海尔张瑞敏：我比柳传志任正非更忧虑
专家观点来源：财经天下 责任编辑：fangzhuangyu
1978年之后短暂的中国商业史上，有三个人最早被推上商业领袖的地位，并且被视为不可动摇：柳传志、任正非和张瑞敏。
在这三人中，柳传志人情练达，最早被奉为商业“教父”。在同一代公司中，他创办的联想集团最早尝试惊人的跨国并购，最早进入世界五百强，至今仍然稳稳坐在全球PC市场龙头的位置。先后将联想集团CEO和董事长席位交给接班人后，柳传志转做，仍然雄心不小。
任正非最低调，因此也最神秘。华为在全球电信市场攻城略地，越是令对手恐慌，也就越令媒体好奇：它的创始人究竟是一个怎样的人，它究竟是一家怎样的公司。近两年来华为做品牌，成绩也是可圈可点。
张瑞敏则最“知识分子”。谈话时，他喜欢引用诸子百家，也喜欢引用从彼得·德鲁克到小艾尔弗雷德·钱德勒在内的管理学家。柳传志交游广阔，任正非更愿意同华为的客户打交道，而张瑞敏则更乐于同管理学家交往。他可能也是所有中国商人中最热爱阅读的一位，据称他一年要读上百本图书。
张瑞敏最著名的一句话是，“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话后来也被万科的总裁郁亮在各个场合反复引用。在张瑞敏看来，所谓成功，“只不过是踏上了时代的节拍”。这也是张瑞敏所说，企业都想长盛不衰，但事实上我们却很难看到这样的企业的原因，因为时代总会变化。于是，这句话的下一句就是，“所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我”。
在这三个地位“不可动摇”的商业领袖中，受到时代变化冲击最大的也是张瑞敏。联想集团占有PC市场第一的位置，与此同时，在C端通过并购等手段进入包括手机在内的新的手持终端，在B端，则进入了市场。除此之外，柳传志还可以通过投资来捕捉新到机会。华为经过多年努力，终于也在有门槛的电信设备服务领域做到了全球第一。开始积极进入消费电子领域之后，在必争的手机上的表现也不错。海尔所处的白色，却一面是众多竞争对手的林立，一面是来自的倒逼。
与此同时，最激进的也是看上去最儒雅的张瑞敏。从去年开始，我们就被一贯低调的张瑞敏所发表的管理言论震惊。他引用查尔斯·汉迪的话称公司中间层已是“烤熟的鹅”，因此需要去中间层化;他表示海尔员工的薪酬应该由创造的用户价值来评定;最让人震惊的是他称要拆掉海尔这艘巨轮，把这家公司变成一个一个小舢板，他称之为“小微”。当然，他也说，并没有人进行过类似的尝试。
你可能会对他的这种雄心抱有怀疑，我们可以来引用一下时下流行的马云语录。2013年时，因为阿里巴巴集团战略投资海尔旗下的海尔电器，张瑞敏和马云坐到了一起。在管理上一向颇为自负的马云对张瑞敏赞不绝口：“全中国来看，只有张瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……在公司几次内部的会议也经常讲到，张总是中国真正的管理学的大师，真正专注于企业的管理和经营。”
在这个月的月初，我有幸在青岛向张瑞敏提了一些问题，有可能这些问题也是大家所关心的。因此，分享给大家。
李翔：您把公司变小之后，平台上出现很多小微之后，您个人的管理半径会不会变得非常大?您怎么解决这个问题?
