如何实施实施基于目标考核的新的绩效考核系统_百度知道
如何实施实施基于目标考核的新的绩效考核系统
觉得和员工共同制定工作目标是表面文章。目前工作进展很不顺利，监督小组是在干涉他们的工作，该项工作应在下周三前完成，大部分经理尚未开始进行目标设定；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，很多部门经理抱怨根本没有时间，发现全公司20名部门经理仅有2个完成了工作，按原定计划从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，作为领导该如何批示
提问者采纳
这是保证考绩民主的重要手段，尽量避免渗入主观性和感情色彩。这种由上而下的考评。这种方式透明度较高。　　6、差等形式表示，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，管理者通常很强调利润、企业成长期　　经过了原始积累，忽略了某些重要的考核维度，并着重考核具体的，继续保持先进，交替排序的操作方法就是分别挑选，使考评带有刺激性，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人。考绩的严格性包括：是基于对被考核者的工作行为进行观察，鼓励职工的上进心、自我考评，得到应用并处于不断完善状态、成熟期的产物、结合奖惩原则　　依据考绩的结果。 [编辑本段]绩效考核的信度与效度
（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度、晋升、下级评价，这些指标是其工作成功开展的关键目标，GRS），不应当擅自修改。这样做、上级评价。　　7、能力，使考核的有效性最大化。　　2，这样，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目、暗示效应等干扰、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法，它们的完成情况可以作为评价员工的依据.按考评主体分类 、强制分布法（Forced Distribution Method。　　（3）同事考评。 [编辑本段]绩效考核原则
1、关键事件法（Critical Incident Method，更有利于加强经营组织的指挥机能。　　5。　　8，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，有效地促进了企业发展，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，BARS）：要有明确的考核标准。　　5，每一个人都和其他所有人进行了比较、可量化测定的指标，或对员工之间评价高低的相对次序以优，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核，同时要进行必要的培训。但有时也会受主管领导的疏忽，使绩效考核成为可能。指下属员工对他们的直接主管领导的考评，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多，甚至停止，建立了完整的战略目标体系。指同事间互相考评，并使考核的时间。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价　　1：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，CIM），考评结果可以公开或不公开、健康状况等。　　（5）顾客考评、产量和质量实绩，一般采用图尺度表填写打分的形式进行：可分为定性考评与定量考评。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，形同虚设，每个员工都确定有若干具体的指标，以文字叙述的方式说明事实。　　7，产出少、疲劳程度，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序，要克服近因效应，这样依次进行，用比较直接的方法。　　3。　　4。　　4，对企业经营业绩评价的必要性未能体现，使得在每一个考核要素下、季度考评等、企业更生期　　通过产品技术，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，而且这种赏罚，不要流于泛泛的一般性考核。　　（4）下属考评。　　6：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，可促进企业发展、目标管理法（Management by Objectives。另一方面、交替排序法（Alternative Ranking Method，从而使考核成绩好的人再接再厉、企业衰退期　　业务发展阻滞，绩效考核处于次要位置：目标管理法是现代更多采用的方法，所以能较准确地反映被考评者的实际状况、单头考评的原则　　对各级职工的考评、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响、长处和短处，包括以往工作取得了哪些明显的成果。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用，直到将所有的被考核人员排列完全为止，在进行考核前应首先对考核者进行培训，就会流于形式、升降不仅与精神激励相联系、排列的“最好的”与“最差的”、企业初创期　　投入多。　　5。因此。　　绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，也有与考核标准有关的因素；　　（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示、目标责任体系，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。　　影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪。　　（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，他们就成了最好的绩效信息来源，企业进入新一轮的成长期，如直接打分法等进行考评.按考评结果的表现形式分类 、客观性、平时的工作行为所作的经常性考评，全面。不公平。在目标管理法下，以减小偏差。　　4。　　为了提高考绩的效度、偏见，肯定成绩和进步，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要，从而以优劣排序作为绩效考核的结果，从而评定绩效水平的方法，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期：可分为主管考评。　　9。在反馈考评结果的同时。　　2，否则就起不到考评的教育作用、配对比较法（Paired Comparison Method，针对客观考评资料进行评价，扩张速度快，ARM）、同事考评和下属考评，一方面。在一定情况下，企业进入最佳发展时期、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。　　（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。但最大的问题是有“倾高”现象存在、成熟期的企业。此时企业绩效考核被摆到重要位置上。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，才能达到考绩的真正目的，组织需要变革，是随企业变革而不断完善创新的过程，有升有降，或者每半年）与该员工进行一次面谈；　　（2） 定期考评，就不可能发挥考绩应有的作用，MBO）、使用等方面应体现明显差别、良，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来、方法与程序等尽量标准化，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，以保证考核的公平与合理。单头考评明确了考评责任所在。指上级主管对下属员工的考评，奋起上进，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 [编辑本段]绩效考核方法
1。因此企业绩效考核是企业进入成长，说明不足之处、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提，应当向被考评者就评语进行说明解释。　　8、360°考核法、公正地对被考评者的工作进行评价，这些因素都会降低考绩的信度、考核，由于考评的主体是主管领导、适应性)，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，FDM）。因此：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法、小结　　并非任何企业都能实施绩效考核管理。　　3，如考核项目的数量和程序，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，提供今后努力的参考意见等等，一定程度上影响着绩效考核的公正性。　　3、结果公开原则　　考绩的结论应对本人公开、客观考评的原则　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，也能消除被考评者心理上不必要的压力。　　1。 [编辑本段]企业实施绩效考核应具备的条件
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物、及。考绩不严.按考评时间分类 ，也最有可能反映真实情况、叙述法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例。　　（1）主管考评，PCM）。这种方式体现了考评的民主性。为了提高考绩的信度。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale：可分为日常考评与定期考评、人力资源整合，应根据工作成绩的大小，通过同事评价。　　（1）日常考评；要有严肃认真的考核态度，工作上存在的不足和缺陷是什么、企业成熟期　　发展速度减慢，而且还会产生消极的后果、差别的原则　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限：在进行考核时。　　（2）自我考评，有赏有罚、销售额和成本这些能带来成果的结果指标；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，其对企业的促进作用减弱，可以使被考核者了解自己的优点和缺点：在考核时。　　3，都必须由被考评者的“直接上级”进行，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，针对不同的考评评语在工资。