占销售收入的比重。融资方面要加快四证手续办事速度，开发银行资源，落实贷款条件，协调银行等金融机构加快审批进度，及早实现开发贷放款。
&&& 现金流出的动态管理和控制重点是建造成本和期间费用。建造成本方面主要在目标成本内分解细化各分部分项工程成本，严格执行招投标制度、设计变更签证制度、工程变更签证制度，确保管理费用、营销费用、财务费用的可控。
&&& 现金流量的动态管理和控制，必须注意各种形态资金的周转速度，降低资金成本，提高资金使用效率，实现企业现金流管理目标。在定期编制现金流计划及进行动态管理的同时，注重对现金流计划的分析总结，实时掌控项目现金流运行情况，确保现金流平衡与安全。
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如何做好资金计划
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简介：以创业是一场战争做比喻，团队，就是公司的将士，资金，则是公司的粮草，自古有语“兵马未动、粮草先行”，如果没有了资金，秦琼也不得不忍痛卖马。
　　有道是，乱世出枭雄，和国外动辄一两百年的公司积累不同，我们国内的公司大多寿命不过一二十年而已，大多诞生于我国万象更新、百业待兴的改革开放初期。很多创业公司老板都系出身草莽，要么是苦哈哈骑三轮车卖冰棒起家，要么是一个工地一个工地的收购废旧钢筋起家，总之，起家的时候，创业者文化层次和知识素养都比较低，早期完全靠&一不怕苦、二不怕死&的精神积累起来的原始资本，公司强大后逐步走入了规范的管理模式，才有了我们今天看到的娃哈哈、万科等知名企业。
　　所以，早期的创业者多是草莽，极少有过公司经营经验而走入了企业老板这个角色上。今天，创业者虽然整体的平均素养，能力比过去有了很大的提高，但在进入企业老板这个角色的时候，往往也并不具备做老板的全面素养。有些是技术型的创业者，拙于营销和社会沟通，有些则是营销型的创业者，拙于技术研发，但大多创业者往往都存在疑惑的一点，就是，不知道如何在商业计划拟定的时候，为企业拟定一份合理的资金募集及使用计划。
　　以创业是一场战争做比喻，团队，就是公司的将士，资金，则是公司的粮草，自古有语&兵马未动、粮草先行&，如果没有了资金，秦琼也不得不忍痛卖马。
　　我常对创业者说一句话，就是创业公司缺乏雄厚的资金积累，所以我们没有&多次犯错的资本&，甚至一次大的错误都不能犯。对于创业公司来说，公司刚刚起步，实力往往很弱小，规划好公司的资金募集及使用，避免在这个关键问题上犯下致命的错误。
　　创业公司的资金计划，包括2个方面，资金募集和使用。资金募集，简单来说，就是钱怎么进来的问题，而资金使用，则是钱如何花出去的问题。这2个方面，一出一进，其成效如何，往往就可以直接决定一个公司的生死和命运。
　　由于创业公司往往发展迅速，每到一个发展阶段，就会有较大的动作，所以资金的募集也往往是阶段式、分批计划的。在撰写商业计划书的时候，我们往往以3年至5年为一个谋划周期，所以，资金募集上也要以此为时间周期，写明在每一个重要的公司发展阶段，应该需要多少资金来支持公司的发展，如以下的一段话即是如此：
　　&公司的新型专利母婴用品前期研发期为1年，约需要120万元，用于公司房租，研发费用，工资开支，公司管理费用，其他间接运行成本等，详情见表(1)。1年后投放市场，约需要300万元，用于商品生产预付资金、样板市场招商费用、建立市场营销团队、广告&媒体费用、渠道铺货费用等，详情见表(2)。预计投放市场经过1年后，即本项目计划发展的第3年，进行全国市场的布局及品牌营销，为此需要募集资金2000万元，用于建立覆盖沿海十省市的销售渠道及扩大生产、扩大团队、品牌塑造等费用，详情见表(3)。&
　　哥们，注意，上文中的&详情见表XX&中，可准确表明了，你不能是只写这么一段就完了，你还要把详细的费用明细表，放在下文的表中，以数字来佐证资金需求是合理的。
　　而大多创业者出身草莽，没经过财务知识的培训，所以，不必慌张于你不会列规范的财务表格，你只要把各项成本合理估算出来，并且放在下文中逐条列出就可以了。
　　合理的意思，就是不能过大，也不能过小。你的初创企业刚成立半年，注册10万资金，有三五条枪，一点创新技术，市场还没有进入，就想凭此募集1个亿的资金，这种异想天开的资金计划，也不怕把自己吓着---有1个亿的资金，人家何妨再造你这种规模的百八十个公司?所以谁要拿风险投资当钱多人傻的冤大头，谁自己就是个天真的傻蛋。而同时，也不要出于谨慎，把资金需求做的特别小，要比你需求的稍微大一些，留一些富裕度，更重要的是，你需求的资金小，投资者投入的资金小，也就意味着投资者获得的回报少，投入一个项目的跟踪和资金管理耗费很大的精力，同样是一笔投入，投入大回报也大，从这点来讲，需求资金过小的项目，投资商也往往不太感兴趣，投进去一个胡萝卜，了不起回收一个地瓜吧，这种看得到的小额收益，实在很难填饱风险投资商的胃口，从投资效率上说太低了。
　　上文中的资金，除了有额度、投向外，还要有靠谱的募集来源，除了自行募集、风险投资外，还有谁会投资你的项目?以何种形式投资?总之，要把资金的来源写清楚，至少这些来源看上去很靠谱，不会出现&大军深入不毛之地千里，却断了粮草&的?事。资金链中断可是一个恐怖的话题，多少企业就是倒在了资金不畅，又没有输血的危急局面下。
　　虽然你的企业目前很小，但初创企业的发展速度是很快的，所以，不能光想着如何养活你手里这几条枪，还要以发展的眼光看问题，如果企业获得了投资，发展像计划上拟定的一样，规模壮大的公司，如何解决持续发展所需的大量资金?
　　所以，要未雨绸缪，写商业计划书就拟定好聪明的资金计划，有远见，留足足够的空间，确保你不会星夜走麦城，要知道，创业公司实际运行时的资金支出，永远要比计划上多的多，总有几笔意外的费用蹦出来了，或者实际发生的费用，远超过当初的预期。
　　长松咨询观点：
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