张瑞敏：这是管理幅度问题。过去传统组织规定的是，每个管理者管理幅度一般在八个人为最合适，八个人下去再管八个人，那八个人再管八个人，八八六十四，它是这么样下去。但是现在我们变成小微之后，不存在这个管理幅度的问题。在我这个角度上，我只管两件事。第一个就是战略方向，小微到底怎么去做，在这个战略平台上你是不是符合我们的战略，仅此而已，具体怎么做可以由他去做。
第二件事就是管驱动平台，如果他不肯动，这个平台能不能驱动他。这个驱动平台里头很重要一个就是薪酬，这是我要亲自来抓的。当然我也不是抓到具体人，而是这个平台的建设。然后再往前走，包括人力、财务、信息、战略，这些所谓的职能部门，它们已经合在一起了，它们就是一个平台。比方说雷神，雷神已经是在购买平台的服务，比如财务的服务、人力服务。
这两个平台是我要来管的。我不会管到具体哪几个小微，我没有这么去做。所以这就和过去传统组织完全不一样了。科层制一定是有一定的管理幅度，它是一级一级管理，而且过去学习国外，人家就是一个直接上级，说中国老是很多头，不知道听谁的，而且还总结出来说，《圣经》上就这么讲的，你这一个仆人只能对着一个头。但这就是过去传统的，现在我们做的已经完全不一样了，和管理幅度已经没什么关系了。
李翔：比如说小微主，他们需要跟您有汇报关系或者交流吗?
张瑞敏：小微在开始就是拿生活费或者拿什么的，这是我们驱动平台给它驱动;最后要驱动到驱动到我们不管它，就是驱动它完全市场化，我和它之间只是个投资关系。有的是我们占大股，有的甚至我们占小股，但是在我这里是投资关系，我只是要你的正确方向下的利润。所以就和一般的上市公司开股东会差不多，只不过我和一般公司开股东会不同的是，我对它有战略方向的要求，也会提供服务。
李翔：我们都知道，大公司和大组织也会有自己的优势，不然的话它也不会存在这么长时间，比如说它可能能负担起比较高、比较大的是错成本;可能更有远见，会投入更多的资金在研发上等。您怎么来保持这种大公司、大组织的优势，还是彻底放弃它?
张瑞敏：你的这个观点还是要从到底是封闭的还是开放的角度看。如果封闭看，大公司是有优势的，比方说资金优势;如果开放看，你这不叫优势。你看我们现在，我们一开始也是这个问题，很多小微，我们觉得这点钱算什么，给它叫它去搞吧，我们就给它出钱。后来一看不对，不是钱的问题，它一定是驱动机制的问题。所以现在小微到什么程度算是开始起步了?是你能吸引进风险投资。风险投资感兴趣了，进来了，那你可以跟投，只不过是海尔在里头股份减少了。所以其实应该是大公司有大公司的优势，但是如果不开放，它一定变成劣势。我觉得开放它是资产，不开放它一定是负债。
李翔：我们都知道您跟管理学界的那些学者交流会比较多，不知道您跟一些业界的企业家是否有过交流?比如说我之前看到报道说海尔去参观过类似于红领这样的公司;再比如说现在比较热的小米，也是以管理扁平著称的公司。不知道您跟他们有没有交流，或者说有没有一些借鉴?
张瑞敏：借鉴肯定都是有的，对我们有益的，我们都会去借鉴。包括像红领，它其实和我们没有关系，它是做的。但是它变成一种个性化订制，这种个性化订制是我们很想做的。它那套做法肯定不会移植到我们这儿，但是我们会借鉴。至于其它那些，我们不是集团出面，底下那些小微，你自己觉得你可以借鉴谁，你都可以借鉴。但是借鉴不是目的，通过借鉴主要是看能不能整合进来社会化的资源。所以又回到这个问题，其实就是开放。
李翔：您为什么要选择从组织和管理的角度来驱动公司的变革，而不是选择从产品的角度，像或小米那样，或者从商业模式的角度来驱动整个公司的变革?
张瑞敏：我觉得这是两个问题。小米、甚至苹果，它看上去是从产品出发的，但是这些都是一种新东西，而我谈的是企业再造。其实一些新的互联网公司，它要长大了之后，也会面临这个问题：它能不能自己再造。实际上，如果企业能够几次再造，它就更能适应市场;如果一个企业只成功了一次，一个组织不是经过多次改造，你根本没有什么竞争力。
从组织再造这个角度来讲，就是钱德勒说的那句话，企业成长就取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。因此你必须从战略和组织结构来。而且他说这两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走，所以我们必须这么做。
实际上其它公司，包括小米这些互联网公司，它发展得非常快，但是发展到一定程度，在外界变化的情况下，它需不需要再造?它一定需要!它需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手，这个跑不了的。
李翔：2013年年底，阿里巴巴也投资了海尔集团下面的一家公司海尔电器，我不知道您有没有跟马云、张勇他们有过沟通，您会把您这套小微化的东西跟他们沟通吗?他们会对这个东西有什么疑问吗?