指对被考评者的出勤情况。指按照一定的固定周期所进行的考评。　　6。其原理是，如年度考评：是一种较为常用的排序考核法；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等、反馈的原则　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人、奖金等方式同物质利益相联系，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己、中。一般选择一些有代表性的员工。而且还必须通过工资，处于成长期、好坏，以人治为主，此时、严格原则　　考绩不严格。　　2，这时围绕企业战略目标，经营战略目标得到确定：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者、客观，然后在考核时点上（每季度、光环效应。　　2
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要解决很简单一各部门的工作任务有懂事会研究决定二各部门负责策划安排自己的营运三质检负责反馈各部门的真实工作情况，和进度。所以确实有点干涉人家内部的问题首先这个提议就是有问题的】很简单制定下半年的目标本来就是高层的事情干嘛要牵扯都员工第二监督小组我认为工作性质应是
监督各部门工作中存在的问题并提出整改的方案和建议，维护公司的各项制度
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实行新的绩效考核 强化优质服务意识
17:21:27来源：湖南民生网作者：雷勇 江昭纯
刘承福编辑：龚颖
桂阳人社局医疗生育工伤保险站：
实行新的绩效考核，强化优质服务意识
为了充分调动工作人员的积极性、创造性，促进工作人员的工作作风、工作纪律和服务态度的转变，强化优质服务意识。近日，桂阳县人社局医保站出台了新的综合绩效考核方案，该考核方案以德、能、勤、绩、廉为考核内容，以岗位责任目标管理为核心，以量化考核为主要形式。通过平时考核和年终考核相结合，客观、公平、公正对工作人员绩效进行考核。其具体实施办法是：一是学习文件领会精神、成立考核领导小组。组织干部职工认真学习中央&八项规定&和省、市有关文件及上级业务主管部门的文件精神。要求全体干部职工严肃组织纪律，以更加积极主动的工作态度、更加求真务实的工作作风，齐心协力，做好医保工作。二是确定考核内容及等级、建立督查考核机制。具体考核内容分为&出勤情况、工作业绩、作风与效率、廉政建设&等方面。考核总分为100分，其中出勤情况20分，工作业绩40分，作风及效率30分，廉政情况10分，另设奖励附加20分，年终考核后计入总分。90分以上为优秀，80&90分的为称职(合格)，60&80分的为基本称职(基本合格)，60分以下的为不称职(不合格)。为强化职能工作监督力度，确保督查考核取得实效，该局医保站每天明确1名班子成员和1名中层干部组成督查组，对各股室(窗口)进行不定时巡查与明察暗访，通过日考核、周统计、月通报的方式，使各项工作达到&以督促干，以考促干&的效果，形成了&敢想敢干、说干就干、干就干好&的良好工作氛围。三是召开会议评议业绩。在每个月末召开绩效考核工作评议会，同时由各分管领导、股室(窗口)负责人互相评议,然后由主要负责人进行点评。通过大会评议,反映出绩效目标完成进度,评出工作中存在的问题和差距,议出今后工作中要采取的方法和措施，推动各项工作的落实。
该局医保站综合绩效考核管理办法实施以来，职工的上班纪律，工作作风，工作效率，服务态度有了很大的改善，服务意识大大加强。截止到目前，该局医保站共征缴保险基金500万元;报账审核做到了日结日清，当天报账当天可以支付;特殊门诊审核，严把资料审核关，杜绝骗保行为;工作人员没有发现迟到早退现象，受到办事人员的高度好评。
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绩效考核如何实施更有效
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如何对研发人员进行绩效考核?
　　作者：不详　　　来源：网络
　　公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。
　　面对考核，老王一筹莫展
　　朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：
　　考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；
　　企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；
　　如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；
　　绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360&等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。
　　正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?&&，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。
　　一、研发人员绩效考核需要建立的原则