张瑞敏：对，我们谈了不少，他们对这个肯定都是很认同的。
李翔：反过来阿里那套做法会带给海尔，或者给您有什么启发吗?
张瑞敏：阿里的做法，对我们也有很多启发。最大的一个启发就是我今天上午说的要有用户评价。它们就是最典型的用户评价。其实并不是说你在淘宝上开一个网店一定发财，可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不着阿里巴巴，它是用户淘汰机制。我觉得不光是对我们，对所有的企业可能都是很好的借鉴。
李翔：您经常讲互联网互联网，我不知道您通过什么途径来了解互联网、互联网的方法论或思维方式。是阅读吗?还是其他方法?
张瑞敏：阅读，我所有的互联网的书都要看，包括还没有翻译的。
相关内容阅读
中商情报网版权及免责声明：
1、凡本网注明 “来源：***（非中商情报网）” 的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
2、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。
有关作品版权事宜请联系：5 邮箱：
热门调查榜
热门资讯榜
大家都爱看
近日,“伊斯兰国”斩首第二名日本人质后藤健二搅动......
1月14日的测试服更新当中推出了四款新皮肤，其中三款是农历新年皮......
原本金木暴走后是失去了理智，和篠原对打起来的，动画里篠原却在......
公务员职级晋升条件出炉
职级晋升具体条件
公务员晋升条件出炉
【公务员晋升条件出炉】早前有......
今年9月3日是我国首个法定“中国人民抗日战争胜利纪念日”......
2014年全年中国各大主要城市GDP数据陆续出炉，上海北京广......
证监会核准了继峰股份、银龙股份、柯利达、弘讯科技、益丰药房、......
2月2日，央视春晚剧组公布了2015年羊年春晚的主持人阵容，本次主......
浙江卫视的《奔跑吧兄弟》无疑是年综艺节目的最......海尔首席执行官张瑞敏：“砸”出品牌管理经验
日09:38　　来源：
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
　　1985年12月，在青岛冰箱总厂一个仓库里，当张瑞敏抡起铁锤，砸向质量不合格冰箱的那一瞬间，他肯定没有想到，二十四年后，他手中的铁锤，会成为中国国家博物馆的馆藏文物。
　　2009年4月，中国国家博物馆对外宣布，张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱时用过的铁锤，被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物编号为：国博收藏092号。
　　博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔铁锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代中国企业、中国企业家抓产品质量的历史，为后来的企业、行业树立起一个典范，所以，它是一个划时代的文物。
　　“13条军规”
　　1984年，34岁的张瑞敏被派到青岛市电冰箱总厂担任厂长。虽然叫“电冰箱总厂”，但当时它不过是一个只有800多人的街道小厂，而且已经累计亏损了147万元。147万在今天看来不算什么，但在当时却是一个天文数字。
　　青岛市电冰箱总厂向来以难于而著称，此前短短一年时间里，先后有三位厂长因工厂生产的电冰箱质量不好，卖不出去，认为这个厂子没有发展前途，而主动申请调动。这才有了张瑞敏临危受命。
　　刚开始，张瑞敏积极下车间，与工人们一起生产劳动。很快他就发现，工厂缺乏有效的管理，员工也缺乏质量意识。虽然也颁布了一些管理制度，但很少有人认真执行。厂里的一些男工甚至懒得去厕所，就在车间外的墙角处小解。
　　对此，张瑞敏很快就颁布了13条管理规定，其中就包括禁止随地大小便。这13条规定的制定，拉开了青岛市电冰箱总厂现代化管理的序幕。
　　当时，国内同业纷纷从国外引进家电产品的生产技术和设备，青岛电冰箱总厂也不甘落后。据当时任青岛市电冰箱总厂副厂长的杨绵绵回忆，张瑞敏到北京去申请引进项目的时候，坐火车没买到坐票，他就带着马扎上火车。在北京时，张瑞敏经常在马路边买点花生米之类的零食充饥。