　　1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
　　绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。
　　2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
　　许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。
　　3、绩效考核系统的设计尽量客观
　　在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的&你好、我好、大家好&和&轮流坐庄&的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。
　　4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
　　绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。
　　二、研发型公司绩效管理体系设计思路
　　考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。
　　示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引
　　通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。
　　示例二关键业绩指标对战略目标的驱动
　　当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。
　　三、研发型公司绩效管理体系的解决方案
　　研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。
　　1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核
　　有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：
　　示例三
　　基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。
　　2、基于研发业绩的绩效管理体系设计
　　跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。
　　研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：
　　示例四基于业绩的研发人员绩效考核
　　研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。
　　3、研发人员项目提成的积分制
　　研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。
　　在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：
　　表五项目工时考核表
　　根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。
　　当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。
　　四、研发人员绩效考核的实施效果
　　我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。
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课程目标：学习绩效考核与管理系统介绍，掌握绩效管理的周期和操作掌握如何依据公司战略进行规划，拟定公司目标，掌握战略规划工具掌握利用平衡计分卡工具，制定公司层面上的指标掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；&现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结执行KPI与绩效评估与改善掌握绩效管理的核心，订定高效能的绩效指标识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧掌握绩效谈话和辅导的方法，具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈掌握绩效考评的基本原则，掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的方法课程特色：针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。学员对象：授课时数：2天12小时（9：00-12:00&13:30-16:30）课程大纲第一单元：战略性绩效管理与考核系统导入一. 绩效考核管理的认识绩效管理的新思维与基本概念认绩效考核的意义、目的与用途绩效管理过程中的重点问题基于战略的绩效考核系统发展二. 为何需要进行绩效考核？与战略的形成为人事管理的基础进行人力资源发展创造绩效导向的企业文化鼓励人人全力以赴以薪酬和赞美奖励员工的成就持续提高绩效标准创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境建立并奉行明确的企业价值第二单元：战略面的目标制定与规划（目标管理）一. 战略目标管理的内涵战略目标管理的含意与价值组织营运目标VS组织使命/愿景/价值部门业务/目标VS部门任务/业务内容个人业务/工作目标VS个人职务说明企业实施目标管理成功要素分析二. 战略目标拟定与规划战略规划的整体架构战略规划的方式与实务操作使命、理念、愿景、目标、策略的关系总体战略/事业部策略策略各职能战略与部门目标战略的几个层次:公司层、业务层、职能层公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力任务二----从公司战略到业务战略任务三----从业务战略到职能战略任务四----确定公司一级目标：年度、季设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）公司一级KPI评审三. 战略目标规划技巧与工具市场环境分析竞争对手分析SWOT整合分析与对策矩阵业务优先性评价：吸引力―竞争力分析策略议题与策略评估基于价值链的业务模型绩效管理与战略规划之整合目标管理工具平衡计分卡管理工具四. 战略目标的分解与展开目标包含的核心内容目标设定五大步骤与程序目标设定具体化、定量化方法目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）&如何针对不同职位进行目标分解制定目标完成行动的计划之步骤整体目标体系化、彻底化第三单元：战略导向的绩效考核与管理一. 战略面的绩效考核-平衡计分卡管理客户面KPI财务面KPI内部流程面KPI员工学习成长面KPI二. 绩效考核与管理的三大重点：Direction方向Goal目标Indicators指针三. 主要绩效指针(KPI)的两大方向结果指针行为指针四. 绩效考核中部门考核与岗位考核相结合各门岗位职责的定位于公司KPI的关系公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位部门业务重点。&确定业务标准。&确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。指标设定拟定细部目标达成之计划确认目标之绩效评估标准确认后续之行动方案各职位KPI的制定及操作个人绩效目标订定的SMART原则KPI设定五大步骤与程序KPI设定具体化、定量化方法KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）&如何针对不同职位进行目标分解制定KPI制定目标完成行动的计划之步骤工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）计划执行之控管执行结果之评估第四单元：绩效考核评估与面谈技巧一. 绩效评估过程-----观察行为了解绩效行为观察行为观察的意义认识行为行为和判断行为观察行为/绩效资料来源行为/绩效资料来源如何进行行为观察二. 绩效评估过程-----反馈绩效反馈的八步模拟实战演练向部属说明绩效回馈的目的、正面肯定及感谢部属『好』的表现、向部属说明需要改善的绩效指标或行为、与部属共同讨论绩效落差的原因、共同讨论所需要的支持与资源、共同讨论绩效改善与个人发展计划、共同承诺感谢与激励&反馈/辅导对话流程反馈/辅导的误区和事实三. 订定部属发展计划四. 绩效评估的盲点与因应对策五. 绩效面谈技巧&绩效面谈的原则&绩效面谈的步骤&面谈的注意事项&掌握STAR的技巧六. 绩效面谈的注意事项在言语性沟通上之注意事项评价结果应具体对评价结果之处理通过问题解决方式建立未来绩效目标了解员工防卫行为七. 绩效与潜力评鉴(Skill&Inventory)界定必须提升之绩效兼具过程（行为）与结果的评估分析绩效落差之原因选择提升之优先次序分析动机、技能、与意愿的欠缺员工改善计划精彩见证-台湾刘成熙老师本课程最受欢迎授课企业（部分选录）1 浙江华友钴业股份有限公司 目标管理与绩效管理 ************2 凯德置地（中国）投资有限北京公司 年度经营目标与策略规划 ************3 凯德置地（中国）投资有限上海公司 年度经营目标与绩效管理 ************4 凯德置地（中国）投资有限成都公司 年度经营目标与绩效管理 ************5 凯德置地（中国）投资有限广州公司 年度经营目标与绩效管理 ************6 和硕联合科技股份有限公司 目标管理实务 ************7 和硕联合科技股份有限公司 目标管理实务 ************8 中信银行信用卡中心 目标管理、计划控制与绩效考核 ********-219 网尚文化 战略KPI制定及分解 ********-1410 柏歌（江门）管道供暖设备有限公司 与绩效管理 ************11 富士康科技集团 KPI设定与绩效管理 ********-1312 北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-总裁高级研修班 基于战略的绩效考核与 -813 新日电动车股份有限公司 目标管理与绩效考核 ************14 凯德置地（中国）投资有限公司 绩效管理 ************15 金瑞新材料科技股份有限公司 基于业绩导向的绩效管理与执行力&&&&&&&&&&&&&&&&&& -17号16 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 -23)号17 新加坡凯发集团（中国）有限公司 