　　1984年年底，项目跑下来了，张瑞敏去了一趟制造业大国――西德。张瑞敏在德国成功与德国利勃海尔公司签约，引进电冰箱的生产技术和设备。
　　在德国的一天晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着绚丽的焰火。陪同张瑞敏的德国人指着焰火说:“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒。”
　　尽管说者无意，但他的话还是伤到了张瑞敏的自尊。当天晚上，张瑞敏躺在宾馆的床上，辗转反侧，“难道我们还要躺在祖先的发明上睡大觉吗？中国一定要创建属于自己的世界名牌！”
　　为了实现创世界名牌的承诺，张瑞敏暗下决心，先把引进的这个项目做好。
　　砸毁了两年的工资
　　要创世界名牌就必须抓质量管理，但当时海尔生产的电冰箱质量一直很不稳定。虽然张瑞敏一再向工人们强调遵守质量管理对于企业发展的重要性，但工人们蔑视规则，不遵章守纪的陋习并没有完全改变。
　　1985年12月的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台电冰箱，从海尔正在销售的电冰箱中，挑了很多台都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。与此同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问题。
　　张瑞敏立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多台电冰箱中，竟然有76台不合格。
　　张瑞敏的心被深深地刺痛了，他意识到是下决心彻底解决这个问题的时候了。
　　张瑞敏立即召集全体员工到仓库现场开会，他问大家对质量不合格的电冰箱该怎么办？当时多数人都提出，这些电冰箱都只有小问题，并不影响使用，建议作为福利便宜一点卖给厂里的职工，以挽回企业的损失。
　　张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”
　　随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，说着他抡起大锤亲手砸毁了第一台。接着他又说，这些质量不合格的电冰箱是谁生产的，就由谁来砸。见状在场的很多老员工含泪砸掉了自己生产的电冰箱。
　　有人事后做了计算，那76台电冰箱，如果按出厂价计算，相当于全厂职工两年的工资。但张瑞敏一声令下，它们就变成了一堆废铁。
　　在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的核心主题只有一个――“如何从我做起，提高产品质量”。讨论中，很多员工都表示，看着自己亲手做的冰箱就这么砸了，心里非常痛苦，今后自己会非常用心地做冰箱，再也不会出错了。讨论结束之后，海尔还制定了一整套质量管理规程和监督管理体系。
　　很快，从青岛市电冰箱总厂车间里传出的质量管理的历史强音就传遍了全中国，甚至传遍了全世界。
　　砸冰箱的事件，不仅砸醒了海尔人的质量意识，更砸出了海尔“要么不干，要干争第一”的精神，使海尔成为了当时注重质量管理的代名词，也使这家不知名小厂的命运得以彻底改变。
　　张瑞敏的举动，同时也慑服了所有的海尔人，确立了张瑞敏在海尔的威信和领导地位。
　　张瑞敏后来在回忆“砸冰箱事件”时说，“当时，中国人头脑里有一个极荒唐的概念，就是把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们。自从砸冰箱之后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，必须把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
　　后来著名电影导演吴天明拍了一部以张瑞敏砸冰箱为题材的电影《首席执行官》。在电影中，吴天明原封不动地引用了张瑞敏以上那番振聋发聩的质量宣言。
　　探索管理创新
　　1986年，中国的家电市场出现爆炸式增长，有人戏言“纸糊的冰箱也能卖出去”，很多工厂在拼命上规模，海尔也在扩大规模。那一年，海尔引进德国利勃海尔公司的生产技术之后，建设的一期厂房工程竣工了。有了新厂房，员工们的干劲更足了。
　　然而，张瑞敏并没有被暂时的成功冲昏头脑。他组织全厂开展了“假如两年后市场疲软，冰箱销不动怎么办”的大讨论，提出“海尔绝不能盲目扩张，必须在保证质量的前提下扩张”；同时提出“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以不断强化工人的质量意识。
　　张瑞敏在对海尔的日常管理中发现，当时企业的管理存在一个普遍问题，即管理过程控制不细。张瑞敏认为，中国企业要引进先进技术，但最重要的还在于要改变落后的管理现状。他开始在海尔建立全面质量管理体系，狠抓基础管理，推出了“日事日毕，日清日高”的管理方法。
　　这种管理方法也被称为“日清管理法”，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高，全方位的对海尔的每位员工每天所做的每件事进行控制和清理。
　　“日清管理法”使创业初期的海尔从无序走向有序，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。这一年，原西德驻华大使裴培谊从北京专程到海尔考察，在生产现场，他看到了从德国利勃海尔引进的电冰箱生产线上，工人们在有序地工作，车间内整洁有序，裴培谊佩服地向张瑞敏竖起了大拇指。
　　后来，张瑞敏又在海尔推出了“人单合一”的管理创新模式。所谓“人单合一”，即人和市场之间是直接联系在一起的，每一个人都有一个市场，有一个定单，实销实发，实现正现金流。以此来提高工人的生产积极性，培养工人呵护产品质量的意识。
　　因为质量好，这一年，海尔冰箱的销售额从1984年的300多万元一下升至8000万元。其后，在1988年的全国冰箱质量评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。1990年3月，海尔又荣获了全国企业管理的最高奖――金马奖。
　　为中国贡献世界名牌
　　20世纪90年代初期，海尔已成为全国知名的电冰箱品牌。这之后，海尔又实施了多元化战略，先后兼并了18家企业。张瑞敏把海尔先进的管理模式运用到这18家企业中去，使18家企业全部扭亏为盈。
　　张瑞敏一直认为，“国门之内无名牌”，所以，他的理想是将海尔打造成世界名牌。
　　1998年，海尔启动了企业的国际化战略。之后的十年时间，张瑞敏一步步地实现了自己的理想。
　　如今，海尔冰箱已经成为世界电冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。海尔已经进入全球100多个国家和地区的市场，并在美国、意大利、巴基斯坦、约旦等国家建立了30个制造基地，形成了全球化的网络。
　　张瑞敏本人也获得了世界的尊重。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一位上榜的中国企业家。张瑞敏带领海尔走出中国，走向世界的故事，也被哈佛大学纳入其MBA教学案例库。
　　对于张瑞敏和海尔的成功，海尔集团主要创始人之一、张瑞敏最得力的助手杨绵绵通过长时间的近距离观察，得出了颇为独特的结论。她说，20年前的张瑞敏完全没有今天的这些理论和经验，在她的印象中，张瑞敏几乎天天在看书，他尤其爱看中外的古典书籍。他从中国古典中悟“道”，从西方书籍中学“术”。最可贵的是，张瑞敏善于学习，但又不仅仅停留在理论上，他同样善于实践，这是他与其他人最大的不同。如今的张瑞敏已经成为国际知名的管理大师。
　　杨绵绵认为，海尔之所以会不断发展，就是因为张瑞敏素质的提高比海尔的发展更快。否则，要么企业不发展，要么张瑞敏被企业淘汰。所以，张瑞敏始终有危机意识，他曾说，做企业要“如履薄冰、如临深渊”。
　　二十多年后的今天，海尔创造着每年超过千亿人民币的收入，并且在打造国际知名品牌的道路上越走越精彩。谈起当年的“砸冰箱”之勇，张瑞敏表示，“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，就不会这么少，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。海尔已经从当年的‘砸冰箱‘发展为如今的‘砸仓库‘了。
　　当下，海尔正在不断探索“零库存下的即需即供”，海尔要以创新的商业模式寻求新的发展。”
【来源：】
(责任编辑：陈燕)