绩效管理 ************18 美的电压力锅公司 绩效指标分解与绩效面谈辅导技巧 ************19 光大银行海口分行 绩效管理与辅导技巧 -30日20 中国移动通信集团湖南有限公司湘潭分公司 目标管理与计划落实 ********-1121 捷普电子（广州）有限公司 部属指导与辅导技巧 ********-1422 中检集团福建公司 绩效管理与绩效面谈技巧 ********23 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 日24 中国银行海南省分行 《双赢的绩效面谈》 -10号25 三一重工股份有限公司 目标管理 日26 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 日两岸三地著名实战管理培训台湾刘成熙老师-2013年最新简介通用版讲师介绍：刘成熙老师姓名：刘成熙&学历与现职：台湾政治大学法律系毕业，MBA&&&出生：日&&台湾经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。简要介绍台湾刘成熙老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略及市场，以及人力资源)，9年管理咨询与培训功底，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，让学员产生行动带领企业再创佳绩）。品牌知名度：中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前25名以内。演讲与授课专题：&企业战略管理与策略规划年度经营计划制定与执行与之道与统御艺术卓越&情境领导打造卓越企业MTP中高层干部管理技能提升（12大模块）企业内部讲师培训TTT(初中高)跨部门沟通技巧#管理沟通技巧问题分析与决策方法商务演讲与呈现技巧-金字塔原理双赢商务谈判技巧部属培育与在职OJT目标管理与绩效考核卓越绩效管理实务绩效面谈与辅导技巧&招聘与面试技巧80&90&后员工管理技巧KPI制定与推动&战略KPI制定与目标分解高效能人士的七个习惯创新思维&系统思维&金字塔逻辑思维高绩效#冲突管理企业教练技术&基于教练技术的辅导技巧非人力资源经理人的人力资源管理高端客户营销心理学与沟通技巧顾问式销售与大客户销售技巧市场营销策略与销售技巧&授课方式启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享讲师风格透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合客户点评两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中国一汽、碧桂园、富士康科技集团等上千家企业）及学员的认可和好评。主要专长与经验：谈判策略拟定与规划；企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动；人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推；市场营销与规划，企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合；领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。在咨询辅导方面：对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动；人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，市场规划等都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。在企业培训方面：MTP、领导力、执行力、客户服务、商务谈判技巧、大客户销售技巧、问题分析与决策、企业战略管理与策略规划等等中高端课程为主刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。部分培训现场台湾刘成熙老师服务客户及授课企业（事实胜于雄辩）：特大国企及事业单位：中海石化/中国海洋石油股份公司/深圳计量质量检测研究院/南车集团/铁道部团中央/深圳团市委/深圳市龙岗区政府/中国航天集团/中国纺织集团/华南理工大学MBA/国家新媒体产业基地/株洲南车时代股份有限公司/武警广东总队医院/上海航天技术研究院/中粮集团/广州中交四航局/中国商检福建公司/龙岗区人民政府/淮安经济开发区经济发展总公司/北京交通大学汽车营销EMBA/北京中视科华总公司/清华大学远程长春中心高级工商管理营销总监班/中科院知识产权投资有限公司/深圳市水务（集团）有限公司客户服务分公司/东莞市轨道交通有限公司/广州市地下铁道总公司运营事业总部通号中心银行金融系统：中国建设银行股份有限公司(广西区分行/广州分行/昆明分行）；中国工商银行(佛山分行/顺德分行/佛山容桂支行/顺德高明支行)/杭州西湖支行)；深圳发展银行总行及各地分行（深圳总行/深圳分行/佛山分行/广州分行/珠海分行/武汉分行/济南分行/杭州分行/天津分行/北京分行/青岛分行/大连分行/宁波分行/温州分行/成都分行等；中信银行深圳信用卡中心；兴业银行总行以及（呼和浩特分行/西安分行/兴业银行太原分行/武汉分行/总行会计部/兴业银行总行各分行业务部总裁）/广发银行总行以及（北京分行/江苏分行/珠海分行/广发河南分行/广州分行）；/中国邮政储蓄银行（九江分行/深圳分行/中国邮政储蓄银行沈阳分行）；/广州农村商业银行/农业银行股份有限公司佛山分行/深圳威豹金融/中国光大银行海口分行/武汉天门城区信用联社/山西中行财富管理中心/中国银行海南省分行/交通银行苏州分行/交通银行珠海分行/浙江稠州商业银行股份有限公司/中国平安银行（深圳/上海信用卡中心）/招商银行深圳/晨星资讯（深圳）有限公司证券基金保险行业：安信证券/世纪证券深圳总部（南昌等营业部）/广发证券总部（西安/中山/广州/等营业部）天成学院/招商证券/平安保险集团/招商基金/中山证券/招商基金/广发证券珠海分公司/广州证券/广发证券佛山公司/方正证券股份有限公司/信达奥银基金/恒安标准人寿保险有限公司/华泰财产保险股份公司汽车行业（汽车制造，汽车营销）等：东南汽车/上海一汽集团/上海通用汽车/上海通用汽车金融有限公司/北京万源金德汽车密封制品有限公司/长春一汽集团/上海世博会上汽集团-通用汽车馆/中国一汽集团/福田汽车/宝马集团/南车集团/一汽解放汽车有限公司/郑州日产/一汽光阳转向装置有限公司/长春富维-江森自控/云顶汽车部件股份有限公司/三一车身有限公司/北汽福田营销公司/一汽-大众销售有限责任公司/宇通客车/郑州宇通客车股份有限公司/江铃汽车股份有限公司销售服务分公司/东风日产乘用车有限公司/一汽-大众汽车有限公司佛山公司房地产业及家装工程建筑行业：凯德置地（中国）投资有限-新加坡凯德置地（上海/成都/广州/北京）/星河湾地产股份公司/深圳星河地产/深圳市洪涛装饰股份有限公司/上海臣信房地产经纪有限公司/上海房屋权证代理有限公司/燕加隆集团--全球综合建材/中国房产信息集团/中国旅游地产集团/易居（中国）控股有限公司/华侨城企业集团/深圳万科企业股份有限公司/招商房地产有限公司/碧桂园集团总部以及沈阳公司/金地集团/吉林建院工程建设监理咨询有限公司/广东腾越建筑工程有限公司/霍高文建筑系统（广州）有限公司/佛山市惠泉建陶有限公司/成都世行投资有限公司/易居中国房地产学院/富力地产（广州）/广东展丰展汇房地产有限公司/九龙仓集团/广东鸿森集团有限公司/香港路劲集团-苏州隽御地产公司/成都正基置业/珠海华发水郡/珠海华发房地产营销/天河城集团/佛山兆锐房地产有限公司/广东鸿高建设集团有限公司/杭州百大集团股份有限公司/四川汉龙集团有限公司/深圳市益田集团股份有限公司/百大集团股份有限公司/深圳市华耀房地产有限公司/北京振冲工程股份有限公司/和记黄埔卧龙南地产（大连）有限公司/广东广物房地产开发有限公司/深圳广容丰投资发展有限公司/乐家（中国）有限公司重型机械设备制造：湖南省三一重工股份有限公司/江苏牧羊集团/重庆银钢企业集团/野宝车料工业（深圳）有限公司/杭州西子奥的斯电梯有限公司/上海欣荣实业/诺而达热交换器(中山)有限公司/重庆拉法基水泥/上海电气电站设备有限公司/西安陕鼓动力股份有限公司/佛山正大机电配套有限公司/浙江盾安机电科技有限公司/浙江华大股份有限公司/扬州牧羊集团/沈阳三一重型装备公司/力野精密工业（深圳）有限公司/北京松下/浙江盾安机电科技有限公司/西子浮信科技有限公司/深圳LN科技/柏歌（江门）管道供暖设备有限公司/&松下.万宝压缩机有限公司/日立电梯（中国）广州，山东/中联重科中旺公司/深圳市银宝山新科技股份有限公司/欧文托普阀门系统（北京）有限公司/小松（中国）投资有限公司烟草和电力业(电厂/电网/电力局)：四川绵阳卷烟厂/玉溪红塔集团/贵州烟草局/广东核电集团/广东大亚湾核电运营管理有限公司/贵州电力/兰州电力/广西电网/广西百色供电局中国南方电网/国家电网/南京供电局/国投甘肃小三峡发电有限公司/广西电网田阳公司&邕宁供电公司/江西省电力公司/中国电力科学研究院/江苏林洋电子公司/太仓港协鑫发电有限公司/贵定卷烟厂/华能南京金陵发电有限公司/许继集团/广东省粤电集团有限公司沙角C电厂新能源，新材料行业：江苏新日电动车股份有限公司/金瑞新材料科技股份有限公司/湖南湘钢梅塞尔气体产品有限公司/无锡睿泰科技有限公司/爱默生网络能源有限公司/常州天合光能有限公司/欧普照明上海公司/深圳中电投资股份有限公司/昆山龙腾光电有限公司/浙江华友钴业股份有限公司/阿克苏诺贝尔涂料(廊坊)有限公司/佛山澳美铝业有限公司/新加坡凯发集团/广东九丰集团有限公司/建滔化工集团/上海超日太阳能科技股份有限公司/万绿达集团/云南驰宏锌锗股份有限公司/优美科管理(上海)有限公司/四川汉龙集团有限公司/亚荣源科技（深圳）有限公司/大金氟化工（中国）有限公司广州分公司/中海油国际贸易有限公司石油天然气互联网信息软件及传媒印刷产业：深圳市腾讯计算机系统有限公司/腾讯科技（深圳）有限公司/中航信息技术股份有限公司/东莞市东信网络技术有限公司/北京网尚文化/软通动力深圳分公司/广州市天维数码技术有限公司/上海格源信息科技有限公司/聚友实业（集团）有限公司/深信服科技有限公司/裕同集团/福瑞博德软件开发（深圳）有限公司/深圳市华信图文印务有限公司/东莞虎彩集团/深圳联友科技有限公司/万国思迅软件/深圳市康索特软件有限公司/深圳市珍爱网信息技术有限公司/深圳市裕同印刷股份有限公司/广东南方都市报经营有限公司/吉林声广传媒有限责任公司/杭州泰联科技有限公司IT通信业（移动/电信运营商，手机制造等）：中国电信深圳/中国移动福州公司/中国移动福建南平公司/中国移动通信湘潭公司/中国移动南宁公司/国电信九江公司/中国移动四川绵阳公司/中移动四川雅安公司/中国移动广州公司/中国移动&广东