06/23 07:4906/12 11:4405/25 05:07
感谢您的参与!查看[]
script src="/track/track_xfh.js?ver=">海尔杨绵绵淡出梁海山周云杰拟接班 张瑞敏难以抉择
“周云杰以营销见长，梁海山则洞察研发制造趋势，各有所长。”这让张瑞敏才难以抉择。一位业内人士指出，杨绵绵暂时仍将保留集团总裁的职务，等待张瑞敏做出最后的决定。
海尔 杨绵绵
海尔集团旗下两家上市公司同时宣告了新一轮高管变动。昨日，A股上市的青岛海尔发布董事会决议称，该公司提名选举了包括梁海山在内的新一届董事会9名成员。值得一提的是，青岛海尔现任董事长、创始人之一的杨绵绵未进入新一届董事会名单。此前一日，在香港上市公司海尔电器亦发布公告，委任海尔电器原总经理周云杰为行政总裁即首席执行官，原海尔电器行政总裁杨绵绵任董事会主席。
目前，杨绵绵还担任海尔集团总裁。有分析人士称，杨绵绵海尔电器任期结束后，周云杰有望接替其董事会主席一职。而随着杨绵绵先后放下两副重担后，她的接班人问题也被推到前台。
谁是杨绵绵接班人？
青岛海尔公告称，该公司第七届董事会将于2013年6月任期届满，为进一步保证公司实施网络化战略，提名9名人员为新一届董事会成员。这份名单中，肖鹏、刘峰、吴澄三人为独立董事。原董事长杨绵绵未在其列，外界普遍猜测梁海山将接过这一位置。
作为海尔创始人张瑞敏的得力搭档，杨绵绵已为海尔服务近30年。自1999年起，杨绵绵历任海尔集团常务副总裁、总裁；2001年至今出任青岛海尔董事长，现任青岛海尔董事长、海尔集团总裁，是全球最有影响力的商界女性之一。她与海尔集团董事长张瑞敏的通力协作也被看做传奇。然而，作为家电企业的领军者，海尔的接班人问题一直没有明确。
近两年，业内已有传闻，海尔集团总裁接班人在海尔内部已有人选：分别是在海尔已有25年的两位执行副总裁梁海山和周云杰。此前，梁海山与周云杰分任海尔集团两大上市公司青岛海尔和海尔电器的总经理。此前一日，周云杰刚从杨绵绵手里接过海尔电器行政总裁的职务，并有望出任下一届董事会主席。
家电专家刘步尘表示，&周云杰以营销见长，梁海山则洞察研发制造趋势，各有所长。&这让张瑞敏才难以抉择。一位业内人士指出，杨绵绵暂时仍将保留集团总裁的职务，等待张瑞敏做出最后的决定。
690系和1169系
随着海尔架构的调整，梁海山与周云杰各自带领的团队被海尔内部称为&690&系和&1169&系。据了解，青岛海尔已经将690变为制造中心，2012年年报显示，其主要产品包括冰箱、洗衣机、空调和热水器。1169则作为渠道和营运中心，年报显示主要业务为洗衣机和热水器的制造与销售，以及物流售后，分销海尔和其他企业产品，日日顺是其重要资产。
调整后海尔业绩持续向好，青岛海尔昨披露年报显示，2 0 1 2年实现收入798.57亿元，同比增长8.13%；归属于上市公司股东的净利润32.69亿元，同比增长21.54%；毛利率达到25.24%。在近日上海家电博览会上，海尔集团还发布了包括冰箱、洗衣机、彩电、电脑、手机等在内的全球首套智能云家电新品，集合了云计算、大数据分析、在线服务等创新技术，同样将是盈利利器。
引入更多外部董事
除了接班人为题，青岛海尔与海尔电器的新一届董事会其明显特征是引入了诸多外部董事。据悉，在青岛海尔新一届董事会成员提名名单中，获得提名的外部董事候选人包括武常岐、彭剑锋、周洪波及独立董事候选人吴澄。他们并非海尔人士，武常岐为北京大学光华管理学院战略管理学教授、彭剑锋是中国人民大学劳动人事学院教授、周洪波现任北汽福田智科信息技术服务公司总经理，他们与吴澄分别是企业管理、人力资源、物联网和自动化方面的专家。
海尔电器方面表示，对于一家大公司来说，各种累积的组织惯性会降低公司市场竞争力、敏锐度，进而拖累公司持续创造超行业增长的能力。因此唯一出路在于不断驱动创新，包括管理创新和战略创新。而创新能否成功在于人才，&我们将打造一个更开放、更多元化、更具建设性的董事会，以及引入具备电子商务、分销管理经验的管理层。&
业内人士分析认为，青岛海尔董事会提名人选的构成也符合其2012年底正式启动的网络化战略推进的需求。
相关热词搜索：
声明：文章内容仅供参考,并不意味着赞同其观点或证实其描述。
新闻排行天周月
热点新闻图片
企业分类网址导航
.CN 版权所有
CopyRight @.CN All Right Reserved