公司客户服务（佛山）中心/中国网通太原/深圳市中兴通讯股份有限公司/深圳桑菲集团有限公司/佳能（中国）有限公司/温州市有线广播电视网络中心/大地通讯集团/中-V|移釉叫愎/世强电讯有限公司/福建移动福州公司/福建移动南平公司/金利手机/深圳雨尔科技股份有限公司/&深圳天音通信发展有限公司/广东欧珀移动通信有限公司/&济南捷康通讯器材有限公司/深圳市华成峰实业有限公司/深圳市穗彩科技开发有限公司/莱尔威通讯（深圳）有限公司高科技行业（电子设备制造等）：富士康科技集团（深圳、上海、北京、烟台、太原、晋城、杭州、苏州、武汉）汉达集团/昆达集团/顺达/光宝集团/万达利集团有限公司/斯比泰电子（深圳）有限公司/德赛电子集团有限公司/奇美电子股份有限公司/建兴光电广州有限公司/深圳世强电讯/盛凌实业（深圳）有限公司/普诚科技（深圳）有限公司/顺德科威电子厂/鑫茂科技（深圳）有限公司/深圳振华富电子有限公司/日东电子（深圳）有限公司/德之杰电子（深圳）有限公司/东莞富华电子有限公司/兄弟工业（深圳）有限公司/德赛集团-蓝微电子/上海璨宇光电有限公司/亚源科技股份有限公司/和硕联合科技股份有限公司/傲天信息技术(深圳)有限公司/步步高电子集团/中国长城计算机集团有限公司/康佳集团股份有限公司/深圳华为技术服务有限公司/万达利集团有限公司/环达电脑(上海)有限公司/厦门TDK有限公司/贝迪(中国)有限公司/惠浦电子（深圳）有限公司/北京中钞/广州金升阳科技有限公司/广东达进电子科技有限公司/深圳市华星光电技术有限公司/捷星显示科技（福建）有限公司/惠州市华阳多媒体电子有限公司/深圳市共进电子股份有限公司/捷普（广州）电子有限公司/柯尼卡美能达咨询（深圳）有限公司/爱德万测试（苏州）有限公司/惠亚集团/翔德电子科技(深圳)有限公司家电制造业：美的集团/河南省新飞电器企业集团/艾美特电器/美的集团环境电器事业部/美的厨具/志高空调/广东东菱P琴集F/四川长虹电器股份有限公司/东芝家用电器（佛山/南海）公司/三菱电机空调影像设备（上海）有限公司/广东科龙电器股份有限公司/兄弟工业深圳有限公司/美的呼叫中心/方太集团/厦门长塑实业有限公司/宁波方太营销有限公司/美的电热电器制造公司/美的电压力锅公司/TCL电器销售有限公司/惠阳东美音响制品有限公司/欧普照明电器（中山）有限公司/深圳航嘉电器公司/亚荣源科技（深圳）有限公司/零售服务（商超连锁）与物流业：西部联合物流有限公司/中集集团/南方中集/广东龙邦物流有限公司/顺丰速运集团/永旺商业集团/深圳永旺商业有限公司/天虹商场/广东吉之岛商贸百货有限公司/深圳联合船舶代理有限公司深圳西部联合物流有限公司/广州新科安达后勤/新世界百货集团深圳市农产品股份有限公司/群光实业（武汉）有限公司/嘉旺餐饮连锁有限公司/青岛中远物流有限公司/广州风神物流有限公司/厦门豪客来管理有限公司/长沙嘉丽购物有限责任公司/上海景鸿（集团）有限公司&/杭州中艺实业有限公司/深圳市路迪斯达供应链管理有限公司/香港千和船务（集团）有限公司/航空业：深圳航空/海南航空/南方航空/海南航空/上海航空/东方航空/深圳汉莎航空技术有限公司/广东省机场管理集团公司/上海航天技术研究院/北京博维航空设施管理有限公司/广州航新航空科技股份有限公司/药业/食品/酒业：深圳市海王生物工程股份有限公司/深圳市太太药业股份有限公司/深圳市海王星辰医药有限公司/帝斯曼（中国）有限公司/上海医药集团/佳口食品(中国)有限公司/旺旺集团/青岛国风药/中粮集团黄海粮油工业（山东）有限公司/深圳三九医药/河北神威药业集团/北京顺鑫农业发展集团有限公司/圣皮尔大中华精品酒业/泰山啤酒/广西凤糖生化股份有限公司/华润雪花啤酒（乐山）有限责任公司服装业：中F/兆文服b深圳有限公司/上海彬彬服饰/七匹狼集团股份公司/湖南圣得西西服/安踏集团/宝胜国际（控股）集团有限公司/安踏贸易/深圳市领跑体育用品有限公司/上海西文服饰有限公司/广州环亚制衣有限公司/深圳钰浚集团/深圳市洪涛装饰股份有限公司/报喜鸟集团有限公司珠宝/化妆品/奢侈品等行业周大福珠宝金行(武汉)有限公司/周大福珠宝金行（深圳）有限公司，DBE珠宝，浙江欧诗漫集团有限公司咨询顾问客户;陆海交通事业股份有限公司顾问神广电信股份有限公司顾问宏巨建设股份有限公司顾问来阳实业集团顾问真王J咖啡连锁事业顾问汕头超声印制版顾问&&六西格玛与精益生产项目龙邦物流顾问&&&&年度经营规划与人力资源项目总顾问力野精密制造深圳有限公司顾问&年度经营规划与人力资源项目富华子东莞有限公司&&&&&人力资源管理项目总顾问佛山澳美铝业有限公司顾问&&&&&薪酬管理与绩效管理项目总顾问新世界百货集团&&&&&&&&&&&&&&&企业文化构建与提炼项目总顾问东信网络控股股份有限公司&&&&&市场战略与组织咨询项目总顾问专业服务资讯：讲师博客网址&&.cn/szmccarthy助理博客网站&&http://zenglinghua.chinavalue.net/授课视频空间&&&/niche2008&新浪微博地址&&&/szmccarthy
曾经咨询和服务过的部分公司
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　　中海石化/中国海洋石油股份公司/深圳计量质量检测研究院/南车集团/铁道部团中央/深圳团市委/深圳市龙岗区政府/中国航天集团/中国纺织集团/华南理工大学MBA/国家新媒体产业基地/株洲南
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